アビリーンのパラドックス
コミュニケーションの失敗による誤った合意

アビリーン・パラドックスとは、集団の誤謬の一種であり、集団が集団内の大多数あるいは全員の好みに反する行動方針を集団で決定する一方で、各個人はそれが他の大多数の個人の好みと一致していると信じているというものである。[1] [2]これは集団コミュニケーションの崩壊を伴い、各メンバーは自分の好みが集団の好みに反すると誤って信じ、そのため異議を唱えない。彼らは、望まない結果を支持すると表明することさえある。

アビリーン・パラドックスに関連する一般的な表現に、「船を揺さぶらない」という願望があります。集団思考と同様に、集団のメンバーは、個人としては選択しないであろう行動方針を共同で決定します。しかし、集団思考においては、個人は自己欺瞞と自身の見解の歪曲に陥ります（例えば、声を上げることでは避けられないと感じている未来への恐怖から、苦しみを味わいたくないという思いが動機となる）。一方、アビリーン・パラドックスにおいては、個人は他者の見解や好みを察知できず、合意形成も困難です。[3]

概要

この用語は、経営学の専門家ジェリー・B・ハーヴェイが1974年に発表した論文「アビリーンのパラドックス：合意のマネジメント」の中で提唱されました。[3]この現象の名称は、ハーヴェイが論文の中でパラドックスを説明するために用いた逸話に由来しています。

テキサス州コールマンを訪れた暑い午後、家族はポーチで心地よくドミノを遊んでいた。すると義父が夕食にアビリーンまで（80キロ）行くことを提案した。妻は「いい考えだわ」と言う。夫は、ドライブが長くて暑いので少し気が引けたものの、自分の好みが他の家族と違うと思い、「いいわ。お母さんが行きたがってくれればいいんだけど」と言う。すると義母は「もちろん行きたいわ。アビリーンにはもう長いこと行っていないから」と答えた。

ドライブは暑く、埃っぽく、長い。カフェテリアに到着すると、食事はドライブと同じくらいまずかった。4時間後、彼らは疲れ果てて家に帰ってきた。

一人が嘘をついて「素晴らしい旅行だったわね」と言った。義母は、本当は家にいたかったけれど、他の3人が乗り気だったので一緒に行ったと答えた。夫は「私たちがやっていることを喜んでいたわけじゃない。君たちを満足させたかっただけよ」と言い、妻は「君たちを喜ばせたかっただけよ。あんなに暑い中、外に出ようなんて考えられないわ」と答えた。義父は、他の3人が退屈するかもしれないと思ったから、一緒に行こうと提案しただけだと答えた。

グループは、誰も望んでいない旅行に一緒に行くことに決めたことに困惑しながら、椅子に深く腰掛けている。それぞれがゆったりと座りたかったのだが、午後を楽しむ時間はまだ残っていたので、それを口にすることはなかった。

アビリーンパラドックスは5つの要素から成ります。[4]

  1. 最初の要素は、現状が受け入れられないというグループの相互合意を指します。しかし、個人レベルでは、メンバーは提案された代替案と比較した後、現状に満足する場合もあります。
  2. 2つ目の要素は、グループ内のコミュニケーションが非効率的であることを意味します。複数のメンバーが、他者の意思だと想定して、ある決定に強い支持を表明するのです。このコミュニケーションプロセスは、個人の考えがグループ内で少数派であるという思い込みを強化します。
  3. アビリーン パラドックスの 3 番目の要素は、不正確な仮定や他のメンバーによって発せられた「シグナル」の誤った解釈から生じたグループ感情の表明です。
  4. 4 番目の要素は、意思決定者が取った行動についての反省を指し、通常は次のような質問の形で表されます。「なぜこれを行ったのか？」「他の人に対して、この決定を正当化するにはどうすればよいでしょうか？」
  5. 5 番目の要素は、将来同様の決定を下すことを避けるために、グループ リーダーが誤った意思決定を行うことで敗北することを指します。

意思決定プロセスにおけるアビリーンパラドックスの存在を示唆する要因はいくつかある。[4]

  • 公然と未知のものを恐れないリーダー。しかし、そのような傲慢さは、複雑な問題に対する十分な理解が不足しているため、従ってしまうことにつながります。むしろ、「私には良さそうに思える」という態度に固執するのです。
  • 対立や議論を伴わない意思決定を行う集団。このような見解が集団内で支持されると、多様な意見の欠如が合意形成の失敗の基盤となる。これは「それに従う」という態度の出現によって明らかになる。
  • 圧倒的なリーダーシップと強力な組織文化。強力なリーダーと強固な組織は強力な資産となる一方で、他の部下を威圧し服従させるほどにまで追い込むこともあります。その結果、より支配的な考え方を支持する傾向が生まれます。
  • グループ内の多様性と多元的な視点の欠如。均質なグループは従順になりがちです。そのようなグループは、「正しい」決定を求めるよりも、合意形成を図る傾向があります。
  • 機能不全に陥った意思決定環境の認識。この環境下では、経営陣の方向性を示す権限が、対立を避けて好かれたいという欲求に屈し、統制を失っている。
  • 組織における「救世主」意識と、経営陣の行動不安。グループが複雑なタスクを扱う場合、通常、グループ内には、その状況を管理するのに必要な専門知識を持つ人物、あるいは少数のグループが存在します。その結果、彼らに従順に従う傾向があります。
  • 組織における「沈黙のスパイラル」の発達。沈黙のスパイラルは、組織内の多数派意見に対する認識が、最も目立つ視点に反論する意見を表明する意欲を抑制しているときに発生します。[4]

