組織構造は、タスクの割り当て、調整、監督などの活動が組織の目的の達成にどのように向けられるかを定義します。[1]

組織構造は組織の行動に影響を与え、標準的な業務手順やルーチンの基盤となります。組織構造は、どの個人がどの意思決定プロセスに参加できるかを決定し、ひいては個人の見解が組織の行動にどの程度影響を与えるかを決定づけます。[2]組織構造は、個人が組織とその環境を見るための鏡、あるいは視点とも考えられます。[2]

組織はクラスター化された実体の変形である。[3]

組織は、その目的に応じて様々な方法で構成することができます。組織の構造は、組織の運営と成果の形態を決定します。組織構造により、支部、部署、作業グループ、個人など、異なる機能やプロセスに対する責任を、異なる主体に明確に割り当てることができます。[4]

組織が持続可能な競争優位性を獲得するためには、効率性、柔軟性、革新性、そして思いやりが求められます。[5]

種類

官僚制以前の構造

官僚主義以前の（起業家的な）組織構造は、業務の標準化が欠如しています。この構造は小規模な組織で最も一般的であり、販売などの単純な業務の解決に最適です。この構造は完全に中央集権化されています。戦略的リーダーがすべての重要な意思決定を行い、ほとんどのコミュニケーションは1対1の会話で行われます。これは特に新規事業（起業家的な）において有用であり、創業者が成長と発展をコントロールできるからです。[要出典]

これらは通常、マックス・ウェーバーの権威の三分類の意味での伝統的支配またはカリスマ的支配に基づいています。[要出典]

官僚機構

大規模な国際組織の官僚機構：1930年の国際連盟[6]

ウェーバー（1948, p. 214）は、「完全に発達した官僚機構は、機械が非機械的な生産様式と比較するのと全く同じようである。正確さ、迅速さ、明確さ、…厳格な従属関係、摩擦の低減、材料費および人件費の削減――これらは、厳格な官僚制的な運営において最適なレベルにまで高められる」という類推を示している。[7] 官僚機構はある程度の標準化を備えている。官僚機構は、より複雑で大規模な組織に適しており、通常は縦長の構造を採用する。官僚機構と非官僚機構の間の緊張関係は、バーンズとストーカー[8]による機械論的構造と有機的構造の区別にも反映されている。

ウェーバーの官僚制の特徴は次のとおりです。

  • 明確に定義された役割と責任
  • 階層構造
  • 実力への尊重

官僚組織には、上級管理職から地域マネージャー、そして百貨店の店長に至るまで、多くの管理職レベルが存在します。レベルが多いため、意思決定権限は、よりフラットな組織よりも多くの階層を経由する必要があります。官僚組織には、厳格で厳格な手順、方針、制約が存在します。このような組織は、会社設立以来のやり方を適応させたり変更したりすることに消極的です。すべての部門に組織図が存在し、誰もがあらゆる状況における責任者と責任を理解しています。意思決定は組織化された官僚組織構造を通じて行われ、権限はトップにあり、情報は上から下へと伝達されます。これにより、会社にはより多くの規則と基準が設けられ、業務プロセスは厳重に監視されます。トップレベルの管理者にとって、官僚組織構造の利点は、組織構造に関する決定を強力にコントロールできることです。これは、指揮統制型の管理スタイルを持つ管理者に最適です。また、承認に必要な人数が少ないため、戦略的な意思決定も迅速化されます。[要出典]官僚主義的な構造の欠点は、組織内の創造性と革新性を阻害する可能性があることです。これにより、企業は変化する市場環境に適応することが困難になる可能性があります。

脱官僚主義

組織学の文献では、「ポスト官僚主義」という用語は2つの意味で使われている。1つは一般的な意味で、もう1つはより具体的な意味である。[9]一般的な意味では、「ポスト官僚主義」という用語は、ウェーバーの理想型の官僚制とは具体的には対照的な、1980年代以降に発展してきたさまざまな考え方を指すことが多い。これには、総合的品質管理、文化管理、マトリックス管理などが含まれる。しかし、これらのいずれも、官僚制の中核となる教義を捨ててはいない。階層構造は依然として存在し、権威は依然としてウェーバーの言う合理的で法的タイプであり、組織は依然として規則に縛られている。ヘクシャーは、この考え方に沿って議論し、それらを官僚制からの根本的な転換ではなく、クリーンアップされた官僚制と表現している。[10]ギデオン・クンダは、「テック」における文化管理の代表的な研究で、「官僚的統制の本質、つまり規則や規制の形式化、成文化、施行は原則として変わらない……焦点は組織構造から組織文化に移る」と主張した。

