おべや
Concept in lean manufacturing

大 部屋（おべや）は、学習と改善の長い歴史から生まれた、管理レベルでのチームスピリット向上ツールです。リーン生産方式の構成要素の一つと考えられています。大部屋は、迅速な意思決定、手戻りや再検討の削減、不要な議論の削減を目標としています。大部屋協会は、大部屋を定義し、改善を導く11の大部屋原則を列挙しています

最も古い概念は、約2500年前（中国、紀元前206年～紀元後220年）の孔子の『論語』にあると考えられています。大部屋は多くの企業でその効果を実証しています。

説明

大部屋は、管理レベルでチームスピリットを向上させるツールとして理解できます。学習と改善の長い歴史から生まれたものです。製品開発でよく使われる大部屋は、ソフトウェア開発、指揮センター、新規事業戦略、ワークフロー、プロジェクト管理の場としても活用できます。このツールは、人々が気を散らされることなく協力し、新しいアイデアを生み出すための素晴らしい雰囲気を作り出します。概念的には従来の「作戦会議」に似た大部屋は、プログラムのタイミング、マイルストーン、これまでの進捗状況、既存の技術的問題やスケジュール上の問題への対策など、視覚的に魅力的なチャートやグラフで構成されます。

大部屋はリーン生産方式、特にトヨタ生産方式の構成要素の一つと考えられています。[1]大部屋と現実世界の他のシステムや構造との間には、様々な類似点が指摘されています。例えば、船のブリッジでは、多くの乗組員が集まり、それぞれの役割を相互に連携させ、理解することで、複雑な組織の運用をサポートします。大部屋は「システムの頭脳」と表現されています。

製品およびプロセス開発においては、経営計画に関わる全員が「グレートルーム」に集まり、コミュニケーションと意思決定を迅速化します。これは、効率性を高め、プロジェクトの流れをスムーズにするとともに、プロセスサイクルにおける各自の役割を理解することを目的としています。

目的

大部屋の目的は、迅速な意思決定、手戻りや再検討の削減、そして不要な議論の削減です。[2]

さらに、複数の情報源を統合し、複数の関係者を同時に巻き込んで最適な意思決定を行う手法です。そのため、アジャイルやリーンで活動している、あるいは今後そのような取り組みを計画している組織にとって、優れたガバナンスモデルとなります。

Obeyaモデルは、階層型組織モデルとは対照的な、包括的な組織モデルです。そのため、Obeyaはコラボレーションのための「設計」を可能にします。Obeyaでは、戦略と実行が融合し、（文字通り）これらのテーマに関わる人々が互いに敬意を持って対話します。

Obeya の目的は、次の質問に答えることを支援することです。

  • 私たちはつながっていますか？
  • 全員が同じことに取り組んでいますか？
  • 納期や期限は守られていますか？
  • 私たちの決定はすべての人に届くのでしょうか?
  • 私たちが見ている情報は正しいでしょうか?
  • 私たちはどんな問題を解決したいのでしょうか?
  • 適切な人が関与していますか?

11のオベヤ原則

オベヤ協会[3]によって制定された11のオベヤ原則は、オベヤを定義し、その改善を導くものです。これは、オベヤのセットアップにどのような方法論やアプローチを選択するかに関わらず適用されます。オベヤ協会の創設者であるドルフ・レインダースとバート・ボンガース[4] 、そして世界中のオベヤ実践者によって開発、使用、試行、検証された11のオベヤ原則は、オベヤに関連するすべてのものの指針となっています。

大部屋原則について

ほとんどのObeyaに共通する特性と特徴は、11のObeya原則に示されています。Obeya原則はこれらの特性を集約・統合し、ベストプラクティスの共有を支援します。Obeya原則は、Obeyaの利用と開発を導くためのものです。Obeya原則は、Obeyaの共通言語と概念的基盤を提供します。

オベヤとは、マインドセット、 アライメント、ワークスペース、コンテンツという4つの象限にまたがって働くことを意味します。11の原則は、オベヤの各象限における仕事へのアプローチ方法をさらに定義しています。個々の原則の順序は、その関連性とは無関係です。

これらの原則と、ObeyaビルダーとObeyaホスト[5]の役割を組み合わせることで、Obeyaに取り組むための強固な枠組みが提供されます。これにより、柔軟性を損なうことなく、Obeyaのセットアップをしっかりと管理できるようになります。

考え方

1. 人々は大部屋に集まり、重要な情報を敬意を持って見、学び、行動します
2. 人々は継続的な改善に取り組み、途中で障害を解決することに熱心に取り組んでいる

整合性

3. 大部屋では、強い目的意識を伝えます
4. 目的は、意味のある目標を通じて、組織戦略に明確に結びついています
5. Obeyaは顧客体験を視覚的に捉え、戦略と実行を結びつけます
6. 大部屋会議は組織の運営の鼓動と同期したリズムを持っている

