サービスブループリント
もともとサービス設計に使われていた手法
会議開催のためのサービスブループリント

サービスブループリントは、顧客の視点からサービス提供プロセスを示す応用プロセスチャートです。サービスブループリントは、サービス運用、サービス設計、そしてサービス管理において最も広く利用されているツールの一つです。

要素

ブループリントについて考える簡単な方法は、入力、プロセス、および出力で構成されるプロセス チャートとして考えることです。

投入（原材料）→ 加工（加工）→ 出力（完成品）
サービスブループリントには、アクションと各ステップを変更するための裁量の範囲が含まれます。

サービスブループリントは常に顧客の視点から構築されます。典型的なサービスブループリントでは、以下の項目が特定されます。[1]

  • 顧客アクション: サービス提供プロセスの一環として顧客が実行する手順。
  • フロントステージ（目に見える接触従業員）のアクション: 対面サービスの一環として接触従業員が実行する手順。
  • バックステージ（目に見えないコンタクト従業員）のアクション：（「可視ライン」はフロントステージとバックステージのアクションを区別します）。可視ラインの背後にいるコンタクト従業員が行う目に見えないステップ。例：電話でホテルやレストランの予約を取る。
  • サポート プロセス: コンタクト スタッフではないが、サービスの提供にアクションが必要な従業員によって実行されるアクティビティ。
  • 物理的証拠: ユニフォーム、配達用バンなど、サービス体験に対する顧客の認識に影響を与える可能性のある各ステップに関連する具体的な要素
  • 在庫（必要な場合）：各ステップに必要な在庫量
  • 視界のライン: 前舞台と後舞台のアクションを分けるライン

オプションの含有物 – 用途に応じて：[2] [3]

  • 顧客のアクションとサービス プロバイダーのアクションを分離するインタラクション ライン。
  • バックオフィスとサポートプロセスを分離する内部インタラクションのライン。
  • 管理ゾーンとサポートゾーンを分ける実装ライン。つまり、管理側は計画と管理に責任を持ち、サポート活動には準備が含まれます。
  • 矢印：ステークホルダー間の関係。単一の矢印は一方通行の関係／依存関係を示し、双方向の矢印は双方向の関係／共依存関係を示します。
  • 所要時間：顧客アクションごとの時間。サービスのタイミングを考慮する必要がある場合は、各顧客フェーズの推定所要時間を含めます。
  • 感情：顧客またはステークホルダーの感情。満足度が考慮すべき要素である場合、ユーザーまたはステークホルダーの感情状態をマッピングすることで、顧客および／または従業員のジャーニー全体のコンテキストを把握できる可能性があります。

しかし、他の学者や実務家は、次のような異なる行を追加することを推奨している。

  • 顧客誘導活動と顧客非依存活動を区別する受注浸透率
  • 最小予想待ち時間
  • 潜在的なボトルネックおよび/または失敗ポイント[4]

歴史

サービス・ブループリントは、もともとサービス設計に用いられた手法ですが、業務効率に関する問題の診断にも応用されています。この手法は、銀行幹部のG・リン・ショスタック氏によって1984年にハーバード・ビジネス・レビュー誌で初めて紹介されました。[5]

当初の開発以来、多くの学者が様々な修正を加えることで、追加情報やより明確な区分を提供することで、その有用性を高めようと努めてきました。ツァイタムルとビトナーは、マップに4本の線を追加することを推奨しています。(1) 可視性線（オリジナルと同じ）、(2) 顧客行動とサービス提供者行動を区別する相互作用線、(3) フロントオフィスとバックオフィスを区別する内部相互作用線、(4) 管理領域とサポート領域を区別する実装線です。[6]これらの線を追加することで、計画と管理の機能を、準備などのサポート活動から分離することができます。しかし、他の学者や実務家は、(5) 顧客誘導活動と顧客非依存活動を区別する受注浸透線など、異なる線を追加することを推奨しています。[7]