もう一つの小規模な理論家グループは、脱官僚主義組織理論を展開しており[10] 、これは根本的に官僚的ではない組織を記述しようとするものである。チャールズ・ヘクシャーは理想的な形態である脱官僚主義組織を展開した。この組織では、意思決定は権威や命令ではなく対話と合意に基づき、組織は階層構造ではなくネットワークであり、境界は開かれている（文化管理とは正反対）。また、意思決定ルールではなくメタ意思決定ルールに重点が置かれている。このような合意モデルによる水平的な意思決定は、住宅協同組合やその他の協同組合、非営利団体や地域団体の運営でよく用いられる。これは、参加を促し、集団で通常抑圧を受けている人々のエンパワーメントを支援するために用いられる。

複雑性理論と組織への関心が再び高まりつつある理論家もおり、単純な構造が組織適応を促進するためにどのように活用できるかに焦点を当てています。例えば、Minerら（2000）は、単純な構造が製品開発においてどのように即興的な成果を生み出すかを研究しました。彼らの研究は、単純な構造と即興学習との関連性を示しています。Jan RivkinとSigglekow [11] 、 Nelson Repenning [12]といった他の研究者は、動的環境における構造と戦略の関係性に関する古くからの関心を復活させています。

機能構造

機能別組織構造とは、調整、監督、タスク割り当てといった活動から構成される構造です。組織構造は、組織がどのように機能し、運営されるかを決定します。「組織構造」という用語は、組織内の人々がどのようにグループ分けされ、誰に報告するかを指します。人々を組織化する伝統的な方法の一つは、機能別です。組織内の一般的な機能としては、生産、マーケティング、人事、経理などが挙げられます。

こうした専門分野の組織化は、従業員がそれぞれの専門分野においてスペシャリストとなることで業務効率の向上につながります。一方、機能別組織構造における最も典型的な問題は、社内コミュニケーションが硬直化し、組織が停滞し柔軟性に欠けるようになることです。そのため、機能間の水平コミュニケーションが非常に重要になり、組織内で垂直方向だけでなく水平方向にも情報が伝達されます。機能別組織構造を持つ組織では、標準化された業務手順と高度な形式化のために、コミュニケーションが硬直化する可能性があります。

全体として、機能別組織は、標準化された製品やサービスを大量かつ低コストで生産するのに最適な組織です。機能別組織では、業務の調整と専門化が一元化されているため、限られた数の製品やサービスを効率的かつ予測可能な方法で生産できます。さらに、機能別組織が活動を垂直統合することで、製品を迅速かつ低コストで販売・流通させ、効率性をさらに高めることができます。[13]例えば、中小企業は、製品の製造に使用する部品を購入するのではなく、自社で製造することができます。

機能ユニットは高い効率性を発揮することが多いものの、相互の連携が損なわれることがあります。このようなグループは、縄張り意識が強く、協力を拒む傾向があるため、互いにうまく連携することが難しい場合があります。ユニット間の内紛は、遅延、利害の対立によるコミットメントの低下、時間の浪費を引き起こし、プロジェクトの遅延につながります。これは最終的に、全体的な生産性の低下、そして組織目標達成に向けた全社的な従業員のコミットメントの低下につながる可能性があります。

部門構造

事業部制または製品構造は、独立した部門から構成されます。事業部とは、製品を生産する機能の集合体です。また、独立した事業部または利益センターとして競争し、運営するための計画も策定されます。Zainbooks.comによると、米国における事業部制は現在、組織構造において2番目に一般的な構造と考えられています。[要出典]

特定の市場サービスや製品タイプを担当する従業員は、柔軟性を高めるために事業部制に配置されます。事業部の例としては、地域別（米国事業部とEU事業部）、消費者タイプ別（企業向け事業部と家庭向け事業部）、製品タイプ別（トラック向け事業部、SUV向け事業部、乗用車向け事業部）などがあります。事業部には、マーケティング、営業、エンジニアリングなどの独自の部署が設けられる場合もあります。

