ハイパー競争

ハイパーコンペティションとは、リチャード・ダヴェニがビジネス戦略の分野で初めて作った言葉で、[1] [2]、いかなる行動や優位性も長くは続かない、ダイナミックな競争の世界を表しています。ハイパーコンペティションは、新しいグローバルデジタル経済の重要な特徴です。競争が激化するだけでなく、競争はより厳しく、よりスマートになります。競争ルールの変化速度が非常に速いため、最も適応力があり、機敏で、機敏な組織だけが生き残る状態です。[3] [信頼できない情報源? ]ハイパーコンペティション市場は、市場リーダーや主要なライバルの競争優位性を混乱、無効化、または無効にする「クイックストライクメンタリティ」によっても特徴付けられます。[3]

多くの場合、過度な競争市場は、新たな技術、新たな製品、そして参入障壁の低下によって引き起こされ、市場リーダーの地位が揺らぎ、基準やルールが流動化します。その結果、ほぼ混沌とした競争状態となり、経営陣は混乱し、既存企業のコアコンピタンスが破壊されます。多くの企業が不意打ちを食らって競争優位性を失う一方で、他の企業は革新と競争の急速な激化を通じて、自らを豊かにする機会を見出します。[4]

ハイパーコンペティションの概念を裏付ける実証的証拠は、いくぶん曖昧である。マクナマラ、ヴァーラー、デヴァース、ヴァーラー、マクナマラ、そしてリンズコフ、サンド、ドレイアーらは、ハイパーコンペティションの普遍的な状態の存在に異議を唱えている。[5] [6] [7]リンズコフ、サンド、ドレイアーらは、ハイパーコンペティションと関連する業界、地域、あるいは時期は異なり、そうでない場合もあると結論付けている。[5]その後、テクノロジー分野を特に研究した研究において、同じ著者らはハイパーコンペティションが業界のライフサイクルと関連している可能性を示唆している。[8]

ダヴェニによるハイパーコンペティションの概念では、真に持続可能な競争優位性の唯一の源泉は、企業が一連の一時的な優位性を積み重ねる能力であるとされている。企業は、4つのアリーナそれぞれにおいて相対的な優位性を維持しながら、頻繁な動きと反動によって競合他社とのダイナミックな戦略的相互作用を管理する。[9]

D'Aveniのモデルによれば、競争はコスト/品質、タイミングとノウハウ、拠点、資金力の4つのアリーナにおける一連の動的な戦略的相互作用の中で展開される。[9] 4つのアリーナはそれぞれ異なるタイプの競争優位性を表している。価格/品質のアリーナは、製品の位置付けによる競争優位性を表している。タイミングとノウハウのアリーナは、暗黙知と明示知、およびそれらの展開のタイミング（先行者、ファストフォロワー、慎重なフォロワー）による競争優位性を表している。拠点のアリーナは、高い参入障壁による競争優位性を表しているが、さらに重要なのは、参入障壁を回避、無効化、および破壊する能力による競争優位性である。資金力のアリーナは、財務および政治力を含む規模による競争優位性を表している。

4つのアリーナ

価格 / 品質

マイケル・ポーターは著書『競争戦略論』の中で、競争優位性はコストリーダーシップと差別化の2つしかなく、さらに、両方を同時に達成しようとするとどちらもうまくいかないと述べています。[10]ポーターは品質と価格の間にトレードオフがあると想定しています。[11]

対照的に、ダヴェニはグラフ分析を用いて価格と品質の関係を動的かつ多次元的に捉えています。様々なマーケティング戦略における価格と品質の関係をプロットすることで、様々な企業の動きをプロットし、市場全体を多次元的に捉えることができます。[12]この分析に時間軸を加えることで、より動的な視点が得られます。

グラフィカル分析では、グラフ上の異なる点を中心に形成される戦略グループ（もしあれば）も明らかになる。[13] [14]ダヴェニの価格品質マッピングは、ポーターの戦略グループを包含するだけでなく、「セグメント内ポジショニング」だけでなく、「セグメント間ポジショニング」も考慮に入れている。セグメント間ポジショニングでは、近隣のクラスターが、以前は直接的な競合相手ではなかった企業と直接的または間接的に競合し始める可能性がある。[14] [13]