ラブロック、パターソン、ウォーカー（2001）は、サービスブループリントは、顧客の品質と迅速性に対する認識に影響を与えることなく、プロセスの各ステップで許容される標準からの変動レベルを特定するのにも役立つ可能性があると示唆しています。[8]ツァイトハムル、ビットナー、グレムラー（2006）も、マップにボトルネックと失敗ポイントを追加することを推奨しています。ボトルネックとは、システムにおいて、消費者の待ち時間が平均または最低限の許容範囲を超える可能性のあるポイントです。失敗ポイントとは、顧客とのやり取りの中で、顧客満足度や品質に影響を与える可能性のあるポイントです。[9]これらの追加により、サービスブループリントの診断価値が高まります。

アプリケーション

サービス ブループリントには、単純な表現、運用上の欠陥の診断、サービス設計 (構造変更や新しいサービスの開発の計画) という 3 つの主な用途があります。

（１）単純な表現
ブループリントの基本的な用途は、現在の業務で実際に何が起こっているかを簡潔に表現または体系化することです。視覚的な形態では、研修プログラムや従業員マニュアルでブループリントを使用し、サービスプロセスの明確化に役立ちます。市場調査では、調査対象者が調査の焦点となるサービスの側面を視覚的に理解できるようにするために、ブループリントが使用されることもあります。[10]また、従業員研修プログラムやマニュアルでもブループリントを使用し、サービスプロセスや各ステップ間の関係性を視覚的に理解できるように支援することができます。
（２）運用上の欠陥の診断
ブループリントは、運用上の弱点を明らかにし、冗長性を削減するための診断ツールとしても広く応用されています。多くの学者がブループリントの診断的価値を擁護しています。[11] [12] : 123–129 
この手法は多くのユースケースに適用できますが、サービスブループリントは部門間のコラボレーションにおいて最も価値を発揮します。[3]多くの場合、サービスにおいては、各部門がフロントエンドかバックエンドかを問わず、担当するタッチポイントを所有しています。各部門は、これらのタッチポイントにおいてサービスまたは製品を提供できる能力を成功基準と定義します。特定の部門がサービスを提供できない場合、組織全体の目標に影響を与える可能性があります。サービスブループリントは、企業がカスタマージャーニーマップに関連して各部門の貢献を集約し、運用上の弱点がどこに発生しているかを把握することを可能にします。
ブループリントは、各連絡窓口で提供される物理的証拠の適切性と、活動に関連する連絡担当者の適性という観点から分析することができます。ブループリント作成プロセスで欠陥が特定された場合、経営陣はプロセスの重要なステップに関する運用基準を策定することができます。[13]
（３）サービスデザイン：構造変化の計画・新サービス開発
ショスタックの当初の意図は、ブループリントを計画ツールとして活用することだった。[14]プロセスを簡略化した図式表現を用いることで、経営陣は「もし～だったら？」といったシナリオを提示し、ブループリント形式でサービスプロセスを再構成することができ、リアルタイムで大きな混乱を引き起こすことはない。例えば、プランナーは「従業員にもっと裁量を与えたらどうなるだろうか？」「すべてのステップをスクリプト化することで裁量を減らしたらどうなるだろうか？」「2つ以上のステップを1つの手順に統合することで複雑さを軽減したらどうなるだろうか？」「各ステップに異なる担当者を配置することで複雑さを増やしたらどうなるだろうか？」といった疑問を抱くかもしれない。

青写真の構築

オリジナルのサービスブループリントは、サービスプロセスにおける主要なコンタクトポイントと、そのコンタクトの性質（物的証拠、人員、手順など）を詳細に描写した、視覚的に分かりやすいグラフィカルマップです。横軸が時間、縦軸がプロセスの基本ステップを表す2次元マップとして捉えることができます。顧客から見えるアクションと見えないアクションを区別するために、可視性の線が描かれています。従業員の裁量権、つまりサービスプロセスの変更に関して従業員に与えられる裁量の程度は、マップ上の各ステップに付されたコールアウトサインで示されます。プロセスの複雑さは、プロセスに含まれるステップ数で簡潔に示されます。