事業部制の利点は、委任された権限を使用するため、各グループのパフォーマンスを直接測定できることです。これにより、マネージャーのパフォーマンスが向上し、従業員の士気が高まります。[要出典]事業部制を使用するもう1つの利点は、異なる部門間の作業の調整がより効率的になり、市場の変化があった場合に柔軟に対応できることです。また、会社は、部門を追加または削除して事業の規模を変更する必要がある場合に、プロセスが簡単になります。 事業部制を利用すると、グループ内での専門化が促進されます。 事業部制を製品別に編成すると、特に大きく異なるサービスや製品がいくつかある場合に、顧客には独自の利点があります。 市場または地理的領域別に編成された事業部制を使用する場合、通常は同様の機能を持ち、異なる地域または市場に配置します。 これにより、ビジネス上の意思決定と活動をローカルで調整できます。

事業部制のデメリットは、部門間の不健全な競争を助長する可能性があることです。この構造では、各部門により多くの有能なマネージャーが必要となるため、コストが増加する可能性があります。また、組織全体の目標よりも部門の目標が重視される傾向があり、その結果、スタッフサービス、施設、人員といったリソースと労力の重複が生じます。

マトリックス構造

マトリックス構造では、従業員を機能別と製品別に同時にグループ化します。マトリックス組織では、機能別と分散型のそれぞれの長所を活かし、短所を補うために、従業員をチームとして業務を遂行することがよくあります。例えば、「製品A」と「製品B」という2つの製品を製造している企業があるとします。この企業はマトリックス構造を用いて、社内の機能を次のように編成します。「製品A」営業部、「製品A」カスタマーサービス部、「製品A」経理部、「製品B」営業部、「製品B」カスタマーサービス部、「製品B」経理部。

  • 弱い機能別マトリックス：権限が限定されたプロジェクトマネージャーが、プロジェクトの機能横断的な側面を監督する役割を担います。機能別マネージャーは、担当するリソースとプロジェクト領域を統括します。
  • バランス型／機能型マトリックス：プロジェクトマネージャーがプロジェクトを監督します。権限はプロジェクトマネージャーと機能別マネージャーの間で平等に分配されます。これは、機能別組織とプロジェクト型組織の両方の長所を兼ね備えたシステムです。しかし、権限の分配はデリケートな問題であるため、維持するのが最も難しいシステムです。
  • 強力なプロジェクトマトリックス：プロジェクトマネージャーがプロジェクトの主たる責任者となります。機能マネージャーは技術的な専門知識を提供し、必要に応じてリソースを割り当てます。

マトリックス構造には長所と短所があります。短所としては、無秩序、権力闘争、グループや部門レベルへの「沈没」傾向などが挙げられます。[14]マトリックス構造は指揮系統の複雑さを増し、機能別マネージャーとプロジェクトマネージャーの区別によって問題が生じる可能性があります。その結果、従業員は指揮系統の次の担当者が誰なのかを理解するのが難しくなります。マトリックス構造のさらなる短所は、マネージャーと従業員の比率が高くなるため、従業員の忠誠心が対立することです。しかし、マトリックス構造には、企業にとって価値のある大きな利点もあります。マトリックス構造は、機能別管理における「サイロ化」批判を改善する可能性があります。それは、機能別管理の垂直構造を縮小し、より水平的な構造を構築することで、タスクの境界を越えた情報の伝達を迅速化することを目指しているからです。専門化によって知識の深化を促進し、プロジェクトのニーズに応じて人材を選抜することを可能にします。

スターバックスは、集中戦略を支えるマトリックス構造を成功裏に構築した数多くの大規模組織の一つです。その構造は、機能別部門と製品別部門を統合し、従業員が2人の責任者に報告するものです。[15]

一部の専門家は、プロクター・アンド・ギャンブル、トヨタ、ユニリーバなどのグローバル企業に見られる多国籍企業設計[16]についても言及しています。この構造は、製品、機能、地域間の連携を維持するため、マトリックスの複雑な形態と見なすことができます。

インターネットの普及と、それに伴い組織のあらゆる階層にデジタル手段による情報やコミュニケーションへのアクセスが可能になり、権力構造はワイヤーアーキーとしてより整列するようになり、権力と権限の流れは階層レベルではなく、情報、信用、信頼性、そして結果重視に基づくようになりました。

一般的に、過去10年間で、グローバル化、競争、そして顧客の要求の厳しさといった要因により、多くの企業の組織構造はよりフラットになり、階層性は低下し、流動性は増し、さらには仮想化していることがますます明らかになっています。[17]