最初の分野である価格/品質における競争は、価格戦争、品質と価格のポジショニング、「中道」、「すべてのニッチをカバー」、側面攻撃とニッチ化、究極の価値市場への移行、そしてサイクルの再開による究極の価値市場からの脱出という7つの動的な戦略的相互作用を通じて発生します。[4]

価格品質グラフを用いた研究から、興味深い教訓が得られました。以下の価格品質グラフは、5年間に発売されたすべてのiPodを示しています。このグラフは、究極の価値（右下隅）への動きや、Apple社がいかにしてその勢いを築いたかなど、ハイパーコンペティションにおける多くの力学原理を示しています。Apple社は底辺への競争をリードしましたが、将来を見据えてiPhoneを発明し、ポータブル音楽プレーヤー市場を時代遅れにしました。さらに、Apple社はiPodのフルラインナップを維持していたため、どの製品が中間に位置しているかを見分けるのは困難でした。ある意味では、ほぼすべての製品が他の2つの製品の間に位置していたのです。

競合他社を同じグラフ上にプロットしたり、異なる種類の品質をグラフに使用したりすると、さらに多くの洞察が得られます。消費者の視点から見た主要な品質を使用するのが望ましいです。主要な品質は、消費者にとって何が最も重要であるかによって決まります。品質の他の定義は二次的な品質とみなされ、主要な品質を再定義することで新たな競争の場を作り出すことができます。[4] [13] [15]

市場のセグメントによって主要品質に対する考え方が異なる場合があるため、異なるセグメントごとに価格/品質分析を行うのが最適な場合もあります。例えば、自動車市場のスポーツカーセグメントは、主にエンジン性能を重視します。一方、サッカーママセグメントは主に安全性を重視し、通勤セグメントは主に燃費を重視し、高級車セグメントは主に製品の威信といったブランド認知を重視します。驚くべきことに、信頼性はこのリストに含まれていません。これは、信頼性がもはや必須条件であり[要説明]、差別化要因ではないためです。[要出典]

また驚くべきことに、シートベルトなどの安全機能は、1個150ドルもした当時は評価されていませんでした。しかし、競合他社がシートベルトを大量生産し、1個10ドルで済むようになると、シートベルトの重要性は格段に高まり、最終的には政府によって義務化されました。つまり、品質の認識は消費者だけでなく、競争や規制も影響を与える可能性があるのです。[要出典]

タイミングとノウハウ

ハイパーコンペティションの2つ目の領域は、タイミングとノウハウの領域です。[9]この領域は、製品の進化と、企業がゲームに残るために行う成功した適応の根底にある、イノベーションと模倣の真のチェスゲームを表しています。[14]すべての領域には、連続的な優位性に関するハイパーコンペティティブな視点が明示的に組み込まれていますが、この領域では動きと反動に焦点を当てており、暗黙のうちに、さまざまな種類のリソースを動的に管理および組織化する能力を探求しています。

この競争の舞台は、知識とその活用タイミングに基づいています。「先発企業」となるスキルを持ち、市場に最初に参入した企業は、タイミングの優位性を獲得しています。[9]知識の優位性には、製品の基礎となる技術、顧客に関する知識、企業の付加価値チェーンの各段階を支えるスキル、企業文化の基盤となる専門知識、そして物理的資産とデジタル資産に関する専門知識が含まれます。これらの知識は暗黙的である場合もあれば、明示的である場合もあります。さらに、企業が全く新しい製品、市場、サービス、またはビジネスモデルを創造することを可能にする、新しいビジネス手法に関連するノウハウである場合もあります。[14]この舞台はまた、すべての知識、つまり新しいビジネスモデルを発明するスキルや、先発企業または追随企業となるために必要なスキルでさえ、過度な競争によって失われることを示唆しています。[要出典]

第一レベルは静的な資源ベースの視点です。第二レベルは、ハイパー競争が動的能力にどのように貢献するかを表します。第三レベルは、ハイパー競争が競争優位性に関する知識ベースの理論にどのように貢献するかを表します。

D'Aveni 氏は、この分野で競争を促進する 6 つの動的な戦略的相互作用を特定しています。

  • 先行者利益の獲得;
  • 追随者による模倣と改善。
  • 模倣の障害となるものを作ること
  • 障害を克服すること
  • 変革または飛躍。
  • 下流の垂直統合[9]

