ビジネスプロセスリエンジニアリング

ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR/BPRE）を簡潔に解説

ビジネスプロセス・リエンジニアリング（BPR）は、1990年代初頭に開拓された経営管理戦略であり、組織内のワークフローとビジネスプロセスの分析と設計に重点を置いています。BPRは、顧客サービスの向上、運用コストの削減、そして世界クラスの競争力の獲得を目指し、組織が業務の進め方を根本的に見直すことを支援することを目的としています。[ 1 ]

BPRは、ビジネスプロセスの根本設計に焦点を当てることで、企業の組織を根本的に再構築することを目的としています。BPRの初期の提唱者であるトーマス・H・ダベンポート（1990）によると、ビジネスプロセスとは、定義されたビジネス成果を達成するために実行される、論理的に関連する一連のタスクです。リエンジニアリングは、ビジネス目標とそれに関連するプロセスに全体的に焦点を当て、サブプロセスの反復的な最適化ではなく、プロセスの全面的な再構築を推奨しました。[ 1 ] BPRは技術革新の影響を受けており、業界のプレーヤーは、ビジネスオペレーションを根本的に変革できる自動化などのコスト削減につながる革新的な技術に、従来の業務運営方法を置き換えています。[ 2 ]

ビジネス プロセス リエンジニアリングは、ビジネス プロセスの再設計、ビジネス変革、またはビジネス プロセス変更管理とも呼ばれます。

組織研究によると、集中的なBPRマッピングプロジェクトへの参加は、関与する従業員に相反する影響を及ぼす可能性があることが示唆されています。現状のプロセスを詳細に可視化することで、実行可能な改善機会が明らかになり、チームメンバーの能力が強化されることが多い一方で、システムの非効率性の大きさが明らかになると、既存のラインの役割から疎外される可能性もあります。 [ 3 ] Huising（2019）による複数企業を対象とした縦断的な研究では、経験豊富なマネージャーが壁一面のプロセスマップを作成した後、従来の階層構造の外側から改革を推進するために、自発的に周辺の変更管理職に移行した様子が記録されています。[ 3 ]

概要

ミッションと作業プロセスと情報技術の関係に関するガイダンスの再構築

ビジネス プロセス リエンジニアリング (BPR) は、組織のプロセスを再設計および最適化して、効率、有効性、適応性を向上させる包括的なアプローチです。このアプローチでは、ワークフロー、コミュニケーション、意思決定などの主要なビジネス側面を分析および再構築し、生産性の向上、コストの削減、顧客満足度の向上など、パフォーマンスの大幅な改善を実現します。BPR は、さまざまな業界やあらゆる規模の組織に適用できる強力なツールであり、プロセス マッピング、プロセス シミュレーション、プロセス自動化などのさまざまな方法論とテクニックを使用して実現できます。組織は、ビジネスの 2 つの主要な領域をリエンジニアリングします。まず、最新のテクノロジを使用して、データの配布と意思決定プロセスを強化します。次に、機能組織を変更して機能チームを形成します。リエンジニアリングは、組織の使命、戦略目標、顧客ニーズの高レベルの評価から始まります。

「私たちのミッションは再定義する必要があるか？戦略目標はミッションと整合しているか？顧客は誰か？」といった基本的な問いが投げかけられます。組織は、特に顧客の欲求やニーズに関して、疑わしい前提に基づいて活動していることに気づくかもしれません。組織は、何をすべきかを再考した後に初めて、それをどのように最善に行うかを決定します。[ 1 ]

ミッションと目標の基本的な評価の枠組みの中で、リエンジニアリングは組織のビジネスプロセス、つまり特定の顧客や市場のニーズを満たす製品やサービスを生み出すためにリソースがどのように使用されるかを規定する手順や手順に焦点を当てます。時間と場所をまたいだ作業手順の構造化された順序付けとして、ビジネスプロセスは特定の活動に分解され、測定、モデル化、改善されます。また、完全に再設計したり、完全に廃止したりすることも可能です。リエンジニアリングは、コスト、品質、サービス、スピードといった重要なパフォーマンス指標の改善を目的として、組織の中核となるビジネスプロセスを特定、分析、再設計します。[ 1 ]

リエンジニアリングは、組織のビジネスプロセスが通常、組織内の複数の専門機能領域によって実行されるサブプロセスとタスクに細分化されていることを認識しています。多くの場合、プロセス全体のパフォーマンスに責任を負う人はいません。リエンジニアリングは、サブプロセスのパフォーマンスを最適化することである程度のメリットが得られるものの、プロセス自体が根本的に非効率で時代遅れであれば改善は得られないと主張しています。そのため、リエンジニアリングは、組織とその顧客に最大限のメリットをもたらすために、プロセス全体を再設計することに重点を置いています。組織の業務の進め方を根本的に再考することで改善を実現しようとするこの姿勢は、機能的改善や漸進的改善に重点を置くプロセス改善の取り組みとは一線を画しています。[ 1 ]