組織サークル

フラットな組織

フラットな組織は、小規模企業（起業家精神あふれるスタートアップ企業や大学発のスピンオフ企業など）によく見られます。企業が成長するにつれて、組織はより複雑で階層的になり、階層や部門が増える拡張された組織構造へと変化していきます。

しかし、 Valve、GitHub、Inc.、37signalsなどの稀なケースでは、組織は成長しても非常にフラットな構造を維持し、中間管理職を置かないケースもある。[18] （ただし、GitHubはその後、中間管理職を導入した）。前述の組織はすべてテクノロジー分野で事業を展開しており、ソフトウェア開発者は弁護士と同様に高度なスキルを持つ専門家であるため、これは重要な意味を持つと考えられる。

典型的な法律事務所では、上級弁護士は比較的高い自治権を有しています。法律事務所は、階層的な官僚組織ではなく、パートナーシップとして組織化されているのが一般的です。会計事務所や一般開業医の診療所など、他の専門職組織もパートナーシップとして組織化されていることがよくあります。

官僚

多くの場合、成長は官僚主義へとつながります。これは過去に最も一般的だった構造です。しかし、これは旧ソ連諸国、中国、そして世界中のほとんどの政府機関において依然として存在しています。シェルはかつて典型的な官僚主義の典型であり、トップヘビーで階層的な組織構造でした。複数の指揮系統があり、複数の地域にサービス会社が重複して存在していました。こうした状況により、シェルは市場の変化を恐れ、[19]さらなる成長と発展を遂げることができませんでした。この構造の崩壊が、同社がマトリックス型組織へと再編する主な原因となりました。

チーム

20 世紀に開発された最新の組織構造の 1 つがチームと、それに関連するチーム開発またはチーム ビルディングの概念です。小規模ビジネスでは、チーム構造が組織全体を定義できます。[16]チームは、水平方向にも垂直方向にもなります。[20]組織は、個々の能力を相乗的に発揮させて新しい次元を達成する人々の集合として構成されますが、組織構造の質は、チーム全体の能力を中心に決まります。[21]チームは、機能別チーム構造、軽量チーム構造、重量級チーム構造、自律型チーム構造に分類できます。[22]たとえば、集中戦略を展開している米国最大の自然食品食料品店であるホールフーズ マーケットの店舗はすべて、平均 10 の自己管理チームで構成された自律的な利益センターであり、各店舗と各地域のチーム リーダーもチームです。[23]大規模な官僚組織も、チームの柔軟性から恩恵を受けることができます。ゼロックス、モトローラ、ダイムラークライスラーなどは、タスクを遂行するためにチームを積極的に活用している企業です。

しかし、研究によると、この構造は組織にとって課題となる可能性があることが示されています。チームベースの組織は分散しているため、国境を越えたコミュニケーションや情報共有が困難です。チームベースの組織が標準化するにつれて、チーム間やステークホルダー間の知識交換が重要になります。[24]しかし、社内のタスクだけでなく、社内外の多様なステークホルダーとの関係やつながりにも注力することで、この問題に対処することができます。[24]

ネットワーク

もう一つの現代的な構造はネットワークです。ネットワークとは、「個別的でありながら関連性のある営利組織間の長期的な目的を持った取り決めであり、組織内の企業が競争優位性を獲得または維持することを可能にする」と説明できます[25] 。ネットワーク においては、「異なる階層の人々の間のコミュニケーションは、垂直的な指揮命令というよりは、事後的な協議に類似する傾向がある」とされています[26] 。ネットワーク組織は他の組織に見られる階層的な側面を持たず、相互に結びついたチームや個人の集団が集まり、独自のチームを形成して特定のプロジェクトを完了したり、共通の目標を達成したりすることを特徴としています。参加する主体は、それぞれの専門分野や組織内の役割によって制約を受けますが、その影響力はプロジェクトやチームの発展や解散に応じて変化します[27] 。例えば、組織にはそれぞれ独立して活動する営業チームとマーケティングチームが別々に存在する場合がありますが、特定のプロジェクトでは、これらのチームのメンバーが協力し、プロジェクト期間中はパートナーシップを形成する必要があります。