ブループリントを構築するプロセスは、用途に応じて5～7つのステップから成ります。[15]ブループリントは当初から、顧客の視点から見ることができると同時に、経営陣に洞察を提供することを目的として設計されました。したがって、出発点は、顧客が各ステップで想定するコンタクトポイントを段階的に想像することから始め、既知の場合は、各ステップにおける顧客の期待を、許容可能な最小待ち時間として示す必要があります。

サービスブループリントでよく使用されるシンボル

基本的なサービスブループリント

  1. 活動、活動の順序、活動間のつながりを特定する。活動には以下が含まれる。
    （a）顧客の行動
    （b）フロントステージコンタクト担当者の行動
    （c）舞台裏の連絡担当者の行動
    （d）支援活動
  2. 可視ラインを特定し、青写真に追加します。
  3. 各ステップの標準と許容範囲、スクリプト、操作手順、サポート サービス、および在庫を特定し、ブループリントに追加します。
  4. 必要に応じて、物理的な相互作用の線や IT 相互作用の線などの追加の線を描画します (オプションですが、複雑なサービスの場合は推奨されます)。
  5. 期間を指定します。各ステップの平均的な所要時間または顧客の許容可能な最小期待値を示し、担当者を明記してください。
    診断情報（オプション）
  6. 失敗ポイントと過度の待機を特定して記録します。
  7. 相違と複雑さを操作します。

従来、サービスブループリントは線とテキストボックスで表現され、ユーザーアクションからサポートプロセスまで、あらゆるものを表現してきました。アナリストの判断により、障害ポイント、ボトルネック、各ステップの平均所要時間などを追加することもできます。サービスブループリントに含まれる情報量は、その用途によって大きく異なります。長年にわたり、サービスブループリントに関連する一般的なシンボル体系が開発されてきました。ブループリントの作成自体は難しくありませんが、完成したプロセスマップの提示方法については、普遍的な合意が得られていません。

解釈

サービス ブループリントを解釈する際には、複雑性と相違という 2 つの基本的な考慮事項があります。

複雑さとは、サービスを実行するために必要な手順の数と複雑さを指します。複雑なサービスプロセスとは、多くの手順を含むプロセスです。

逸脱とは、プロセスの各ステップにおいて許容される、裁量、自由度、判断、裁量権、変動性、または状況への適応の程度を指します。ステップに付されたコールアウトサインの数は、サービス提供プロセスの各ステップに幅広い裁量を与えているサービスプロセスであることを示す指標です。

セルフサービスのカフェテリアは、変動を減らすことで大量注文に対応しています。顧客は事前に用意された様々な料理から選択する必要があり、カスタマイズの機会はほとんど、あるいは全くありません。

ブループリント図の操作には、ステップを追加することで複雑さを増すことや、従業員が各ステップをより柔軟に変更できるようにすることで差異を拡大することなどが挙げられます。一般的に、個々の顧客のニーズに合わせてステップを変更できる従業員の裁量が大きいサービスプロセスは、カスタマイズへと向かっています。一方、各ステップを標準化することで差異を減らすことは、複雑さを増すことが多いものの、サービスプロセス設計において生産ライン的なアプローチにつながる可能性があります。複雑さと差異を操作することで、4つの異なるポジショニング戦略を想定することができます。[16]

複雑さの軽減：特化戦略
乖離の縮小：ボリューム操作
複雑さの増大： 製品開発
乖離の拡大：ニッチ市場戦略

サービス設計や構造変更に関する経営行動

高級レストランでは、通常、多様性が許容されます。お客様は、特別な料理、注文に応じて調理される料理、特別な食材や付け合わせをリクエストできます。

サービスブループリントの検討は、「提供システムの再構成、特定の要素の追加または削除、あるいは他のセグメントにアピールするためのサービスの再配置などによって実現できる製品改善の機会を示唆する可能性がある」[17] 。複雑性と相違を操作することで、サービスプロセスの改善、サービス製品の改善、あるいは新たなサービスイノベーションを構想することが可能になる。