タイミングムーブは、相手の優位性を無効化または破壊することを前提としています。先発者は、後続の追随者による模倣を阻害する要因を作ろうとします。追随者は、先発者の資源基盤を模倣し、これらの阻害要因を克服します。彼らは徐々に模倣能力と速度を向上させ、最終的にはその知識がコモディティ化、つまり「テーブルステークス」となるまでになります[10]。

先行者は、全く新しい資源とノウハウを必要とする大きな技術的優位性に基づいて、リープフロッグ戦略を採用します。こうした動きは、企業にとってますますコストとリスクを増大させます。最終的には、模倣者が追いつくスピードによって、リープフロッグ戦略は持続不可能になります。[10]

タイミングとノウハウの分野から得られる 3 つの主要な結論は次のとおりです。

  1. スピード。このダイナミックな戦略的相互作用のサイクルは加速しており、より頻繁な変革、飛躍的変化、そして下流への垂直統合を促進しています。知識／ノウハウのコモディティ化は加速し、先行者利益も急速に失われています。[16] [信頼できない情報源？ ] [4]
  2. 積極性。タイミングやノウハウといった優位性の多くは、ポーターの5つの力モデルにおいて静的な参入障壁として現れているものの、過度な競争は、潜在的な参入者がこれらの優位性を利用してライバルの強みを破壊、無効化、あるいは無効化しようとすることを促します。ポーターのモデルは、既存企業が守勢に立つ状況を表しています。一方、ダヴェニのモデルは、参入または地位の向上を目指すアウトサイダーを表しています。[14]
  3. 模倣と改良。模倣は頻繁に議論されるが、ダヴェニが「改良」という言葉を加えることで、状況は一変する。多くの著者が純粋な模倣（模造品）のみを論じるのに対し、ダヴェニは、模倣者による改良こそがゲームの性質を変えることが多いと指摘している。[14]

要塞

3つ目のアリーナは、拠点（ストロングホールド）に基づいています。これは、企業の製品と地理的ポジションが参入障壁と代替品によって最もよく保護されていることを意味します。これらの障壁には、規模の経済、製品の差別化、資本投資、スイッチングコスト、流通チャネルへのアクセス、規模以外のコスト優位性、政府の政策などが含まれます。[9]

企業は競争空間において様々なポジションを競い合います。競争空間は、製品（行）と地理（列）に基づく2次元グリッドを用いてマッピングできます。企業とその競合他社は、このグリッド上にプロットすることで視覚化できます。企業が特定の地理的製品ポジションで大きな市場シェアを獲得すると、その企業は拠点を築き、参入障壁を用いてそれを守ろうとします。企業が確固たる拠点を築くと、通常はその中核を軸に多角化を進め、勢力圏を形成します。それぞれの地理的製品ポジションには、緩衝地帯や前線といった防御的または攻撃的な目的がそれぞれ設定されています。[17]

企業は、自社の中核拠点を守るだけでなく、競合他社の中核地域や緩衝地帯への攻撃も可能にするようなポジションを取ろうとする。しばしば、いくつかの勢力圏は重複する。重複する場合には、最終的には市場の暗黙の分割に落ち着くかもしれない。そうでなければ、企業は絶えず小競り合いを繰り返したり、同盟国を利用して「代理戦争」を繰り広げたり、あるいは手薄になるまで多角化を進めたりする。[17] [18]ダヴェニによる実証研究は、拠点間の動的な戦略的相互作用に関する他の多くの戦略を発見している。[19]

すべての企業が拠点や勢力圏を構築できるわけではない。しかし、ニッチ企業は競争空間のごくわずかな領域に拠点や勢力圏を構築している。[17] [18]同様に、すべての業界が超競争と言えるわけではない。競争優位性は政府の規制や特許によって制度化され、企業に永続的な参入障壁と地域的な独占をもたらす可能性がある。