現代の多くのBPRプログラムの中心となるのは、部門間の境界を越えたあらゆる活動、引き継ぎ、情報の流れを捉える大規模なプロセスマップの作成です。[ 3 ]実地調査では、このようなマップを作成することで、サイクルタイムとコスト分析のための定量的な基準が提供されるだけでなく、参加者がこれまで経営陣には見えなかった隠れた依存関係、シャドウデータベース、手戻りループを観察できる集合的な「パノラマ」表現も提供されることが示されています。[ 3 ]

歴史

BPRは、顧客サービスの向上、運用コストの削減、そして世界クラスの競争力の獲得を目指し、組織が業務の進め方を見直すための民間セクターの手法として始まりました。リエンジニアリングを推進する上で重要な要因となったのは、情報システムとネットワークの継続的な開発と展開です。組織は、既存の業務手法を改良するのではなく、ビジネスプロセスを支援するためにこのテクノロジーを積極的に活用するようになっています。[ 1 ]

仕事の再構築：自動化ではなく、抹消せよ、1990年

1990年、マサチューセッツ工科大学（MIT）の元コンピュータサイエンス教授マイケル・ハマーは、ハーバード・ビジネス・レビュー誌に「仕事のリエンジニアリング：自動化ではなく、抹消」という記事を発表し、経営者にとっての大きな課題は、技術を使って付加価値のない仕事を自動化することではなく、その仕事を抹消することだと主張した。[ 4 ]この発言は暗に、経営者が間違った問題に焦点を当てていると非難している。つまり、一般的な技術、より具体的には情報技術は、付加価値のない仕事を廃止するための手段としてではなく、既存のプロセスを自動化するために主に使用されてきたのである。

ハマーの主張はシンプルだった。行われている作業のほとんどは顧客に価値を追加せず、こうした作業は自動化によって加速するのではなく、削除する必要がある。企業は顧客ニーズを満たせないことと、不十分なコスト構造を再考する必要がある。ピーター・ドラッカーやトム・ピーターズなどの著名な経営思想家でさえ、変化の激しい世界で成功を（再び）達成するための新しいツールとしてBPRを受け入れ、提唱していた。[ 5 ]その後の数年間で、BPRに関する出版物、書籍、雑誌記事が急増し、多くのコンサルティング会社がこの傾向に乗り、BPR手法を開発した。しかし、批評家たちはすぐに、BPRは職場の人間性を奪い、経営管理を強化し、ダウンサイジング、つまり労働力の大幅な削減を正当化する方法であり、[ 6 ]別のラベルを貼ったテイラー主義の復活だと主張した。

この批判にもかかわらず、リエンジニアリングは急速に導入され、1993年までにはフォーチュン500社の60%がリエンジニアリングの取り組みを開始したか、または計画していると主張しました。[ 7 ]この傾向は、コンサルティング業界によるBPRの急速な導入によって促進されましたが、MITが実施した調査「Made in America」[ 8 ]によっても促進されました。この調査では、多くの米国の産業の企業が、競争力、市場投入までの時間、生産性の面で外国の同業他社に遅れをとっていることが示されました。

1995年以降の発展

1995年と1996年に初期のBPR提唱者の一部から批判が発表され、また他者による概念の乱用や誤用も相まって、米国におけるリエンジニアリングへの熱狂は衰え始めました。それ以来、ビジネスプロセスをビジネス分析と再設計の出発点として捉えるアプローチは広く受け入れられ、変革手法ポートフォリオの標準的な要素となっていますが、当初の提案ほど過激な方法ではないことが一般的です。

近年、ビジネスプロセスマネジメント（BPM）の概念が企業の世界で大きな注目を集めており、1990年代のBPRの波の後継とも言えるでしょう。これは、情報技術に支えられたプロセス効率化への追求によって推進されているからです。BPRに対する批判と同様に、BPMはテクノロジーに重点を置き、変化における人的側面を軽視しているという批判も受けています。

トピック

リエンジニアリングの最も注目すべき定義は次のとおりです。

  • 「…ビジネスプロセスを根本的に再考し、根本的に再設計することで、コスト、品質、サービス、スピードなど、現代の重要なパフォーマンス指標の改善を実現します。」[ 9 ]
  • 「新しい仕事の戦略の構想、実際のプロセス設計活動、そして複雑な技術的、人的、組織的側面すべてにおける変化の実施を包含する。」[ 10 ]

BPRは、反復的な改善ではなく、根本的かつ根本的な変化を目指す点で、継続的改善やTQM運動などの他の組織開発（OD）アプローチとは異なります。 [ 11 ] BPRが目指す大きな改善を達成するためには、組織構造の変数や、その他の業務管理・遂行方法の変更だけでは不十分であるとしばしば考えられています。達成可能なメリットを十分に享受するには、情報技術（IT）の活用が大きな貢献要因と考えられています。ITは従来、既存のビジネス機能のサポート、つまり組織の効率性向上に使用されていましたが、現在では新しい組織形態や、組織内および組織間のコラボレーションのパターンを実現するものとしての役割を果たしています。