差異の削減：差異を削減するには、通常、労働力を設備に置き換え、顧客にセルフサービスを導入し、標準化された運用手順を導入する必要があります。その結果、均一性が確保され、コストが削減され、生産性が向上します。このアプローチは、通常、大量生産・低利益率のポジショニングへの移行を伴い、成功するにはマスマーケットへのアクセスが必要となります。このアプローチの弱点は、カスタマイズ性と柔軟性が低下することです。

乖離の拡大：乖離の拡大は、事実上ニッチ市場戦略と言えるでしょう。カスタマイズと柔軟性を高めるには、人材、採用、研修への多大な投資が必要となり、これらはすべてコスト増加につながります。このアプローチは通常、プレステージ市場セグメントへのシフトを伴い、カスタマイズされたサービスにプレミアム価格を支払う意思のある顧客へのアクセスを必要とします。乖離の拡大に伴う脆弱性は、プロセスの管理、制御、そして分散がより困難になることです。

複雑性の軽減：複雑性の軽減には通常、専門化戦略が伴います。プロセスからステップが削減されるにつれて、サービス企業はより狭い範囲の提供に集中するようになります。例えば、産科医や放射線科医などが挙げられます。このアプローチの利点は、サービス提供者が高度な専門知識を蓄積し、流通と管理が容易になることです。このアプローチの脆弱性は、特に競合他社がフルサービスの選択肢という利便性を提供し続ける場合、サービス企業がリスクにさらされることです。

複雑性の増大：複雑性の増大は、サービス製品開発の選択肢（つまり、既存市場に異なる製品を販売すること）です。このオプションでは、サービス企業は各顧客から得られる収益を最大化する機会が増えます。このアプローチに内在する脆弱性は、企業の市場ポジショニングが混乱する可能性があることです。また、より幅広い製品群を管理することは、企業の努力が分散しすぎてサービス全体の品質が低下するリスクにもさらされます。

業務効率の改善に向けた経営活動

ブループリントは運用上の欠陥に注目を集めますが、ブループリント自体が解決策を提示することはできません。運用上の問題に対する潜在的な解決策を特定するには、アナリストはサービスプロセスを精査し、問題を引き起こす可能性のある要因を考慮する必要があります。さらに、考えられる解決策の範囲は、組織の使命、現在の市場ポジション、そして利用可能なリソースによって制限される可能性があります。

ブループリントを通して特定された問題に対する解決策の可能性については、膨大なマーケティング文献が取り上げてきました。経営上の洞察を得るためにブループリントを用いた膨大な研究を正当に評価することは困難です。主要な経営行動を簡潔にまとめると、以下のようになります。

ほとんどのファストフード店は、顧客をシームレスに処理するために明確に定義されたシステムを採用しています。このブループリントは、顧客が提供内容をカスタマイズできる柔軟性を確保しながら、大量処理をサポートするように設計されています。

手順を標準化する

サービス提供におけるパフォーマンスのばらつきは、主に不可分性と人的要因に起因しています。バックオフィスにおいても、標準化の欠如は顧客対応プロセスに間接的な影響を与える可能性があります。多くの組織では、従業員が独自のファイル保存システムを選択しています。Swank (2003: 125) は、ある保険会社の例を挙げています。この会社では、従業員の中には保険契約者（アルファベット順）、保険証券番号（時系列）、さらには受取日順にファイルを保存している従業員もいました。従業員が不在の場合、代理の従業員はファイルの保存場所を把握するのが難しく、ファイルの取得プロセスが遅延することがありました。[18]