D'Aveni 氏は、超競争的であることは白か黒かではないことを発見した。業界によってはハイブリッドであるものがある。企業は、特定の競合企業グループとの寡占行動を利用してデタントを確立し、さまざまなライバル企業との超競争や新規市場への進出のためのリソースを解放することができる。たとえば、1990 年代には、アメリカの自動車会社は一般に互いに積極的に競争せず、アジアのライバル企業との競争に集中できた。また 1990 年代には、大手 3 社の航空会社 ( Delta、United、American ) が経営不振の航空会社を買収し、ほぼ同等の市場シェアと比較的競合のない空港を獲得した。これにより、コンチネンタル航空、ノースウエスト航空、トランスワールド航空、イースタン航空、パンナム航空との超競争のためのリソースを解放することができ、これらの航空会社のいくつかを倒産に追い込んだ。これらの弱小ライバルが破綻するにつれ、ビッグ3はライバルが取り残したゲートを次々と獲得し、その結果、ビッグ3間の寡占が強化されました。その結果、ビッグ3は国際線路線の競争に必要な資源を解放することができました。[19]

要塞アリーナは、動的アプローチと静的アプローチを比較する最良の例です。ポーターの「五つの力」概念では、参入障壁の有無は、もし存在するならば、新規参入者が業界に参入して競争を激化させる脅威を軽減する。一方、ダヴェニの戦略的相互作用は、参入障壁を飛び越える、くぐり抜ける、あるいは迂回する戦略を前提としており、強力な参入障壁が存在する場合でも、既存企業は安全ではないと感じてしまうべきである。[14]ダヴェニは、企業は自社の拠点を守るか、あるいは競合他社の拠点を攻撃するかという意図を明確に示す必要があると示唆している。[10]ダヴェニの影響圏と勢力均衡に関するモデルは、全く新しいレベルの競争を探求している。複数市場接触を研究してきた人々とは対照的に、[20]ダヴェニのモデルは、複数市場接触の唯一の結果として相互寛容を予測するものではない。彼は、複数市場接触が別々の連合を形成している場合、場合によっては複数市場接触が競争の激化につながると主張している。権力の不均衡があったり、連合がまとまりを欠いているときなどである。[4] [18]

拠点アリーナは、ポーターの5つの力のモデルにおける参入障壁にマッピングされますが、ここでもハイパーコンペティションモデルは静的ではなく動的です。[14]参入障壁はさまざまな方法で構築できますが、[11]参入障壁が一時的にライバルの動きを遅らせることはできますが、意志の強い敵は常にさまざまな戦術を使用して参入障壁を回避または飛び越える方法を見つけることができます。[4] [10]ダヴェニはこのアリーナで8つの戦略的相互作用を特定しました。

  • 障壁を築く;
  • 競合他社の拠点への進出を開始する;
  • 現職者たちによる、自国領土へのゲリラ攻撃に対する短期的な反撃。
  • 現職者の遅れた対応;
  • 障壁を克服する;
  • 攻撃に対する長期的な反撃。
  • 学習の遅い人々と、メッセージを理解できない新規参入者に対する現職者の反応。
  • 不安定な膠着状態[4]

参入障壁が克服されるにつれ、時とともに拠点は崩壊していく。ダヴェニは、マーケティングの役割はイノベーションと新たな市場の創造であると長年説いてきたピーター・ドラッカーの考えに賛同する。イノベーションは、古くて時代遅れのものを捨てることから始まる。戦略計画の時代は、組織学習の時代へと急速に移行しつつある。同様に、ダヴェニは経営者に対し、古くなった戦略ツールや格言の使用を再考し、再評価するよう強く求めている。[9]

彼は、特定の戦略や行動方針に固執することの危険性を警告している。柔軟で予測不可能なプレーヤーは、柔軟性に欠け、コミットメントの強い相手よりも優位に立つ可能性がある。ダヴェニは、ハイパーコンペティションにおいて、一般的な戦略の追求はせいぜい短期的な優位性しか生み出さないと指摘する。勝利を収める企業は、激化する競争の階段をうまく上っていく企業であり、固定された地位に固執する企業ではない。ダヴェニはまた、ファイブフォースモデルにも批判的である。最良の参入障壁は、新規参入者を排除しようとする防御的な試みではなく、主導権を維持することだと彼は主張する。[9]