これはより大規模なビジネスにも適用され、組織内のチームではなく、市場内の組織で構成されるネットワークが構築されます。巨大企業は、（例えば）プロアクティブ（proact）、アクト、リアクションといった効率的な行動が不器用になりすぎるリスクがありますが、[28]ネットワーク組織は、より効率的またはより安価に実行できるあらゆるビジネス機能を外部委託することができます。本質的に、このようなネットワーク構造の管理者は、通常は電子的な手段を用いて、対外関係の調整と管理にほとんどの時間を費やしています。

H&Mは700社のサプライヤーネットワークに衣料品をアウトソーシングしており、その3分の2以上は低コストのアジア諸国に拠点を置いています。工場を所有していないため、H&Mは他の多くの小売業者よりも柔軟にコストを削減することができ、これは同社の低コスト戦略と一致しています。[29]

利点

複雑ネットワーク理論の近年の進歩によってもたらされる潜在的な経営機会は、製品の設計・開発への応用、[31]および市場や産業におけるイノベーション問題への応用を含めて実証されている。[32]これらの利点を実現するために、ネットワーク構造は共通の価値観と規範を通じた信頼に依存し、ホールドアップ問題や機会主義のリスクを積極的に回避する。[27]あるエージェントが交渉力の潜在的な利益を自分の利益のために利用するという不確実性を排除することにより、[33]ネットワーク構造は、発生するであろう関連する非効率性を回避することができる。

デメリット

しかし、企業がネットワーク型組織構造を採用する際には、設計の不合理性、監督不足、連携能力の低さといった潜在的なデメリットが存在します。[34]ネットワーク構造に必要な様々な関係性があまりにも対照的であると、混乱、遅延、そして不必要な複雑さの増加につながる可能性があります。ネットワーク構造は、多くの異なる個人やチームが独立して協力して働くことに依存するため、怠慢やフリーライドを避けるために効果的な監督が必要です。同様に、一部の個人やチームの連携が不十分な場合、コミュニケーションの途絶や誤解が生じ、業務の進行を妨げることになります。

バーチャル

仮想組織とは、上流はサプライヤーと、下流は顧客と密接に結びついており、組織全体のビジネスプロセスを管理する者にとって、どちらがどこで始まり、どちらがどこで終わるかはほとんど意味をなさない組織と定義されます。境界のない組織の特殊な形態が仮想組織です。Hedberg、Dahlgren、Hansson、Olve（1999）は、仮想組織は物理的には存在せず、ソフトウェアによって存在が可能になっていると考えています。[35]仮想組織は、インターネットを利用した提携ネットワーク内に存在します。これは、組織の中核が小さくても、企業がグローバルに事業を展開し、ニッチ市場でマーケットリーダーとなることができることを意味します。Andersonによると、Webの棚スペースは無制限であるため、ニッチ商品への到達コストは劇的に低下しています。どれも大量に売れるわけではありませんが、ニッチ商品は数多く存在し、全体として大きな利益を生み出しています。これが、革新的なAmazon.comをこれほど成功させたのです。[36]

階層コミュニティ表現型モデル

組織構造の階層コミュニティ表現型モデル

21世紀において、ほとんどの組織、あるいはすべての組織が純粋な階層構造ではないにもかかわらず、多くの管理者は依然として組織内のフラットなコミュニティ構造の存在に気づいていない。[37]

企業はもはや、単に人々が働きに来る場所ではありません。ほとんどの従業員にとって、企業は帰属意識とアイデンティティを与えるものであり、企業は彼らの「村」、つまりコミュニティとなっています。[38] 21世紀の企業は、最大限の効率と利益を保証する階層構造だけではありません。人々が所属し、共に成長し、感情的かつ革新的なニーズが満たされるコミュニティでもあるのです。[39]

Lim、Griffiths、Sambrook (2010) は、遺伝学の表現型の概念を借用して、組織構造の階層-コミュニティ表現型モデルを開発しました。表現型とは、生物の観察可能な特性を指します。それは、生物の遺伝子の発現と環境の影響によって生じます。生物の遺伝子の発現は通常、対立遺伝子のペアによって決定されます。対立遺伝子とは、遺伝子の異なる形態です。私たちのモデルでは、各従業員の組織内における正式な階層的参加と非公式なコミュニティ参加は、それぞれの環境の影響を受けながら、組織全体の観察可能な特性（表現型）に寄与します。言い換えれば、生物の遺伝物質内の対立遺伝子のペアすべてが生物の物理的特性を決定するのと同様に、組織内におけるすべての従業員の正式な階層的参加と非公式なコミュニティ参加の組み合わせが、組織構造を生み出します。従業員の正式な階層的参加と非公式なコミュニティ参加の組み合わせは、潜在的に非常に多様であるため、各組織は、純粋な階層構造と純粋なコミュニティ（フラット）構造の間のスペクトルに沿った独自の表現型となります。[39]