BPR はさまざまな分野から生まれており、BPR で変更の影響を受ける主な 4 つの領域 (組織、テクノロジー、戦略、人材) を特定できます。これらの領域では、プロセス ビューがこれらの側面を検討するための共通のフレームワークとして使用されます。

ビジネス戦略は BPR イニシアチブの主な推進力であり、他の側面は戦略の包括的な役割によって決まります。組織の側面は、階層レベル、組織単位の構成、組織単位間の作業の分配など、会社の構造的要素を反映します。テクノロジーは、ビジネスにおけるコンピュータ システムやその他の通信テクノロジーの使用に関係します。BPR では、情報技術は一般に、既存のビジネス機能をサポートするのではなく、新しい形の組織化とコラボレーションを可能にするものと考えられています。人材の側面は、教育、トレーニング、動機付け、報酬システムなどの側面を扱います。ビジネス プロセスの概念 (顧客に対する付加価値出力を作成することを目的とした相互に関連するアクティビティ) は、BPR の基本的な考え方です。これらのプロセスは、プロセス所有権、顧客重視、付加価値、および部門間機能など、いくつかの属性によって特徴付けられます。

変革エージェントの社会的再配置

BPRプロジェクトを通じて得られた詳細な構造的知識は、中核スタッフがラインキャリアから離れ、専門的な改善業務（例：リーン、シックスシグマ、組織開発）に携わるきっかけとなる可能性があります。[ 3 ]これらの「周縁へ向かう人材」は、内部関係者との繋がりや専門用語を保持しており、そのため、その後の変革キャンペーンは、外部の長期担当者が開始するチャレンジよりも、より豊富なリソースと洗練されたレトリックで展開されます。[ 3 ]

情報技術の役割

情報技術（IT）は歴史的にリエンジニアリングの概念において重要な役割を果たしてきました。[ 12 ] ITは組織内および組織の境界を越えた新しい形の働き方やコラボレーションを実現する主要な手段であると考える人もいます。

BPRの文献[ 13 ]では、仕事の遂行方法に関する伝統的な常識に挑戦すると思われる、 いわゆる破壊的技術がいくつか特定されています。

  • 共有データベースにより、多くの場所で情報を利用できるようになる
  • エキスパートシステムにより、ジェネラリストが専門的なタスクを実行できるようになる
  • 通信ネットワークにより、組織の集中化と分散化を同時に実現
  • 意思決定を全員の仕事の一部にすることを可能にする意思決定支援ツール
  • ワイヤレスデータ通信とポータブルコンピュータにより、現場担当者はオフィスに依存せずに作業できます。
  • インタラクティブビデオディスクで、潜在的な購入者とすぐに連絡を取ることができます
  • 自動識別と追跡により、物が見つかるのではなく、物がどこにいるかを知ることができる。
  • 高性能コンピューティングにより、オンザフライの計画と修正が可能

特に1990年代半ばには、ワークフロー管理システムがプロセス効率の向上に大きく貢献すると考えられていました。また、SAP、JD Edwards、Oracle、PeopleSoftなどのERP（エンタープライズ・リソース・プランニング）ベンダーは、自社のソリューションをビジネスプロセスの再設計と改善の手段として位置付けていました。

研究と方法論

PRLCアプローチに基づくモデル

名称や手順は若干異なりますが、IT中心のBPRソリューションに根ざした初期の方法論は、多くの基本原則と要素を共有しています。以下は、Guhaが開発したプロセス・リエンジニアリング・ライフサイクル（PRLC）アプローチに基づく、そのようなモデルの一例です。[ 14 ]医薬品研究開発を例に挙げた、ビジネスプロセス・アプローチの簡略化された概略図

  1. 機能単位による構造組織
  2. 部門横断的なプロセスとしての新製品開発の導入
  3. 活動の再構築と合理化、付加価値のないタスクの削除

早期導入者から得た教訓を活かし、一部のBPR実践者は、IT中心ではなく顧客中心の手法への転換を提唱しました。BPRが業務やオペレーションに及ぼす影響を考慮するためのリスク・影響評価も組み込んだ、そのような手法の一つが、ロン・ロバーツ（1994）によって提唱されました。[ 15 ]ロバーツはまた、変更管理ツールの活用によって、変更への抵抗に積極的に対処することの重要性を強調しました。この抵抗は、計画段階ではうまくいっているように見えた多くのリエンジニアリングの取り組みが頓挫する要因となっています。

プロセス分析チェックリストに用いる項目としては、ハンドオフの削減、データの一元管理、遅延の削減、リソースの迅速な解放、類似活動の統合などが挙げられます。また、経営コンサルティング業界では、数多くの方法論的アプローチが開発されています。[ 16 ]