要塞アリーナは、かつて長期的な競争優位性をもたらしていた参入障壁に対処するための、実質的な選択肢を提供する。基本的に、ハイパーコンペティションは、岩壁で囲まれた城砦のイメージを、常に新たな潮流と絶え間ない再建の影響を受ける砂の城へと変化させた。重要なのは、要塞競争が無益なものではなく、一時的なものとして描かれた点である。[14]

豊富な資金

ハイパーコンペティション理論は、資金力のある企業が、揺るぎない優位性に基づいているわけではないと描写しています。従来の見解では、大企業は、ミス許容度の広さ、世界規模または国内規模のリーチ、政治力、市場支配力、財務力など、資金力のある企業に有利な点をいくつか持っているとされています。「ハイパーコンペティションは、資金力のある大企業と、機敏な小規模競合企業の両方に有益な戦略を提供します。」[14] [検証失敗]

ダヴェニは、従来の見解を踏まえ、企業はより広範な資源基盤と優れた集中戦略によって優位性を獲得し、小規模な競合企業を力ずくで打ち負かすことができると示唆している。しかしながら、こうした優位性は比較的短期間で無効化される可能性がある。[21] [出典の信頼性は低いか？ ]「例えば、競合企業は合併や買収によって、同等、あるいはそれ以上の資金力を持つことができる。…あるいは、フランチャイズやパートナーシップ契約によって、こうした[資金力のある]優位性を無効にすることもできる。…そして、大企業は常に、反競争的な政府による訴訟の可能性に直面している。」[21]

この分野における戦略的相互作用には、「追い出す」こと、裁判所や議会を利用して資金力のある企業を妨害すること、大企業が独占禁止法訴訟を阻止すること、小企業が資金力のある企業の優位性を無効化すること、そして対抗勢力の台頭などが含まれる。[4] [14]

資金力のある分野は4つの分野の中で最も目立たないものの、マイクロソフトやグーグルと対峙する中小企業にとっては希望の源となる。[14]「世界は急速に変化している…もはや大企業が小企業に勝つことはない…速い企業が遅い企業に勝つだろう。」[3]ダヴェニは、資金力のある分野では、腕力は頭脳に勝てないと結論付けている。[21]

ハイパー競争 vs 伝統的戦略

超競争戦略は、少なくとも 4 つの点でファイブフォースモデル/寡占戦略理論と異なります。

ステークホルダー戦略

五力モデル／寡占戦略理論は、競争を抑制または減速させるために、ライバルとの友好的な関係を促進する。ライバル間で寡占的な取引関係を構築し、サプライヤーとバイヤーの力を弱めることで利益率を向上させる。一方、ハイパーコンペティションは正反対の現象を引き起こす。ライバル間の競争をより激しく、より迅速にする一方で、顧客への価値創造とサプライヤーとの提携によって利益率を向上させる。つまり、五力モデルはライバルを優遇し、サプライヤーと顧客を不当に扱う。ハイパーコンペティションモデルは、顧客とサプライヤーを優遇し、ライバルを攻撃的に扱う。[22]

競争優位性の本質

国家寡占とその長期的かつ持続可能な優位性は、外国からの競争、技術の流入、その他の破壊的な力によって破壊され、競争優位性の維持が困難になった。超競争は持続不可能な一時的な競争優位性に基づいている。金融、会計、経済、戦略の文献には、一時的優位性の増大を示唆する相当な証拠がある。マクロ経済学では、1950年以降、失業、売上高、収益、設備投資、全要素生産性の伸びのボラティリティの大きさが着実に増大していることが研究で実証されており、[23]持続可能な競争優位性の確保が困難になっていることを示唆している。金融では、米国株価のリターンのボラティリティの増大が研究で実証されている。 [24]戦略の文献では、トーマスとダヴェニ[25]も、1950年から2002年にかけてボラティリティが増大し、株式リターンのデュレーションが短縮したことを発見している。

いくつかの研究によると、既存の業界リーダーの競争優位性は時間の経過とともに短くなり、低下する可能性が高くなっています。[26] [27] [28]市場シェアの低下と市場リーダーの地位の喪失は時間の経過とともにより頻繁に発生していることが判明しており、最も確立され収益性の高いプレーヤーでさえ競争優位性の喪失を経験していることを示しています。[29] [30]