組織構造の階層構造-コミュニティ表現型モデルは、組織が階層構造とコミュニティ構造の両方を持つと捉え、どちらも組織全体に広く浸透し、同様に確立されているとしています。実践レベルでは、組織図を用いて、職場における指定された空間内で個人の役割と正式な権限を伝達する階層構造を研究し、ソーシャルネットワーク分析を用いて組織内のコミュニティ構造を解明することで、職場の境界を尊重せず、多くの場合職場を越えて広がる個人の非公式な影響力を特定します。[5]

非公式組織も参照

歴史

組織構造は、部族組織における狩猟採集者の古代から、王族や聖職者による高度な権力構造を経て産業構造、そして今日の脱産業構造へと発展してきました。

ローレンス・B・モア[40]が指摘するように、組織構造の初期の理論家であるテイラー、ファヨール、ウェーバーは「効果と効率にとって構造が重要であることを認識し、必要な構造が何であれ、人々はそれに応じてそれを作り上げることができると、何の疑問も持たずに想定していました。組織構造は選択の問題と考えられていました…1930年代に人間関係理論として知られるようになる反乱が始まったときも、構造を人工物として捉えるという考えは否定されず、むしろ従業員のニーズ、知識、意見がより重視されるような、異なる種類の構造の創造が提唱されました。」しかし、1960年代には異なる見解が生まれ、組織構造は「人工物ではなく、外的要因によって生じる現象、結果である」と示唆しました。[41]

21世紀において、リム、グリフィス、サムブルック（2010）などの組織理論家は、組織構造の発展は、経営陣と労働者の間の権力分布によって制約され、環境と結果によって影響を受ける、経営陣と労働者の戦略と行動の表現に大きく依存していると再び提唱している。[39]

軍の指揮統制

ミンツバーグの組織アーキタイプと、軍の指揮統制（C2）に対する様々なアプローチとの間には、共通点がある。ミンツバーグの「機械官僚制」は、C2に対する高度に中央集権化されたアプローチであり、決定権の配分が狭く、組織メンバー間の相互作用パターンが限定されており、情報の流れも限定的である。一方、ミンツバーグの「アドホクラシー」は、よりネットワーク化され、より中央集権化されていないC2アプローチであり、個人の自発性と自己同期性が高い。これは、より広範な決定権の配分、より広範な相互作用パターン、そしてより広範な情報伝達を伴う。ミンツバーグの他の組織タイプ（例えば、「プロフェッショナル官僚制」や「シンプル構造」）は、これら2つの中間に位置する。[42]

さらに、ウォーカーらは、軍事指揮統制アプローチの一つである体系的チームワークのためのイベント分析（EAST）法は、システム構成要素（人間と技術）の複雑な相互作用から生じるシステムレベルの創発的特徴を記述する手段を提供すると述べています。[43]これらは、タスク、社会、命題ネットワークを用いてモデル化され、統合的な方法論アプローチを用いて提示されます。[43]類似した個人と同じ技術が、全く異なる経路と全く異なる出発点を経て同じ目的を達成する可能性があるという、機能と近似の社会的・技術的原則は、EASTの重要な側面の一つです。[43]さらに、人間が特定のシステムの技術的・組織的側面に適応できるという紛れもない現実から、システムレベルの「共有認識」、ペース、俊敏性、自己同期といった望ましい創発的特徴が現れる可能性もあります。[43]

運用上および非公式

定められた組織構造は、業務の中で変化する事実と一致しない場合があります。こうした乖離は、成長過程においてパフォーマンスを低下させます。誤った組織構造は協力を阻害し、結果として、限られた資源と予算内で、期限内に注文を完了することを妨げる可能性があります。さらに、組織内で形成される社会的相互作用の構造であるインフォーマル組織は、制約を受ける可能性があり、新たに確立されたフォーマル組織への統合が遅れる傾向があります。一方、フォーマル組織、つまり管理者によって構築された主観的な規範体系は、比較的迅速に変化することができます。[44]