フレームワーク

Bhudeb Chakravarti 氏によって開発された、分かりやすい7ステップの INSPIRE フレームワークは、あらゆるプロセスアナリストが BPR を実施する際に活用できます。このフレームワークの7つのステップは、新しいプロセス・リエンジニアリング・プロジェクトを開始し、そのビジネスケースを準備する、上級管理職と交渉してプロセス・リエンジニアリング・プロジェクトの開始承認を得る、リエンジニアリングが必要な主要プロセスを選択する、プロセス・リエンジニアリング活動を計画する、問題領域を分析するためにプロセスを調査する、パフォーマンスを向上させるために選択したプロセスを再設計する、そして適切な監視と評価を通じて再設計されたプロセスの確実な実装を確実にする、です。

成功と失敗の要因

BPR の成功に重要な要素は次のとおりです。

  1. BPRチームの構成。
  2. ビジネスニーズ分析。
  3. 適切な IT インフラストラクチャ。
  4. 効果的な変更管理。
  5. 継続的な改善を続けています。

BPMの取り組みにおいて変更される側面には、組織構造、管理システム、従業員の責任、業績評価、インセンティブシステム、スキル開発、ITの活用などが含まれます。BPRは、今日のビジネスのあらゆる側面に影響を与える可能性があります。抜本的な変更は、誰もが羨むような成功から完全な失敗まで、様々な結果をもたらす可能性があります。

BPMの取り組みが成功すれば、品質、顧客サービス、競争力の向上、コストやサイクルタイムの削減につながる可能性があります。[ 17 ]しかし、リエンジニアリングプロジェクトの50～70%は失敗するか、大きな利益が得られません。[ 18 ]

ビジネス プロセスが最適でない理由は多数ありますが、たとえば次のようなものがあります。

  1. ある部門が他の部門を犠牲にして最適化される可能性がある
  2. ビジネスプロセスの改善に集中する時間が足りない
  3. 問題の規模の認識不足
  4. 訓練不足
  5. 関係者は問題を解決するために、通常はExcelなどの利用可能な最良のツールを使用します。
  6. 不十分なインフラ
  7. 過度に官僚的なプロセス
  8. やる気の欠如

BPRの試みが失敗に終わった多くの原因は、BPRとその実施方法に関する混乱にあったと考えられる。組織は変更の必要性を十分に認識していたものの、どの領域をどのように変更すべきかを把握していなかった。結果として、プロセス・リエンジニアリングは試行錯誤、つまり実践経験によって形成された経営概念である。ますます多くの企業がプロセス・リエンジニアリングを実施するにつれ、成功や失敗の原因が明らかになりつつある。[ 19 ]永続的な利益を得るためには、企業は戦略とリエンジニアリングがどのように補完し合うかを検討する意欲を持たなければならない。具体的には、コスト、マイルストーン、スケジュールの観点から戦略を定量化することを学び、組織全体で戦略の所有権を受け入れ、組織の現在の能力とプロセスを現実的に評価し、戦略を予算編成プロセスに結び付ける必要がある。そうでなければ、BPRは短期的な効率化の取り組みに過ぎない。[ 20 ]

組織全体のコミットメント

ビジネスプロセスへの大きな変更は、プロセス、テクノロジー、職務、職場文化に直接影響を及ぼします。これらの領域の1つにでも大きな変更を加えると、リソース、資金、リーダーシップが必要になります。それらを同時に変更するのは並大抵のことではありません。[ 19 ]大規模で複雑な取り組みと同様に、リエンジニアリングの実施には、幅広い専門家の才能とエネルギーが必要です。BPRは組織内の複数の領域に関係する可能性があるため、影響を受けるすべての部門から支援を得ることが重要です。選ばれた部門メンバーの関与を通じて、組織はプロセスを実施する前に貴重な情報を得ることができます。これは、組織内のすべてのセグメントによる協力と、リエンジニアリングされたプロセスへの積極的な受け入れを促進するステップです。

全社的なコミットメントを得るには、トップマネジメントの支援、プロセスユーザーからのボトムアップの賛同、専任のBPRチーム、そして価値を実証する手段を伴うトータルソリューションへの予算配分が必要となる。BPRプロジェクトを成功させるには、まず組織の経営陣がプロジェクトにコミットし、強力なリーダーシップを発揮する必要がある。[ 21 ]リエンジニアリングの取り組みは、目標に対する全社的なコミットメントなしには絶対に実行できない。しかし、成功にはトップマネジメントのコミットメントが不可欠である。[ 22 ] [ 23 ]トップマネジメントは、変化の必要性を認識し、BPRとは何かを完全に理解し、それを実現する方法を計画する必要がある。[ 24 ]

明確なビジョンを提供するためには、リーダーシップは効果的で、強力で、目に見える形で、思考と理解において創造的でなければなりません。[ 25 ]組織内の影響を受けるすべてのグループにBPRの必要性を納得させることは、プロセスを成功裏に導入するための重要なステップです。すべての段階で影響を受けるすべてのグループに情報を提供し、再構築プロセスの肯定的な最終結果を強調することで、変化への抵抗を最小限に抑え、成功の可能性を高めることができます。BPRの最終的な成功は、組織内のすべての部門レベルの強力で一貫した継続的な関与にかかっています。[ 26 ]

