利益実現管理

利益実現管理（BRM）、またはベネフィットマネジメント、ベネフィット実現、プロジェクトベネフィットマネジメントは、望ましい変化をもたらすために時間とリソースをどのように投資するかを扱う、視覚的なプロジェクト管理手法です。BRMは、組織による調達、プロジェクト、プログラム、ポートフォリオへの投資を管理するために使用され、さまざまな国や業界でプロジェクトの成功率を高めることが示されています。[1] [a]

BRMの普及は1995年に英国で始まりました。スコティッシュ・ウィドウズ社がプロジェクトマネジメントハンドブック（当時は「ベネフィット・リアライゼーション」）の一部としてベネフィット・リアライゼーション・マネジメント手法[3]を作成し、全社的に導入したのです。英国政府がプログラムに対する標準化されたアプローチである「成功するプログラムの管理（MSP）」[4]にBRMを組み込んだことで、英国におけるBRMの普及は加速しました。

定義

利益実現マネジメントには主に4つの定義があります。[要出典]

最初の定義は、ベネフィット・マネジメントを組織変革プロセスとして捉えることです。ベネフィット・マネジメントは、「ITの活用から生じる潜在的なベネフィットが実際に実現されるように、組織化と管理を行うプロセス」と定義されています。[5]

2つ目の定義は、ベネフィット・マネジメントをプロセスとして捉えています。ベネフィット・マネジメントは、プロジェクトマネジメント協会（APM）によって、ビジネスベネフィットの特定、定義、計画、追跡、そして実現と定義されています。[6]

3つ目の定義は、この概念をプロジェクトマネジメントレベルに適用することです。プロジェクト・ベネフィット・マネジメントとは、「事前に定義されたプロジェクト・ベネフィットを実現するために、プロジェクトマネジメントのメカニズムによって生じる組織内の変化とその結果の開始、計画、組織化、実行、管理、移行、および支援」と定義されます。[7]

最後に、利益実現管理は、最も価値のある取り組みを確実に実施することで、戦略計画と実行の間の「ギャップを埋める」ように構成された一連のプロセスとして認識されています。 [1]

プロセス

BRMプロセス[8]
  • 投資成果を特定する
  • 各結果に対する利益測定を定義する
  • 意思決定のための定量的な根拠を得るために、現在の利益測定データを収集する
  • この投資に合わせたBRMアプローチに同意する
  • メリットを実現するために必要な新しい機能や変更された機能を計画する
  • 能力を創出または変更するために必要な変更を行うために必要な投資を計画する
  • 無駄を削減し、リソース、リスク、コスト、品質、時間を許容できるレベルに保つために計画を最適化します。
  • 計画を実行する
  • 計画の実施が給付指標に与える影響を確認し、洞察を活用して改善する
  • 計画完了後、BRMが引き続き機能を維持し、メリットを実現できるようにします。

BRM プラクティスは、プロジェクトの成果とビジネス戦略の整合性を確保することを目的としています。

価値を創造し、維持するためには、投資ライフサイクル全体を通して、投資効果を積極的に管理する必要があります。投資内容の明確化と選定から、プログラムのスコープ設定と設計、能力構築のためのプログラムの提供、その能力を活用するために必要な事業変革の実行、そして結果として得られた資産の運用と最終的な廃棄まで、すべてにおいて管理が必要です。しかし残念ながら、これが実現されることは稀です。

—  APM福利厚生管理特別利益団体[9]

BRMにおいて、成果とはステークホルダーが重要と認識した変化であり、戦略的または非戦略的である可能性があります。ベネフィットとは、変化による測定可能なプラスの影響です。デメリットとは、変化による測定可能なマイナスの影響です。[8] BRMを成功させるには、責任ある人材、適切な対策、そして積極的な管理が必要です。

すべてのプロジェクトマネジメント手法と同様に、BRMには明確な役割と責任、プロセス、原則、そして成果物があります。主な役割は、ベネフィットオーナー（すなわち主要な受益者）が変更によって期待されるベネフィットを特定、計画、レビューするのを支援するビジネス変更マネージャー（BCM）と、信頼性の高い機能を期限通りに予算内で提供するプロジェクトマネージャーです。[10] 一般的なBRMプロセスについては、ここでは割愛します。

投資成果を特定するために、成果マップ（成果連鎖[8] 、便益依存ネットワーク[11]、便益マップ[12]とも呼ばれる）上に、関心のある成果を図式化して作成することができます。次のセクションを参照してください。この手法は、成果とそれらの関係性を1ページにまとめることで、目指すべき成果の合意形成を支援します。その結果、成果について合意が得られ、明確なコミュニケーションが可能になります。

その後、データは、各結果に対して個別に、または適切なモデリング ツール内で取得できます。これには、それぞれに使用される利益測定、所有権と説明責任の情報、および実現管理をサポートするための情報が含まれます。

