タスク・関係モデルは、ドネルソン・フォーサイスによって「リーダーシップ行動の大部分はパフォーマンス維持型と関係維持型に分類できるという記述的リーダーシップモデル」と定義されています。[1]タスク指向型リーダーシップと関係指向型リーダーシップは、状況によって結果が異なることが知られているため、しばしば比較されます。タスク指向型（またはタスク重視型）リーダーシップは、リーダーが特定の目標を達成するために、あるいは特定のパフォーマンス基準を達成するために実行する必要があるタスクに重点を置く行動アプローチです。関係指向型（または関係重視型）リーダーシップは、リーダーがチームメンバーの満足度、モチベーション、そして全体的な幸福に重点を置く行動アプローチです。
タスク指向型リーダーシップの資質
タスク指向型のリーダーは、目標を達成するために必要なタスク、あるいは一連のタスクを遂行することに重点を置きます。こうしたリーダーは、従業員のニーズに応えることよりも、具体的な目標を達成するために必要な段階的な解決策を見つけることに重点を置く傾向があります。彼らは多くの場合、必要な業務と役割を積極的に定義し、組織体制を構築し、チーム内の進捗を計画、組織化、そしてモニタリングします。[2]
タスク指向型リーダーシップの利点は、期限を守り、仕事を確実に完了させることであり、特に時間管理が苦手なチームメンバーにとって有効です。さらに、このようなタイプのリーダーは、仕事の遂行方法を深く理解しており、職場で必要な手順に焦点を当て、適切に仕事を委任することで、すべてがタイムリーかつ生産的に完了するように努める傾向があります。[3]
しかし、タスク指向のリーダーはチームの幸福に焦点を当てる傾向がないため、このアプローチは、モチベーションと保持の問題を引き起こすなど、独裁的リーダーシップの多くの欠陥に悩まされる可能性があります。[引用が必要]
関係性重視のリーダーシップの資質
人間関係重視のリーダーは、チームメンバーとその人間関係を支援し、動機付け、育成することに重点を置きます。このリーダーシップスタイルは、良好な人間関係と良好なコミュニケーションを育むことで、良好なチームワークとコラボレーションを促進します。人間関係重視のリーダーは、グループ内の全員の幸福を最優先し、関係者全員の個々のニーズを満たすことに時間と労力を費やします。これには、ボーナスなどのインセンティブの提供、職場や教室での紛争に対処するための仲介、チームメンバーとのよりカジュアルな交流を通して彼らの長所と短所を理解すること、競争的でない透明性の高い職場環境の構築、あるいは単に親しみやすく、励まし合うようなリーダーシップなどが含まれます。[2]
関係性重視型リーダーシップの利点は、チームメンバーがリーダーから健康状態を気にかけられる環境にいることです。関係性重視型リーダーは、高い生産性を築くには、個人が意欲を感じられる前向きな環境が必要であることを理解しています。個人的な葛藤、仕事への不満、恨み、さらには退屈さえも生産性を著しく低下させる可能性があるため、このようなタイプのリーダーは、人々を第一に考え、そのような問題を最小限に抑えます。さらに、チームメンバーは、必要に応じてリーダーがサポートを提供してくれることを知っているので、リスクを取る意欲が高まる可能性があります。[3]
関係重視のリーダーシップの欠点は、行き過ぎると、チームの連携の発達が実際のタスクや目標の達成を妨げる可能性があることです。
「人間志向」という用語は同義語として使われますが、ビジネスの場では、このアプローチは「従業員志向」と呼ばれることもあります。[2]
タスク指向型リーダーシップ vs. 関係指向型リーダーシップ
1940年代には、リーダーシップに関する研究は、個々のリーダーシップ特性を特定することから、特定のリーダーシップ行動（主にタスク指向型リーダーシップと関係指向型リーダーシップ）の影響を分析する方向に進み始めました。[4]
以下の表は、タスク指向のリーダーシップ スタイルと関係指向のリーダーシップ スタイルを比較したものです。
| タスク指向 | 関係重視 |
|---|---|
| 仕事の円滑化を重視 | 交流促進に重点を置く |
| 構造、役割、タスクに焦点を当てる | 人間関係、幸福、モチベーションに焦点を当てる |
| 望ましい結果を生み出すことが優先事項 | 良好な関係を築くことが最優先事項 |
| 目標設定と目標達成のための明確な計画を重視 | チームメンバーとチーム内のコミュニケーションを重視 |
| スケジュールと段階的な計画の厳格な使用、および罰則/インセンティブシステム | コミュニケーションの促進、カジュアルな交流、頻繁なチームミーティング |
タスク指向型リーダーシップと関係指向型リーダーシップの効果を判定しようとする研究からは、さまざまな結論が出ています。タスク指向型リーダーシップの方が生産性が高いことを示す研究もあれば、[5]関係指向型リーダーの方がグループ効力感が高いことを示す研究もあります。[6]