チーム構成

リエンジニアリングに携わるすべての部門と様々なレベルから組織全体のコミットメントが得られたら、BPRチームを選定するという重要なステップを踏む必要があります。このチームはBPR活動の中核となり、重要な意思決定と提言を行い、BPRプログラムの詳細とメリットを組織全体に伝える役割を担います。効果的なBPRチームを決定づける要因は、以下のようにまとめることができます。

  • チームメンバーの能力、モチベーション、[ 27 ]
  • 組織内での信頼性と創造性[ 28 ]
  • チームのエンパワーメント、プロセスマッピングとブレインストーミング技術に関するメンバーのトレーニング、[ 29 ]
  • 効果的なチームリーダーシップ[ 30 ]
  • チームの適切な組織[ 31 ]
  • チームメンバー間の補完的なスキル、適切な規模、責任の交換可能性、仕事への取り組みの明確さ、そして
  • 目標の具体性。[ 32 ]

最も効果的なBPRチームには、経営幹部、対象となるプロセスを担当する事業部門、技術グループ、財務部門、そしてすべての最終プロセスユーザーグループのメンバーといった、以下のワークグループから積極的な代表者が参加します。組織内の各ワークグループから選出されたチームメンバーは、それぞれの要件に基づき、再構築されたプロセスの結果に影響を与えます。BPRチームは、幅広い知識を持つメンバーで構成されるべきです。例えば、以下のような特性を持つメンバーが挙げられます。

  • プロセスを全く知らないメンバー。
  • プロセスを徹底的に理解しているメンバー。
  • 可能であれば、顧客。
  • 影響を受ける部門を代表するメンバー。
  • 最も優秀で、最も聡明で、最も熱心で、最も献身的な技術専門家 1 名または 2 名。
  • 組織外からのメンバー。[ 22 ]

さらに、コバート（1997）は、効果的なBPRチームを構築するには、メンバー数を10人以下に抑える必要があると推奨しています。組織がチームを管理可能な規模に維持できない場合、プロセス全体を効率的かつ効果的に実行することがはるかに困難になります。チームの努力は、画期的な機会を特定し、飛躍的な利益と競争優位性を生み出す新しい作業手順やプロセスを設計することに集中する必要があります。[ 24 ]

ビジネスニーズ分析

BPRの取り組みを成功させる上で、もう一つ重要な要素は、徹底的なビジネスニーズ分析の実施です。BPRチームは、組織の現状プロセスを評価し、具体的に何を再設計する必要があるかを見極めることなく、テクノロジー導入に飛びついてしまうケースが多々あります。この分析フェーズでは、プロセスオーナーや関係者と、BPRの必要性と戦略について、一連のセッションを実施する必要があります。これらのセッションを通して、理想的なビジネスプロセスのビジョンについて合意形成を図ります。各部門におけるBPRの重要な目標を特定し、プロジェクトが個々の作業グループや部門、そして組織全体にどのような影響を与えるかについて、目標を共同で定義します。これらのセッションの目的は、組織にとって理想的なビジネスプロセスを概念化し、ビジネスプロセスモデルを構築することです。不要または非現実的と思われる項目は、BPRプロジェクトの診断段階で後ほど削除または修正することができます。すべての参加者が、この重要かつ極めて重要なプロセスに参加しているという意識を持つために、すべてのアイデアを認識し、評価することが重要です。これらの会議の結果は、プロジェクトの基本計画の策定に役立ちます。

このプランには以下が含まれます。

  • 具体的な問題領域を特定する
  • 特定の目標を固め、
  • ビジネス目標の定義。

ビジネスニーズ分析は、BPRチームが改善努力の優先順位を決定し、どこに重点を置くべきかを決定するのに役立ち、リエンジニアリングの取り組みに大きく貢献します。[ 22 ]

ビジネスニーズ分析は、BPRプロジェクトの目標を主要なビジネス目標や組織全体の戦略方向性に関連付ける上でも役立ちます。この関連性は、組織のトップからボトムまで一貫した流れを示すものでなければならず、各人がビジネス全体の方向性とリエンジニアリングの取り組みを容易に結び付けることができるようになります。この整合性は、財務実績、顧客サービス、従業員価値、そして組織のビジョンの観点から実証されなければなりません。[ 19 ]ビジネスビジョンとプロセス目標の策定は、一方では組織の強み、弱み、市場構造を明確に理解すること、他方では競合他社や他の組織が行っている革新的な活動に関する認識と知識に依存します。[ 33 ]