この変動を減らすために、サービス会社にはいくつかの選択肢があります。

生産ライン化– 生産ライン化アプローチは、ハード技術とソフト技術を組み合わせ、生産を円滑化し、手順を標準化し、人為的ミスによる逸脱を最小限に抑えます。このアプローチは、一般的に、タスクの簡素化、明確な分業、従業員の裁量権の低さを特徴とします。[19]
標準業務手順の導入– 人的労働を機器で代替することが不可能かつ望ましくないサービスにおいては、ソフトテクノロジーのみで標準化を実現できる場合があります。標準には、技術的に正確なパフォーマンスのための台本の指定、従業員の制服や服装規定の規定、業務手順の成文化などが含まれます。可能な限り、標準には測定可能な要素を含めるべきです。
技術的コアを分離する– 技術的コアをサービスシステムの他の側面から分離することで、逸脱を減らすこともできます。例えば、劇場ではすべての予約をチケット販売業者に委託し、ボックスオフィスを廃止するといった選択肢があります。このアプローチでは、シームレスな導入を確実にするために、顧客教育プログラムと併せて実施する必要があるかもしれません。

標準化は、サービス提供をより厳密に管理し、品質の一貫性を向上させ、経営陣によるプロセス評価を容易にすることを目的としていることは明らかです。その他の利点としては、コスト削減や生産性向上などが挙げられます。しかし、標準化によって得られる業務効率の向上は、通常、柔軟性とカスタマイズ性を犠牲にすることを伴います。アナリストにとって、業務効率の向上とカスタマイズされたサービス提供の間には常にトレードオフの関係があります。

重大なインシデントの特定と管理

サービス提供においては、多少の逸脱は当然のことですが、顧客の価値認識に影響を与えるような逸脱は、顧客満足度に直接影響を及ぼします。特に満足度や不満度が高まりやすいインシデントは「クリティカルインシデント」と呼ばれ、標準化された手順によって改善が見込めます。[20] 顧客の待ち時間もクリティカルインシデントとみなされることが多く、基準や許容範囲を策定する必要がある場合もあります。

セルフサービス技術は労働力を機器に置き換え、標準化されたサービスを効率的に提供します。

接触点の数を減らす

サービスプロセスにおける接点の数を減らすことで、システムに障害が入り込む可能性のあるポイントの総数が減り、効率性が向上するとよく言われます。[21] 提供プロセスを簡素化する最も一般的な方法は、セルフサービス技術やセルフガイドプロセスを通じて顧客に活動を委任することです。しかし、人間の代わりに技術を導入することは、サービスプロセスの柔軟性を低下させ、最終的には市場におけるサービスの差別化の機会を減少させることにつながる可能性があります。プランナーは、プロセス管理と全体的なポジショニング戦略という相反する利益のバランスを取る必要があるかもしれません。

顧客の参加を増やす

顧客参加と顧客との接触を混同してはならない。顧客参加とは、サービスを生み出し提供するために必要な、精神的および肉体的な努力と関与の度合いである。[22]顧客参加度の高いサービスの例としては、セルフ洗車、サラダバーやビュッフェ、遠隔教育サービスなどがあげられる。

顧客参加のレベルは、サービス提供者への単純な情報提供から、サービススタッフの支援を受けた共同制作、そして顧客が単独で生産者となる場合（すなわちセルフサービス）まで、多岐にわたります。顧客参加は、サービス製品の提供に関連するコストの削減に重点を置いています。[23]例えば、銀行が窓口で顧客にサービスを提供する場合のコストは約3ドルですが、インターネット経由の場合は1セントです。顧客が行う必要がある追加の「作業」は、サービス時間の延長、時間の節約、場合によっては金銭的な節約などのメリットにつながる可能性がありますが、これらのメリットはすぐには明らかではない場合があり、積極的にアピールする必要があります。

複雑さを分離する

銀行で一人の窓口係員が顧客の長々とした取引に対応している間、列に並んだ経験のある人なら誰でもこの原則を理解しているでしょう。一つの解決策は、難易度が同程度の業務を、それぞれ異なる手順とパフォーマンスを持つ別々のグループにまとめることです。[12] : 124 例えば、個人顧客（比較的単純な取引）と法人顧客（多額の入出金を行う）を多数抱える銀行支店では、それぞれの顧客グループに別々の窓口を設けることが考えられます。