しかし、関係性重視のリーダーシップは、グループ内の結束力を高め、チーム学習を促進するという共通の知見があります。[5] [6] [7]また、関係性重視のリーダーシップは個人への影響力が強く、自己効力感にプラスの影響を与えることも示されています。[8]
フィードラーは、1993年にコンティンジェンシーモデルに関する著書の中で、これら2つのリーダーシップスタイルにおける配慮の強みを強調しました。[9]フィードラーは、タスク指向のリーダーは、物事が確実で、未知数が少なく、影響力と権力が大きい場合に最も配慮を発揮できると指摘しました。[10]さらに、タスク指向の人は、タスクの完了を第一に重視し、チーム内の人間関係を二次的に重視します。[10]より関係性指向のリーダーは、「ある程度の不確実性が存在する場合」に配慮を発揮します（p. 334）。[10]実際、関係性指向の人は、不確実な状況においてチームメンバーに働きかける傾向があります。[10]
2006年に実施されたメタ分析（Burke et al., 2006）では、幅広い理論的・実証的研究を統合し、タスク指向型リーダーシップと関係性指向型リーダーシップの特性を「構造の構築」「配慮」「エンパワーメント」といったサブグループに細分化するなど、リーダーシップ行動の影響を複数の側面から検証しました。主要な分析では、タスク指向型リーダーシップと関係性指向型リーダーシップ行動が、チームの有効性、生産性、学習・成長といった成果に及ぼす影響について調査しました。その結果、タスク指向型リーダーシップと関係性指向型リーダーシップは、チームの有効性に対する認識は比較的類似しているものの、実際のチーム生産性は、関係性指向型チームの方がタスク指向型チームよりも高いことが示されました（それぞれ8%と4%の増加）。[7]
また、リーダーをよりタスク指向的であると認識しているグループは、より高いレベルのタスク達成を達成するという理論もあります。[6]
リーダーシップ代替理論
フォーサイスによれば、リーダーシップ代替理論は「リーダーの必要性を減少または排除する要因の概念分析」と定義されています。[1]リーダーは、対人関係の育成、タスクの調整、組織の立ち上げに重点を置く行動が、あらゆる状況で必要ではないことに気づくかもしれません。カーとジャーミエの研究では、グループメンバー、タスク、組織の特定の特性など、状況要因によっては、タスク指向型または関係指向型のリーダーシップ行動の必要性が否定される可能性があることが示されています。[11]
「専門的」志向を持つメンバーや、必ずしもグループ報酬を重視しないメンバーで構成されるグループは、タスク指向と関係指向の両方のリーダーシップを中和または否定する可能性があります。また、高度な訓練を受け有能な個人、あるいは独立性を求める個人は、リーダーがタスク調整に重点を置くことを要求しないかもしれません。[11]
タスクが明確で定型的であり、「方法論的に不変」である場合、あるいは達成度に関する自動的なフィードバックを伴う場合、タスク指向のリーダーシップは不要となる可能性がある。さらに、タスク自体が本質的に満足感を与える場合、関係性指向のリーダーシップ行動の必要性がなくなる可能性がある。[11]
最後に、タスク指向型リーダーシップは、いくつかの組織特性によって中和／否定される可能性があります。具体的には、形式的な環境、柔軟性のない構造、特定のスタッフ機能、結束力のある作業グループ、リーダーのコントロール外にある組織的な報酬、そしてリーダーとメンバー間の物理的な距離です。組織的な報酬、結束力のある作業グループ、そして物理的な距離といった特性は、関係性指向型リーダーシップスタイルの必要性を否定することも示されています。[11]
フィードラーコンティンジェンシーモデル
フィードラーのコンティンジェンシーモデルでは、タスク指向のリーダーシップと関係指向のリーダーシップのどちらが状況に適しているかは、次の 3 つの状況要素によって決まると主張しています。
- リーダーとメンバーの関係は、リーダーと部下の間の相互信頼、尊敬、信頼の度合いを指します。
- タスク構造。グループ タスクがどの程度明確かつ構造化されているかを示します。
- リーダーの地位の力とは、リーダーの地位自体に内在する力を指します。
リーダーとメンバーの関係が良好で、タスクが高度に構造化され、リーダーの地位が高い場合、その状況は「好ましい状況」とみなされます。フィードラーは、LPC（最も好まれない同僚）の低いリーダーは、極めて好ましい状況や好ましくない状況でより効果的であるのに対し、LPCの高いリーダーは、好ましい状況が中程度の状況で最も効果的なパフォーマンスを発揮することを発見しました。[12] 以下の表は、この理論の内訳を示しています。
| リーダーとメンバーの関係 | タスク構造 | リーダーの地位と権力 | 最も効果的なリーダー |
|---|---|---|---|
| 良い | 構造化された | 強い | タスク指向 |
| 良い | 構造化された | 弱い | タスク指向 |
| 良い | 非構造化 | 強い | タスク指向 |
| 良い | 非構造化 | 弱い | 関係志向 |
| 貧しい | 構造化された | 強い | 関係志向 |