組織の戦略的方向性と整合していないBPRプロジェクトは、逆効果になる可能性があります。組織が自社の中核事業ではない分野に多額の投資を行い、後にその能力をアウトソーシングしてしまう可能性は常に存在します。このようなリエンジニアリングの取り組みは無駄が多く、他の戦略的プロジェクトのリソースを奪うことになります。さらに、戦略的方向性が整合していない場合、組織の主要なステークホルダーやスポンサーは、特に事業の将来にとってより重要で、戦略的方向性とより整合しているプロジェクトがある場合、組織が必要とするレベルのリソース支援を提供できなくなる可能性があります。[ 19 ]

適切なITインフラストラクチャ

研究者たちは、適切なITインフラストラクチャの再評価と構成が、BPRの実施を成功させる上で重要な要素であると考えています。[ 25 ] Hammer（1990）は、現代のコンピュータと通信技術の出現よりずっと前から存在していた作業プロセスに固有の仮定に挑戦するためにITを使用することを推奨しています。[ 34 ] ITインフラストラクチャに関連する要因は、多くの研究者や実務家によって、BPRの取り組みを成功させるための重要な要素としてますます考えられるようになっています。[ 35 ]

  • ITインフラストラクチャとBPR戦略の効果的な連携
  • 効果的なITインフラストラクチャの構築、
  • 適切なITインフラ投資の決定、
  • ITインフラの有効性の適切な測定
  • 適切な情報システム（IS）の統合、
  • レガシーISの効果的な再エンジニアリング、
  • IT機能の能力向上、および
  • ソフトウェア ツールを効果的に使用することが、BPR プロジェクトの成功に貢献する最も重要な要素です。

これらは、ビジネスプロセスのための効果的なITインフラストラクチャの構築に貢献する重要な要素です。[ 25 ] BPRには、ITを競争上のツールとして活用することを扱う戦略的計画が伴わなければなりません。[ 36 ] ITインフラストラクチャは、物理的資産、知的資産、共有サービス、 [ 37 ]およびそれらの連携で構成されます。 [ 38 ] ITインフラストラクチャのコンポーネントの構成方法とそれらの連携によって、情報リソースを提供できる範囲が決まります。効果的なITインフラストラクチャの構成プロセスは、ビジネス戦略とIS戦略から始まり、データ、システム、コンピュータアーキテクチャの設計を経て、トップダウンアプローチに従います。[ 39 ]

IT インフラストラクチャ コンポーネント間の連携と、それらの相互作用のコンテキストの記述は、IT インフラストラクチャ コンポーネント間の整合性と一貫性を確保する上で重要です。[ 35 ]さらに、IT 標準は、さまざまなインフラストラクチャ コンポーネントを調整して、ビジネス プロセス アプリケーションをサポートするために一定の有効性を持つ共有 IT サービスを提供するとともに、IT 資産の取得、管理、および利用のプロセスをガイドする上で重要な役割を果たします。[ 38 ] IT インフラストラクチャ共有サービスと人的 IT インフラストラクチャ コンポーネントは、その責任と必要な専門知識の点で、どちらも IT インフラストラクチャの構成プロセスに不可欠です。IT 戦略の整合は、ビジネス戦略と IT 戦略、および IT と組織インフラストラクチャの統合プロセスを通じてアプローチされます。[ 25 ]

ほとんどのアナリストは、BPRとITは不可逆的に結びついていると考えています。例えば、ウォルマートはITなしでは量販品の調達と配送に使用されるプロセスを再設計することはできなかったでしょう。フォードは、別の有名な例として、BPRとITを併用することで調達部門の人員を75%削減することができました。[ 36 ] ITインフラストラクチャとBPRは相互に依存しており、新しいビジネスプロセスの情報要件を決定することでITインフラストラクチャの構成要素が決まり、IT機能を認識することでBPRの代替手段が得られます。[ 35 ]応答性の高いITインフラストラクチャの構築は、ビジネスプロセスの情報ニーズを適切に判断することに大きく依存しています。これは、ビジネスプロセスに組み込まれたアクティビティの種類、それらの順序、および他の組織プロセスへの依存度によって決まります。[ 40 ]

効果的な変更管理

Al-Mashari と Zairi (2000) は、BPR には人々の行動や文化、プロセス、テクノロジーの変更が含まれると示唆しています。結果として、BPR の効果的な実装を妨げ、ひいてはイノベーションと継続的改善を制限する要因が多数存在します。変更管理は、新しく設計されたプロセスと構造を業務慣行に挿入しやすくし、抵抗に効果的に対処するために経営陣が必要とするすべての人的および社会的関連の変更と文化的調整テクニックを含み、多くの研究者によって BPR 活動の重要な要素であると考えられています。BPR プロジェクトの実装を成功させる上で最も見落とされがちな障害の 1 つは、実装者が最も恩恵を受けると考える人々からの抵抗です。ほとんどのプロジェクトは、主要なプロセスと構造の変更の文化的影響を過小評価しており、その結果、変更への取り組みの可能性を十分に発揮していません。多くの人は、変更がイベントではなく、管理テクニックであることを理解していません。