ベネフィットマッピング

ベネフィットマップやグラフの作成は通常、右から左へと行われます。達成しようとしていること（多くの場合、目標、戦略的成果などと呼ばれます）が出発点となり、中間成果を経て、左端にあるこれらの実現に必要な事柄へと進みます

便益依存ネットワーク

ジョン・ワードとエリザベス・ダニエルによる便益依存ネットワークモデリングスタイルを示す図

利益依存ネットワーク(BDN) には、マップ内に 5​​ 種類のオブジェクトがあります。

  • 投資目的: プロジェクトの焦点とそれが投資の推進要因とどのように関連しているかを定義する少数のステートメント。
  • 利点: 特定の個人または個人のグループにもたらされる利点。
  • ビジネスの変更: 利益を達成するためにビジネスに必要な変更。
  • 変更の有効化: ビジネスの変更を可能にするために必要な変更。
  • IS/ITイネーブラー：「特定された利益の実現をサポートし、必要な変更を実施するために必要な情報システムとテクノロジー。」[11]

ベネフィット依存関係マップ

ジェラルド・ブラッドリーによるベネフィット依存関係マップモデリングスタイルを示す図

利益依存マップ（BDM）にも、マップ上に5種類のオブジェクトがあります。

  • 境界目標: 試みられていることのビジョンをサポートする測定可能な最終目標。
  • 最終利益: 目的を達成する独立した利益 (相互に関連していない)。
  • 中間利益：「ステークホルダーによって肯定的であると認識される変化の結果」[12]
  • ビジネスの変化: ビジネスまたはビジネス環境の変化。
  • イネーブラー: 利益の実現を可能にするために開発または購入されたもの。

結果チェーン

ジョン・ソープによる結果チェーンモデリングスタイルを示す図

結果チェーンには、マップ上に4種類のオブジェクトがあります。[8]

  • 結果: 目指す結果。
  • イニシアチブ: 結果に貢献するアクションまたはアクティビティ。
  • 貢献: 取り組みが成果にどのように貢献すると期待されるかについての測定可能な説明。
  • 仮定: 組織がほとんどまたはまったく制御できない成果または取り組みを実現するために必要だと考えられるもの。

参照

注記

  1. ^ プロジェクトマネジメント協会（PMI）は、利益実現において高い成熟度を報告している組織は5社中1社に過ぎないと特定しました。[2]

参考文献

  1. ^ ab Serra, CEM; Kunc, M. (2014). 「ベネフィット実現マネジメントとプロジェクトの成功およびビジネス戦略の実行への影響」. International Journal of Project Management . 33 (1): 53– 66. doi : 10.1016/ j.ijproman.2014.03.011
  2. ^ プロジェクトマネジメント協会、「Pulse of the Profession」、PMI、ニュータウンスクエア、ペンシルベニア州、2014 年。http://www.pmi.org/Learning/Pulse.aspx
  3. ^ ラブ、ゴードン；ラクソン、チャールズ（1995年）「利益実現」スコティッシュ・ウィドウズ・プロジェクトマネジメント・ハンドブック。
  4. ^ OGC (2003) 「成功するプログラムの管理」、ロンドン、The Stationery Office。
  5. ^ Ward, John; Elvin, Roger (1999). 「ITを活用したビジネス変革を管理するための新たな枠組み」. Information Systems Journal . 9 (3): 197– 221. doi :10.1046/j.1365-2575.1999.00059.x. S2CID  36031754.
  6. ^ “What is Benefits Management? | Association for Project Management”. 2016年3月15日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2016年3月14日閲覧。
  7. ^ Badewi, Amgad (2016). 「プロジェクトマネジメント（PM）とベネフィットマネジメント（BM）の実践がプロジェクトの成功に及ぼす影響：プロジェクトベネフィットガバナンスフレームワークの開発に向けて」International Journal of Project Management . 34 (4): 761– 778. doi :10.1016/j.ijproman.2015.05.005.
  8. ^ abcd Thorp, J. (1998) The Information Paradox – realizes the business benefits of information technology、トロント、カナダ、McGraw-Hill。
  9. ^ APM Winning Heartsパンフレット（PDF）。プロジェクトマネジメント協会 - ベネフィットマネジメント特別利益団体。2011年。3ページ。[永久リンク切れ]
  10. ^ Badewi, Amgad; Shehab, Essam (2016). 「組織的プロジェクトベネフィットマネジメントガバナンスがERPプロジェクトの成功に与える影響：新制度理論の視点」International Journal of Project Management . 34 (3): 412– 428. doi :10.1016/j.ijproman.2015.12.002.
  11. ^ ab Ward, J. および Murray, P. (1997)、「福利厚生管理：ベストプラクティスガイドライン」、クランフィールド経営大学院、情報システム研究
  12. ^ ab Bradley, G. (2006)、「利益実現マネジメント - 変化を通じて利益を実現するための実践ガイド」、ガワー、ハンプシャー。
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