ワークスペース

7. Obeyaのビジュアルは、論理的で実用的な情報と会話の流れを提供します
8. 大部屋は、作業開始から納品までの作業の流れをよく理解していることを反映しています。
9. 大部屋は作業場に近い魅力的な利用可能なエリアです

コンテンツ

10. 大部屋では、分析に基づいた証拠に基づいてビジネス上の意思決定を行っています
11. データ所有者は、情報が消費しやすく、すぐに利用可能で、最新であり、視覚的に魅力的であることを保証する

歴史

2500年前（中国、紀元前206年～220年）の孔子の論語は、後にさまざまな経営哲学に発展することになる最も古い概念だと思われます。論語は、孔子の弟子たちによって30年から50年かけて書き上げたと考えられています。論語は影響力のある社会倫理哲学であると言えます。豊かで多様性に富み、2500年以上の歴史を持つ儒教の伝統は、良い人生は家族から始まり友人や地域社会にまで広がる社会関係にあるという考えについて説いています。儒教では、私たちが生涯でどのような役割を果たし、その役割に関してどのような義務を負うのかという問題が強調されています。孔子は学習を段階的なサイクルとして提唱し、初期段階では理解を深めることに重点が置かれています。次に、孔子によれば、私たちは何（何を学びたいのか）を同時に批判的に考える必要があります。東洋の歴史を通して、視覚的な刺激を活用しながら、「道」を実践する実際の物理的な場所の発展が見られてきました。現代の大部屋の使用との関連性を見出すのは難しくありません。儒教は、軽い政治、非公式な社会統制手段、そして感情の調和を好みます。孔子は教育者とみなされ、学習の追求において絶え間ない疑問を奨励しました。

その後、歴史の反対側である地球の裏側で、​​西洋は今で言う科学的アプローチという考えに基づいて物事を構築し始めました。イギリスの哲学者で政治家のフランシス・ベーコン（1561年～1626年）は、非常に影響力のある人物といえます。彼は、誤解を避けるために、帰納的推論と注意深い観察（多くの場合、自然から得られる）を主張しました。ベーコンの人生の目標の1つは、真実を明らかにすることでした。真実（科学）を明らかにする彼の方法論は、現代のオベヤのものと明確なつながりを示しています。ベーコンのアプローチは、シューハートとデミングが提唱した計画-実行-評価-改善（ PDCA）改善サイクルの根源となり、最終的にはSCRUMとアジャイルの基礎を築いたと考えられています。およそ1800年頃から産業革命が始まり、経営手法が進化し、東洋と西洋の経営哲学が互いに影響し合い始めました。日本では、トヨタがデミングの思想をうまく取り入れ、トヨタ生産方式（TPS）を生み出しました。その結果、製造業の水準が向上しました。その結果生じた競争は、アメリカの製造業者が米国で統計的品質管理を導入する動機となりました。 1980年代以降、MITとハーバード大学は、経営管理のモデル化と実証データ／分析の提供において重要な役割を果たしました。視覚的な管理と大部屋（Obeya）の活用は、これらの実践に不可欠な要素となり、現代でもますます普及しています。大部屋の豊かな歴史的背景を調べると、次のようなことがわかります。

  • 歴史を通じて東洋哲学と西洋哲学の間で多くの交流があった
  • 改善サイクル、特にPDCAとの強いつながり
  • Obeyaの実践は、リーンとアジャイルの実践の両方に論理的に根ざしています。MITとハーバードは、実践をモデル化し、それを実践する上で影響力を持っています。
  • 職場と人材育成に焦点を当てる

企業での利用

多くの企業で大部屋（Obeya）の活用が成功していることが実証されています。トヨタ、ナイキ、ボーイング、ボルボなど、大企業がObeyaルームを活用しています。これらのルームは、チーム間の問題解決を促進し、コミュニケーションを構築し、チームビルディングを奨励するのに役立ちます。サイロとは、特定の部署内でのみコミュニケーションをとる企業内のセクションのことです。Obeyaルームは、企業内のサイロを減らし、コミュニケーションを促進するように設計されています

オベヤルームは、リーダーが全員が何に取り組んでいるか、そしてその理由と方法を明確に把握できるようにします。また、自分の部署の取り組みが同僚にどのように貢献しているか、あるいは阻害しているかを把握することもできます。[6]