チェンジマネジメントとは、従業員が人間であり、プログラム可能な機械ではないという点に留意しつつ、変化をプロセスとして管理する学問である。[ 19 ]変化は、変化の必要性を認識することで生まれるモチベーションによって暗黙的に推進される。リエンジニアリングを成功させるための重要なステップは、変化の必要性を理解してもらうことである。[ 22 ]人が変わらなければ組織は変わらないというのはよく知られた事実である。変化の管理が適切であればあるほど、移行に伴う痛みは少なくなる。

組織文化は、BPRの実施を成功させる上で決定的な要因です。[ 41 ]組織文化は、組織の変化への適応能力に影響を与えます。組織における文化とは、信念、態度、行動の自己強化的な集合体です。文化は組織行動の中で最も抵抗力のある要素の1つであり、変えるのが極めて困難です。BPRでは、これらの信念、態度、行動を効果的に変えるために、現在の文化を考慮する必要があります。組織内の経営陣から伝えられるメッセージは、現在の文化を継続的に強化します。変化は、変化の必要性を認識することによって推進される動機によって暗黙的に推進されます。

変革を成功させるための第一歩は、変化の必要性を人々に理解してもらうことです。[ 22 ]経営陣の報酬制度、会社の起源や創業者の初期の成功物語、物理的なシンボル、そして企業理念は、常に現在の文化のメッセージを強調しています。BPRの成功は、経営陣が新しい文化メッセージを組織にどれだけ徹底的に伝えるかにかかっています。[ 21 ]これらのメッセージは、組織内の人々に、許容される行動パターンの結果を予測するためのガイドラインを提供します。あらゆるビジネス変革を成功させるには、人材を重視する必要があります。

BPRは、コンピュータ技術とプロセスの再設計のみに焦点を当てただけでは、ビジネス変革を成功させる方法とは言えません。実際、多くのBPRプロジェクトは、BPRの実施における人的要素の重要性を認識していなかったために失敗しています。組織内の人材、現在の企業文化、モチベーション、リーダーシップ、そして過去の実績を理解することは、BPRのビジョンと実施において、それらを認識、理解し、統合するために不可欠です。BPRにおいて人的要素に同等かそれ以上の重点を置くことで、ビジネス変革の成功確率は大幅に高まります。[ 21 ]

継続的な改善

多くの組織変革理論家は、組織が徐々に段階的に調整し、個々の危機が発生したときにローカルに対応するという共通の見解を持っています[ 22 ]。共通の要素は次のとおりです。

  • BPRは継続的かつ継続的なプロセスであり、組織が従来の機能志向から戦略的なビジネスプロセスに沿ったものに移行できるようにする改善戦略として捉えるべきである。[ 33 ]
  • 継続的改善とは、組織がそのプロセス、製品、サービスにおいて漸進的かつ革新的な改善を追求する傾向として定義されます。[ 22 ]漸進的な変化は、以前の各変化サイクルから得られた知識によって制御されます。
  • BPR活動の自動化インフラストラクチャは、継続的な改善を支援するために、パフォーマンス測定機能を提供することが不可欠です。適切なデータを効率的に収集し、適切な担当者がアクセスできるようにする必要があります。
  • プロセスが期待される効果を生み出すことを確実にするために、エンドユーザーに展開する前にテストを実施する必要があります。満足のいくパフォーマンスが得られない場合は、満足のいく結果が得られるまで、プロセスを修正するためにさらに時間をかける必要があります。
  • 品質管理の実践者にとっての基本的な概念は、プロセスのあらゆる段階でフィードバックループを使用し、結果の継続的な評価と改善のための個々の努力を奨励する環境を維持することです。[ 42 ]
  • エンドユーザーレベルでは、問題や課題の解決を支援し、促進するプロアクティブなフィードバックメカニズムが必要です。これはまた、実装プロセス全体を通して継続的なリスク評価にも貢献します。リスクの初期段階で対処し、リエンジニアリングの取り組みを成功させるために必要なリスク評価と評価は、このメカニズムによって実現されます。
  • リスクを予測し、リスク対応を計画することは、リスクが最初に発生したとき、そしてBPRプロセスのできるだけ早い段階で、効果的に対処するために重要です。[ 43 ]リエンジニアリングの支持者によって説明されている成功したアプリケーションの多くが、継続的な改善プログラムを実践している組織におけるものであることは興味深いことです。
  • ハンマーとチャンピー（1993）[ 44 ]は、IBMクレジットコーポレーション、フォード、コダックを、長期にわたる継続的改善プログラムによってBPRを成功させた企業の例として挙げている。[ 42 ]

結論として、BPRを成功させることで、組織の業務運営に大きな改善をもたらし、ひいては事業運営の根本的な改善につながる可能性があります。しかし、それを実現するためには、BPRを実施する際に考慮すべき重要な成功要因がいくつかあります。