ライバル関係とパフォーマンスの関係

ハイパーコンペティションは、競争の激化が業績の向上につながることを示唆する一方、寡占理論／五つの力モデルは、競争の減少が業績の向上につながることを示唆しています。L. G. トーマスは、1950年から1996年にかけて200以上の製造業において、競争と業績の間に正の相関関係があることを発見し、ハイパーコンペティション理論を裏付けています。[31]

競争とパフォーマンスの関係については議論の余地がある。ポーター[11]は、競争の激化はパフォーマンスの低下につながるという考えに基づき、寡占的行動を推奨した。しかし、1990年に行われた国家経済に関する広範な研究において、彼はその逆の結果を得た。超競争レベルが最も高い国は、寡占が支配的な国よりもグローバル市場で優れたパフォーマンスを示したのである。

高業績と高競争という結果の理由は数多くありますが、その中には、競争における積極的なアプローチがもたらす多くの重要な利点が含まれます。企業は製品を継続的に改良することで、顧客に優れた価値を提供し、新たな需要を生み出します。また、積極的な一連の行動は競合他社の対応を遅らせ、一時的な独占的地位を確立することで、プレミアム価格を設定して高い利益率を獲得することを可能にします。[22] L. G. Thomasは、時間の経過とともに業界内利益のばらつきが拡大するという証拠を発見しました。これは、競争と業界業績の正の相関関係は、ハイパー競争の技術を習得するだけの資源を持つ少数の企業に一部起因することを示唆しています。[31]柔軟性があり、積極的な行動のコストを負担できる企業は勝者となりますが、競争のペースが速まるにつれて、積極性のコストは増大する可能性があります。計画と実行が急な場合、ミス、判断ミス、部門間およびサプライヤー間の連携不足など、非効率性が引き起こされます。[32]

競争上の積極性は、新興市場や、家電、バイオテクノロジー、医薬品といった極めてダイナミックな産業において、確かに勝利の戦略となり得る。「積極性が重要であり、特にこうした極めてダイナミックな環境においては、パフォーマンスを真に向上させるという多くの証拠が蓄積されてきました」と、スミス経営大学院の准教授兼戦略特任研究員であるゴス・アンドレフスキー氏は述べている。LGトーマスによる業界内調査の結果と一致して、競争上の積極性は、適切な資源（例えば、技術的ノウハウや、信頼できるパートナーやサプライヤーとの緊密なネットワークなど）を持つ企業に利益をもたらす。また、企業が、顧客にとって優れた価値を創造し、競合他社を混乱させ、競合他社のコアコンピタンスを破壊、無効化、あるいは阻害するために、新製品、値下げ、マーケティングキャンペーン、あるいは同様の施策を容赦なく展開し、多くの一時的な優位性を迅速に生み出すための資源を有する場合にも、競争上の積極性は利益をもたらす。[32]

一時的な競争優位性の連続は、勢いを増し、寡占企業のコア・コンピタンスを破壊、無効化、あるいは無力化するための手段です。例えば、ハイパーコンペティションには、業界リーダー企業のコア・コンピタンスを弱体化させること、自社の弱点を突いて奇襲を仕掛けること、参入障壁を回避して無効化することなどが含まれます。

伝統的な戦略では、コア・コンピタンスを特定、測定、活用するためのツールとして、SWOT（強み、弱み、機会、脅威）分析がしばしば用いられます。この分析では、企業が自社の強み、すなわちコア・コンピタンスを活用、強化、活用することが示唆されています。[33]そして、これらの強みを、競合他社の弱みから生じる機会に対抗するために活用することが推奨されます。強みを用いて弱みを攻撃しても、決定的な勝利は得られません。伝統的なアプローチでは、競合他社をそのままにし、競争レベルを低速に抑え、競合他社の攻撃性を抑制することで、既存の寡占を支えています。[16]

対照的に、ハイパーコンペティションでは、自社の強みをライバルの強みに対抗させる動きが促進されます。ライバルの強みを攻撃するには、企業は弱点を掘り下げ、奇襲攻撃を仕掛ける必要があります。ハイパーコンペティションでは、一時的な優位性しか得られません。これは、ハイパーコンペティションにおいてコアコンピタンスを活用することは誤りであるという驚くべき示唆を示唆しています。なぜなら、コアコンピタンスの強みは往々にしてデメリットとなり、柔軟性を欠いた資産によって企業を圧迫することになるからです。