トヨタ

現在では価値ある経営手法となっているもののルーツは、大陸をまたぎ、歴史を通して様々な分野が互いに影響を与え合ってきた歴史に遡ります。大部屋が関わる現代における最も顕著な事例の一つは、トヨタ自動車のG21（Globe 21st Century）プロジェクトにおけるプリウスの開発です。G21プロジェクトのチーフエンジニアである内山田竹志氏は、「最適な意思決定を行うための権限が不足しており、経験豊富な各分野のリーダーにプロジェクト全体にとって最適な方法ではない形で圧倒される可能性があると感じていました」[2] 。内山田氏が認識した他のリーダーからのサポートの必要性こそが、この環境において彼が初めて大部屋という「大きな部屋」を利用するきっかけとなったのです。大部屋は「各分野のリーダーとのあらゆる議論の場として設置されました。この部屋には他の分野のリーダーも同席し、文書やデータは誰もが利用できるようにしました」[2] 。

ナイキ・ヨーロッパ

オベヤルームは、大手靴メーカーであるナイキ・ヨーロッパにとって、成功とチームビルディングへの鍵であることが証明されています。同社はIT部門にオベヤルームを導入し始めました。オベヤルームの使用を開始した際、「テクノロジー部門のポートフォリオとプロジェクト管理機能に焦点を当てることにしました。この部門については、すでに多くの情報を持っていました。」[7]この事例におけるオベヤルームの活用が成功を証明したため、ナイキは他の部門でもオベヤルームを活用するようになりました。ナイキはまた、オベヤルームの成功に焦点を当てるほど、効果が非常にプラスになることに気付きました。マタイセン氏はまた、「私たちの経験では、オベヤルームは目標と問題を可視化するための安全地帯を作り出し、オープンに議論できるようにすることで、創造的な問題解決とイノベーションにつながります」と述べています。[7]これらはすべて、オベヤルームがどのような事業の一部であるかに関係なく、イノベーション、オープンなコミュニケーション、そして問題解決のための快適な空間であることの主要な目標です

拡張コンセプト

アドレナリンルーム

トヨタ・インダストリアル・イクイップメント・マニュファクチャリング（TIEM）は、オベヤルームを導入し、「リーン企業への貴重な貢献」と捉えました。[8]この部屋はアドレナリンルームと呼ばれ、マネージャーはデータの報告やチームの最新情報の共有にとどまらず、日々の目標達成に向けて前進することを約束します。従業員全員の積極的な協力と支援を通じて、リアルタイムのアイデアが生まれ、リアルタイムの問題が解決されます。[9]

iObeya

多くの製造企業が工場のオペレーション全体にObeya Roomを導入しています。しかし、Obeya Roomはすべての機能に導入することができず、iObeyaが登場しました。iObeyaは、Obeya Roomの体験をバーチャルに再現するデジタルビジュアル管理プラットフォームです。多くの企業がバーチャル環境で効果的なコラボレーションを実現できます。[10] Juskoは、 VolvoとPSAグループがグローバルコラボレーションの取り組みを支援するためにiObeyaを使用していると報告しています。[8]

参照

参考文献

  1. ^ ワーナー、ファラ（2002年7月31日）「一言で言えば、トヨタはイノベーションを推進する」Fast Company。2013年4月26日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2012年10月22日閲覧。
  2. ^ abc Aasland, Knut; Blankenburg, Detlef (2012). オベヤの用途と特性の分析. pp.  1– 10. doi :10.1109/ICE.2012.6297660. ISBN 978-1-4673-2275-1. S2CID  206786614. 2024年8月6日時点のオリジナルよりアーカイブ。2021年4月13日閲覧
  3. ^ “Obeya Principles - Obeya Association”. obeya-association.com . 2020年9月25日. 2023年1月24日時点のオリジナルよりアーカイブ。2023年1月24日閲覧。
  4. ^ “About us - Obeya Association free knowledge hub”. obeya-association.com . 2020年8月6日. 2024年8月6日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2023年1月24日閲覧。
  5. ^ “Obeya Roles - Obeya Association”. obeya-association.com . 2021年9月7日. 2023年1月24日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2023年1月24日閲覧。
  6. ^ 「大部屋（Obeya Room）の目的」Six Sigma Daily、第7段落。2020年7月10日。2020年7月20日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2021年4月19日閲覧。
  7. ^ ab Mathijssen, Fred (2014年12月11日). 「NikeがいかにしてリーンITを成功させたか Obeya B」. PlanetLean. 7項. 2021年6月22日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2021年4月7日閲覧。
  8. ^ ab Jusko, J., Obeya: The Brain of the Lean Enterprise Archived 2020-09-05 at the Wayback Machine、Industry Week、2016年9月30日、2016年10月4日アクセス
  9. ^ “Make Room for Obeya”. 2021年4月19日時点のオリジナルよりアーカイブ。2021年4月7日閲覧。
  10. ^ 「Obeya リーン企業の頭脳」Industry Week、2016年9月30日、第21段落。2021年2月24日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2021年4月7日閲覧。
  • 「一言で言えば、トヨタはイノベーションを推進しています。」2002年7月31日
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