BPRの成功要因は、リエンジニアリング・プロジェクトから得られた教訓の集積であり、これらの教訓から共通のテーマが浮かび上がっています。さらに、BPRの最終的な成功は、それを実行する人材、そして彼らがどれだけ創造性を発揮し、リエンジニアリング・プロジェクトに詳細な知識を注ぎ込むことに熱意と意欲を注げるかにかかっています。BPRの実施を計画している組織は、リエンジニアリングに関連する変更の取り組みが包括的で、適切に実施され、失敗の可能性が最小限に抑えられるよう、BPRの成功要因を考慮する必要があります。これはあらゆる面で非常に有益です。

批評

多くの企業はリエンジニアリングをダウンサイジングの口実として利用したが、これはリエンジニアリングの提唱者の意図ではなかった。その結果、リエンジニアリングはダウンサイジングやレイオフと同義語であるという評判を得た。[ 45 ] [ 46 ]

多くの場合、リエンジニアリングは必ずしも期待通りの成果を上げているわけではありません。主な理由としては、以下のようなものが挙げられます。

  • リエンジニアリングでは、組織のパフォーマンスを制限する要因はプロセスの非効率性であると想定しますが (これは真実である場合もそうでない場合もあります)、その想定を検証する手段は提供されません。
  • リエンジニアリングでは、パフォーマンス改善のプロセスを「白紙の状態」で開始する必要があると想定しています。つまり、現状を完全に無視します。
  • エリヤフ・M・ゴールドラット（および彼の制約理論）によれば、リエンジニアリングは組織の制約に対する改善努力を集中させる効果的な方法を提供しません。

リエンジニアリングは、一般的に信じられている概念を再利用した流行語だと主張する者もいる。アブラハムソン（1996）は、流行の経営用語にはライフサイクルがあり、リエンジニアリングに関しては1993年から1996年の間にピークを迎えたと主張した（ポンジーとケーニグ、2002）。彼らは、リエンジニアリングは実際には何も新しいものではないと主張している（例えば、ヘンリー・フォードが1908年に組立ラインを導入した時、彼は実際にはリエンジニアリングを行っており、組織の思考様式を根本的に変革していた）。

BPRに対する最も頻繁な批判は、効率性とテクノロジーへの偏重、そしてリエンジニアリングの対象となる組織内の人材の軽視です。BPRという名称は、大規模な人員削減に使われることが多かったのです。BPRの初期の提唱者であるトーマス・ダベンポートは、次のように述べています。

1990年に「ビジネスプロセスの再設計」について書いたとき、私はコスト削減だけを目的にするのは賢明な目標ではないと明言しました。そして、リエンジニアリングに最も深く関わっているコンサルタントのマイケル・ハマーとジェームズ・チャンピーは、人員削減が目的ではないとずっと主張してきました。しかし、実際には、リエンジニアリングの精霊は、瓶から出てきた途端、たちまち醜い姿に変貌を遂げました。[ 47 ]

ハマーも同様に認めている。

「私はその点について十分に理解していませんでした。私はエンジニアとしてのバックグラウンドを反映し、人間的な側面を十分に理解していませんでした。それが非常に重要だと学びました。」[ 48 ]

社会学的な批評家はさらに、包括的なプロセスの視覚化によって生じる認知的ショックによって従業員の組織の無駄に対する認識が強まり、その結果、業務部門からの自主的な退職が促進され、批評家がBPR主導の人員削減に起因すると考える人員配置の不均衡に間接的に寄与する可能性があると指摘している。[ 3 ]

参照

参考文献

パブリックドメイン この記事には、米国会計検査院発行の『ビジネスプロセスリエンジニアリング評価ガイド 1997年5月版』（PDF）のパブリックドメイン資料が組み込まれています。

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  12. ^ビジネス効率：ITはより大きな全体像を描くのに役立ちます、フィナンシャル・タイムズ、イアン・マノチャ、リン・マンズ、アンディ・クロス
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  16. ^ここでは、いくつかの概要と比較をまとめた短い論文集が掲載されています。また、BPR イニシアチブのコンサルタント契約を検討している企業向けのガイドラインも掲載されています。
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さらに読む

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  • ダベンポート、トーマス（1993）「プロセスイノベーション：情報技術による仕事の再構築」ハーバードビジネススクール出版、ボストン
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  • ピーター・ドラッカー（1972年）「仕事と道具」W・クランツバーグ、WH・ダヴェンポート編『テクノロジーと文化』ニューヨーク
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  • テイラー（1911）、フレデリック、『科学的管理法の原理』、ハーパー＆ロウ、ニューヨーク
  • トンプソン、ジェームズ・D.（1969年）『Organizations in Action』、MacGraw-Hill、ニューヨーク
  • ホワイト、JB（1996年）、ウォール・ストリート・ジャーナル、ニューヨーク、NY：1996年11月26日、A.1ページ
  • ビジネスプロセスの再設計：概要、IEEEエンジニアリングマネジメントレビュー
ウィキメディア コモンズには、ビジネス プロセス リエンジニアリングに関連するメディアがあります。
Wikiquote には、ビジネス プロセス リエンジニアリングに関連する引用があります。
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