リンクされたプロセスを物理的に近接して配置する

複雑なサービスには多くのステップが伴い、窓口担当者、バックオフィス、サポート部門間で書類や顧客ファイルをやり取りする必要がある場合があります。書類や顧客の移動にかかる時間は、時間と効率の面で非常に大きなコストとなります。高等教育機関の学生登録手続きは、複雑で顧客フレンドリーとは言えないプロセスの好例です。学生はまずアカデミックアドバイザーに相談してコースの進捗状況を確認し、次に事務アドバイザーに相談して書類に問題がないか確認し、最後にレジで授業料と延滞図書などの罰金を支払って初めて登録を完了できます。多くの大学では、この登録手続きに半日かかることもあり、学生は各ステップを完了するためにあちこち走り回らなければなりません。各段階を近接して配置することには多くの利点があります。業務効率が向上するだけでなく、サービススタッフがプロセス全体に集中し、自分の行動がシステムの他の部分にどのような影響を与えるかをより深く理解できる可能性があります。つまり、従業員は自分が直接担当する活動だけでなく、他の活動にも集中できるようになるのです。

ループバックを排除する

製造業において、ループバックとは、作業が前の工程に戻され、さらに処理が行われることです。ループバックは、生産ラインに重大な問題を引き起こすため、通常、遅延を引き起こします。サービスプロセスは機械ではなく人間が関与するため、従業員がどのタスクを担当し、どのようにスケジュールするかという選択によって、処理が複雑化する可能性があります。ループバックが問題となる場合、経営陣は従業員がサービスプロセス全体における自分の位置付けに焦点を当てることで、役割とタスクを明確にできるよう支援することができます。[12] : 129 

システムの設計が適切でない場合は、待ち行列が長くなったり、混雑したりする可能性があります。

制御障害ポイント

サービスプロセスにおける失敗は、サービス提供者側、または顧客側のいずれかに起因する可能性があります。サービス提供者が顧客のニーズに最適な方法でリソースを活用しなかったことが原因である可能性があります。あるいは、サービス提供者の失敗は、不適切な管理によって発生する場合もあります。例えば、従業員が手順から逸脱した場合、顧客に適切なサービスを提供できない可能性があります。さらに、顧客がプロセスを理解しておらず、何をすべきか分かっていないことが原因で失敗が発生する場合もあります。例えば、顧客が銀行の支店長や弁護士との面談の際に適切な書類を提出しないといったケースが挙げられます。[24]

解決策を実施する前に、失敗の原因を診断するために時間をかけることが重要です。顧客に起因する失敗は、多くの場合、誤った情報提供が原因です。このような場合、サービス提供会社は、例えば、顧客が予約する際に情報チェックリストを提供するといった対応が考えられます。リソース不足に起因する失敗の場合は、当面の問題を軽減するための短期的な解決策が必要となる一方で、リソースの確保を含む長期的な解決策を追求することも可能です。

参照

参考文献

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さらに読む

  • サービス・ブループリンティング：サービス・イノベーションのための実践的テクニック、MJ・ビトナー、AL・オストロム、FN・モーガン著
  • サービスイノベーションの鍵：サービスブループリント
  • Ceric, A., D'Alessandro, S., Soutar, G., Johnson, L., 「ブループリントとベンチマーキングを用いた顧客価値共創に役立つマーケティングリソースの特定」『Journal of Business Research』第69巻、2016年、5653～5661頁
  • キュアデール、ロバート (2018). 『マッピング手法2：ステップバイステップガイド エクスペリエンスマップ ジャーニーマップ サービスブループリント 親和図法 共感マップ ビジネスモデルキャンバス（第2版）』 Design Community College Incorporated. ISBN 978-1940805375。
  • キュアデール、ロバート (2018).サービス・ブループリント ステップバイステップガイド：第2版. デザイン・コミュニティ・カレッジ・インコーポレイテッド. ISBN 978-1940805405。
  • サービスデザインネットワーク – サービスデザインに関する問題を扱うポータル。サービスデザインネットワークがホスト。
  • サービスデザイン – サービスデザインネットワークが主催する用語集
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