真に決定的な勝利は、強みが強みを圧倒することによってのみもたらされる。[34]多くの場合、企業はライバルの強みを攻撃する前に、反撃の準備を整え、弱点を補強する。ライバルの強みを破壊または侵食することで、企業は優位性を弱め、無効化し、最終的には無力化することができる。容赦ない猛攻に直面し、ライバルは、常にハイパーコンペティターに追いつこうと奮闘する中で、疲弊し、士気を失ってしまうこともある。

参照

参考文献

  1. ^ フィアマン、ジャクリーン、バーリン、スザンヌ（1995年5月15日）「上品なライバルが死の敵になるとき」フォーチュン誌。
  2. ^ 「殿堂入り」. Thinkers50. 2013年11月7日.
  3. ^ abc 「ハイパー競争の課題に直面」BizShift Trends 2012年9月6日。
  4. ^ abcdefgh リチャード・ダヴェニ、ロバート・E.・ガンサー（1994年）。『ハイパーコンペティション』フリープレス。ISBN 9780029069387。
  5. ^ ab Lindskov, A.; Sund, KJ; Dreyer, JK (2020). 「ハイパー競争の探求：北欧市場調査からの証拠」（PDF） .インダストリー・アンド・イノベーション. 28 (9): 1099– 1128. doi :10.1080/13662716.2020.1848521. S2CID  210877777.
  6. ^ McNamara, G.; Vaaler, PM; Devers, C. (2003). 「これまでと同じ：ハイパー競争の激化を示す証拠の探求」. Strategic Management Journal . 24 (3): 261– 278. doi :10.1002/smj.295.
  7. ^ Vaaler, PM; McNamara, G. (2010). 「技術集約型産業はより動的競争力が強いのか？ 答えはノー、答えはイエス」. Organization Science . 21 (1): 271– 289. doi :10.1287/orsc.1080.0392. S2CID  1948995.
  8. ^ Lindskov, A.; Sund, KJ; Dreyer, JK; Yu, J. (2023). 「ハイパー競争の地域的および時間的性質」. Long Range Planning . 56 (4). doi : 10.1016/j.lrp.2023.102328 .
  9. ^ abcdefgh Global Marketing、Warren J. KeeganとMark C. Green、2011 Pearson Education、Inc.、Prentice Hallとして出版
  10. ^ abcde Veliyath, R. (2015). 「ハイパー競争の4つのアリーナとマーケティング戦略のマッチング：統合フレームワーク」Sidin, Samsinar MD; Manrai, Ajay K. (編). 1997年世界マーケティング会議議事録（復刻版）Springer. ISBN 9783319173207。
  11. ^ abc ポーター、マイケル（1980年）『競争戦略：業界と競合企業の分析テクニック』フリープレス、ISBN 9780029253601。
  12. ^ Pauwels, Koen; D'Aveni, Richard (2016年1月). 「価格と品質の関係性の形成、進化、そして置き換え」. Journal of the Academy of Marketing Science . 44 (1): 46– 65. doi :10.1007/s11747-014-0408-​​3. S2CID  153552907.
  13. ^ abc D'Aveni, Richard (2010). 『コモディティの罠を破る』ハーバード・ビジネス・プレス. ISBN 9781422103159。
  14. ^ abcdefghijkl ロバート・ウィギンズ、フランシス・ファビアン (2013). 「21世紀のハイパー競争：過去と未来の展望」Ebrary.net . 2021年9月20日閲覧。
  15. ^ キム・W・チャン、モーボルニュ・ルネ（2005年）『ブルー・オーシャン戦略』ハーバード・ビジネス・スクール出版
  16. ^ ab Triumph, Tom (2014年8月22日). 「超競争の世界：パート1 - グローバリゼーションとテクノロジー」 . 2021年9月20日閲覧。
  17. ^ abc D'Aveni, Richard (2004年7月15日). 「企業の影響力の範囲」. MIT Sloan Management Review .
  18. ^ abc D'Aveni, Richard (2004年7月15日). 「The Balance of Power」. MIT Sloan Management Review .
  19. ^ ab D'Aveni, Richard (2002年10月). 「競争圧力システム：マルチマーケット・コンタクトのマッピングと管理」. MIT Sloan Management Review .