組織構造は、労力と入力と出力の比率を最適化することを目指して、プロセス要件に適応する必要があります。

ミンツバーグによる組織構造の構成

ヘンリー・ミンツバーグが提唱した、テクノストラクチャーを含む組織の主要な部分を示す図

組織の構成要素

ヘンリー・ミンツバーグは組織の5つの主要な部分を考察している。[45]

  • 戦略の頂点（組織のリーダー）
  • ミドルライン（下位レベルの管理職）
  • オペレーションコア（直接何かを生産したりサービスを提供したりする最下層の労働者）
  • テクノストラクチャー（アナリスト）
  • サポートスタッフ（組織の他のメンバーが機能を遂行できるよう支援する）

もう一つの要素は組織のイデオロギーである。[45]

調整のメカニズム

ミンツバーグは、仕事の調整における6つの主要なメカニズムを検討している。[45]

  • 相互調整（正式な標準化されたメカニズムなし）
  • 直接監督（組織のリーダーが他の人に直接命令を出す場合）
  • 作業プロセスの標準化（作業を規制し、テクノストラクチャーによって作成された文書に基づく）
  • 出力の標準化（作業結果のみが規制される）
  • スキルの標準化（組織外の専門家の育成に基づく）
  • 規範の標準化（組織の価値観、イデオロギーに基づく）

組織の構成

ミンツバーグは組織構造の7つの主要な構成を検討している。[45]

  1. 起業家組織（戦略の頂点、直接的な監督が支配的）
  2. 機械組織（技術構造、作業プロセスの標準化が主流）
  3. 専門組織（運営の中核、スキルの標準化が中心）
  4. 多様化した組織（中間レベル、出力の標準化が主流）
  5. 革新的な組織（サポートスタッフ、相互調整が中心）
  6. 宣教組織（イデオロギー、規範の標準化が支配的）
  7. 政治組織（調整のいかなる部分またはメカニズムも支配的ではない）

起業家組織またはシンプルな構造は、シンプルで非公式な構造を持っています。[46]リーダーは直接的な監督を通して業務を調整します。[46]技術的な構造はなく、サポートスタッフもほとんどいません。[47]このような構造は、通常、環境がシンプル（一人の人間が大きな影響力を持つことができる）でありながら、変化し続ける（一人の人間の柔軟性が官僚的な構造に対して大きな優位性を与える）組織に見られます。[46]

機械組織または機械官僚制は、仕事を規制する正式な規則を持ち、技術構造と中間ラインが発達しており、集中化され、階層化されています。[46]このような構造は、仕事が単純で反復的な場合に一般的です。[46]組織は、外部から強く管理されている場合にも、このような構造を実現する傾向があります。[46]また、このような構造は、何らかの管理に関連する仕事をする組織（刑務所、警察など）や、特別な安全要件を持つ組織（消防署、航空会社など）によく見られます。[46]

専門職構成または専門職官僚制は、主に運営中核のメンバーである専門家の業務を、（例えば大学での）研修を通じて調整する。[46]このような組織では運営中核は大きく、中間ラインは重要ではない。なぜなら専門家は複雑な業務を遂行し、かなりの自主性を持っているからである。[46]技術構造も重要ではない。[47]専門家の業務を支援するサポートスタッフは多数存在する。[46]専門家は管理業務に参加しているため、多くの委員会が存在する。[46]このような構造は、大学、病院、法律事務所で一般的である。[46]

多様化された構成または部門化された形態は、高い自律性を持つ複数の部分から構成されます。[46]このような構造は、古くからある大規模な組織によく見られます。[46]

革新的な構成またはアドホクラシーは、さまざまな分野の専門家を特定のタスクのチームに集めます。[46]このような組織は、環境が複雑で動的である場合に一般的です。[46]ミンツバーグは、このような組織を運用アドホクラシーと管理アドホクラシーの2つのタイプと考えています。[46]運用アドホクラシーは、クライアントの革新的な問題を解決します。[46]このような組織の例としては、広告代理店や製品のプロトタイプを開発する会社などがあります。 [46]管理アドホクラシーでは、組織自体の問題を解決するためのチームがあります。[46]ミンツバーグは、このような組織の例として、アポロ計画に取り組んだNASAを挙げています。[46]

宣教組織は、組織理念を通じて活動を調整します。[46]このような組織には正式な規則があまりありません。[46]このような組織は分権化されており、レベル間の差異はそれほど大きくありません。[46]

政治的構成は、権力が主に職場の政治を通じて使用されるときに発生します。[46]

参照

参考文献

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