| 貧しい | 構造化された | 弱い | 関係志向 |
| 貧しい | 非構造化 | 強い | 関係志向 |
| 貧しい | 非構造化 | 弱い | タスク指向 |
関連研究
1972年、フィードラーのリーダーシップ効果に関するコンティンジェンシーモデルの予測妥当性を検証するため、合計128名のアメリカ陸軍士官候補生を4人1組のグループに分けた実験が行われた。状況の好ましさに影響を与える変数を厳密に操作し、特定化したこの実験は、コンティンジェンシーモデルを強く支持する結果となった。[13]
異なる年齢層（高校低学年から大学レベル）のバスケットボール選手が、トレーニングと指導（課題指向型）行動と社会的支援（関係指向型）行動のどちらを好むかを調べる研究が行われた。分析と結果から、課題指向型行動への選好は二次曲線的な傾向を示し、高校低学年から高校3年生、そして高校4年生にかけて徐々に低下し、大学レベルでは増加することが明らかになった。一方、関係指向型行動への選好は線形傾向を示し、年齢が上がるにつれて徐々に増加した。[14]
状況的リーダーシップ理論
1950年代、オハイオ州立大学とミシガン大学の経営理論家たちは、リーダーはタスク指向か関係指向のどちらを重視すべきかを判断するための一連の研究を発表しました。[15]この研究は、リーダーシップに「最良」のスタイルは一つではないという結論に至り、状況的リーダーシップ理論を生み出しました。この理論は、リーダーは状況と指導する対象に応じて、タスク指向と関係指向の両方のリーダーシップをバランスよく取り入れるべきであると主張しています。[2]
ブレイク・ムートン・マネジメント・グリッド（マネジメント・グリッド・モデルとも呼ばれる）は、タスク指向型リーダーシップと関係性指向型リーダーシップのバランスをとるための枠組みとして機能します。このモデルは、タスク中心性と関係性中心性の度合いをプロットし、5つの組み合わせを明確なリーダーシップスタイルとして特定しています。[16]
参照
参考文献
- ^ ab Forsyth, Donelson R. (2010).グループダイナミクス 第5版. ベルモント, カリフォルニア州: Wadsworth Cengage Learning. p. 253. ISBN 9780495599524。
- ^ abcd Griffin, Ronald J. Ebert, Ricky W. (2010). Business essentials (第8版). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. pp. 135– 136. ISBN 978-0-13-705349-0。
{{cite book}}: CS1 maint: 複数の名前: 著者リスト (リンク) - ^ ab アンザローネ、クリス. 「タスク指向型リーダーと関係指向型リーダーの違い」. デマンドメディア. 2012年11月3日閲覧。
- ^ Bass, BM (1990). Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research, and managemential applications (第3版). New York, NY: Free Press.
- ^ ab ライリー、アンソニー・ジョセフ3世（1968年）。「異なるリーダーシップスタイルがグループパフォーマンスに及ぼす影響：フィールド実験」
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- ^ ab Burke, C. Shawn; Stagl, Kevin C.; Klein, Cameron; Goodwin, Gerald F.; Salas, Eduardo; Halpin, Stanley M. (2006). 「チームにおいて機能するリーダーシップ行動のタイプとは？メタ分析」The Leadership Quarterly . 17 (3): 288– 307. doi :10.1016/j.leaqua.2006.02.007.
- ^ Sahertian, Pieter; Soetjipto, Budi Eko (2011年6月). 「タスク指向型および関係指向型のリーダーシップ行動の導入による従業員の組織コミットメント、自己効力感、組織市民行動の向上」『ビジネスレビュー』17 (2): 48–60 .
- ^ フィードラー, FE (1993). コンティンジェンシーモデル：リーダーシップ活用の新たな方向性. マットソン＆イヴァンセヴィッチ編『マネジメントと組織行動の古典』（pp. 333-345）
- ^ abcd Fiedler, FE (1993). コンティンジェンシーモデル：リーダーシップ活用の新たな方向性. Matteson and Ivancevich (編)『マネジメントと組織行動の古典』（p. 334）.
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