  20. ^ Javier Jimenos、1996年特別号[全文引用必要]
  21. ^ abc Smith, Tim J. (2012年7月2日). 「戦略的に価格圧縮から脱出する：ダヴェニのハイパー競争の要約」. Wiglaf Journal . 2021年9月20日閲覧。
  22. ^ ab スミス, ケン・G.; グリム, カーティス・M.; ギャノン, マーティン・J. (1992年8月5日). 『競争戦略のダイナミクス』 SAGE Publications. ISBN 9780803943704。
  23. ^ Comin and Mulani, 2006; Comin and Philippon, 2006 [全文引用が必要]
  24. ^ Campbell et al., 2001; Irvine and Pontiff, 2009 [全文引用が必要]
  25. ^ Thomas, LG; D'Aveni, Richard (2009年11月16日). 「米国製造業における競争の変遷、1950年から2002年」. Strategic Organization . 7 (4): 387– 431. doi :10.1177/1476127009348561. S2CID  154792750.
  26. ^ Wiggins, RW; Ruefli, TW (2002). 「持続的な競争優位性：時間的ダイナミクスと優れた経済パフォーマンスの発生と持続」.組織科学. 13 (1): 82– 105. doi :10.1287/orsc.13.1.81.542.
  27. ^ Wiggins, RW; Ruefli, TW (2005). 「シュンペーターの亡霊：ハイパー競争は時流を縮めているのか？」. Strategic Management Journal . 26 (10): 887– 911. doi :10.1002/smj.492.
  28. ^ Ruefli, TW; Wiggins, RW (2003). 「業界、企業、セグメントの影響とビジネスパフォーマンス：ノンパラメトリックアプローチ」. Strategic Management Journal . 24 (9): 861– 879. CiteSeerX 10.1.1.464.9938 . doi :10.1002/smj.350. 
  29. ^ Ferrier, Walter J.; Smith, Ken G.; Grimm, Curtis M. (2017年11月30日). 「市場シェアの浸食と業界の地位低下における競争行動の役割：業界リーダーと挑戦者の研究」Academy of Management Journal . 42 (4): 372– 388. doi :10.5465/257009.
  30. ^ スミス, ケン・G.; フェリアー, ウォルター・J.; グリム, カーティス・M. (2001). 「キング・オブ・ザ・ヒル：業界リーダーの座を奪う」.アカデミー・オブ・マネジメント・パースペクティブ. 15 (2): 59– 70. doi :10.5465/ame.2001.4614896.
  31. ^ ab Thomas, LG (1996). 「競争の二つの側面：ダイナミックなリソースフルネスと超競争的シフト」.組織科学. 7 (3): 221– 242. doi :10.1287/orsc.7.3.221.
  32. ^ ab Morantz, Alan (2016年12月29日). 「積極的な競争のコストを抑える方法」. Smith Business Insight . Smith School of Business.
  33. ^ Prahalad, CK; Hamel, Gary (1990年5月). 「企業の中核的能力」. Harvard Business Review .
  34. ^ フォン・クラウヴィッツ[全文引用が必要]

さらに読む

  • Plant, R. 2006.「ハイパー競争と差別化」。2010年5月11日にアクセス。
  • D'Aveni, R & Gunther, R ハイパーコンペティション - ハイパーコンペティティブ・ライバル関係。2010年11月1日アクセス
  • リチャード・ダヴェニ (1997). 「ハイパー競争の新時代への目覚め」(PDF) .ワシントン・クォータリー; 無料PDFダウンロード. pp.  183– 195. オリジナル(PDF)から2011年7月28日にアーカイブ。 2010年11月7日閲覧。マイクロチップからコーンチップ、ソフトウェアからソフトドリンク、そしてパッケージ商品から宅配サービスまで、経営幹部はここ数年、それぞれの業界における競争の激しさと種類が変化するのを目の当たりにしてきました。業界は、緩やかで安定した寡占状態から、競争相手が予想外の型破りな競争手段で素早く攻勢をかける、激しく急速な競争を特徴とする環境へと変化しました。
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Hypercompetition&oldid=1307900560"