研究

600人以上の参加者によるオンライン実験によると、向社会性があり、自分の行動が他人に与える影響（社会的価値志向性尺度で測定）を一般的に気にかける人は、特に自分が最初に発言した人でない場合、他人とアビリーンパラドックスに陥る可能性が高くなることが示されています。[5]

マケレレ大学ビジネススクールの研究では、2006年の意思決定プロセスにおけるアビリーン・パラドックスの事例が説明されている。同大学は、独立大学としての地位をめぐって、母体であるマケレレ大学と争っていた。この問題を議論するためにマケレレ大学教職員組合（MUBASA）の会議が招集され、出席者は、高等裁判所の判決への介入を理由に教育省を提訴するというMUBS評議会の決定を支持する票を投じた。組合員はそれぞれ訴訟費用を負担することになっていた。68人の職員にインタビューした結果、研究者は、大多数の職員がこれを解決策とは考えていなかったものの、訴訟開始の考えを強く支持していると考えていることが判明した。[6]

チェンとチャンは、アビリーン・パラドックスが小学校に及ぼした影響、原因、そしてもし影響があったとすればその影響について、12人の教職員を対象に調査を行いました。このアビリーン・パラドックス調査の結果、コミュニケーション不足、不適切な交流、孤立、排除、そして噂話の増加といった形で、学校運営に悪影響が及んでいることが明らかになりました。[7]

概念の応用

この理論は、集団による意思決定の失敗、特に「委員会による統治」の優位性を説明するためにしばしば用いられる。例えば、ハーヴェイはウォーターゲート事件をアビリーン・パラドックスの潜在的な例として挙げている。[8]ウォーターゲート事件は1970年代にアメリカで発生し、ニクソン政権の多くの高官が共謀して隠蔽工作を行い、ワシントンD.C.の民主党全国委員会本部への侵入を実行したとされている。ハーヴェイは、隠蔽工作で起訴された複数の人物が、この決定について個人的な懸念を抱いていたものの、それを声に出すことを恐れていたと述べている。ある事例では、選挙運動補佐官のハーバート・ポーターが「会議で立ち上がってこれを中止すべきだと言うような人間ではなかった」と述べ、その判断は「結果として生じるであろう集団からの圧力、そしてチームプレーヤーではないという恐怖」によるものだと説明した。[8]

アビリーン・パラドックスを悪名高い現実世界の出来事に当てはめたもう一つの注目すべき例は、1989年のイギリスのヒルズボロの悲劇と当局によるその隠蔽工作の最中とその余波に見られる。この事件は、個々には躊躇しながらも、それ以外は従順な政府関係者と、国家によって形作られ操作された物語や入手可能な情報によって特徴づけられた。[9]もう一つの頻繁に引用される例はチャレンジャー号の事故であるが、この場合には研究者は集団思考とアビリーン・パラドックスの両方の概念を事件の説明として用いている。[10]

アビリーンのパラドックス現象は情報システム開発においても利用することができ、幻想的な合意の状況におけるシステムアナリスト、ユーザー、その他の組織的利害関係者間の関係を概念化し、運用化することができる。[11]

他の理論では、集団思考や多元的無知などの現象が、集団における意思決定の悪さを説明するアビリーンのパラドックスに加わっている。

集団思考の概念は、個人が他者の好みを正しく認識し、何らかの動機づけられた推論によって真の好みを歪め、そして進んで従うことを選択するというものである。そのため、彼らは一般的に結果として生じる集団の決定に対して肯定的な感情を抱く。[12]集団思考の成功は、集団の長期的な均質性にもかかっており、集団は同じ凝集性を維持し、それによってあらゆる潜在的な対立を回避しようとする。[13]しかし、集団思考はある程度、個人が他者の態度や欲求を認識する能力に依存するのに対し、アビリーンのパラドックスは、集団メンバーの真の欲求や意図を測る能力の欠如にかかっている。 [ 14]

一方、多元的無知の概念は、個人が自分の意見が集団や組織の他の構成員にどの程度共有されているかを過小評価している状況とも定義される。[15]ある意味では、多元的無知はアビリーン・パラドックスが生じる状況を引き起こす要因と見なすことができる。つまり、個人が潜在的な支持者の割合を正しく見積もることができないため、「最悪のシナリオ」を想定し、反対者に対処する際の潜在的なリスクを事前に軽減してしまうのである。一部の研究者は、多元的無知をより広範な概念と捉えている。集団思考とアビリーン・パラドックスはどちらも集団意思決定の成功を阻害する要因として議論されることが多いが、多元的無知は中立的に評価されることもある。[16]

参照

参考文献

  1. ^ McAvoy, John; Butler, Tom (2007). 「アビリーン・パラドックスがアジャイルチームにおけるダブルループ学習に与える影響」. Information and Software Technology . 49 (6): 552– 563. doi :10.1016/j.infsof.2007.02.012.
  2. ^ McAvoy, J.; Butler, T. (2006). 「ユーザーストーリーへの変化への抵抗：アビリーンへの旅」. International Journal of Information Systems and Change Management . 1 (1): 48– 61. doi :10.1504/IJISCM.2006.008286.
  3. ^ ab Harvey, JB (1974). 「アビリーンのパラドックス：合意のマネジメント」.組織ダイナミクス. 3 : 63–80 . doi :10.1016/0090-2616(74)90005-9.
  4. ^ abc ハーヴェイ、マイケル; バックリー、M・ロナルド; ノヴィセヴィッチ、ミロラド・M; ハルベスレーベン、ジョナサン・RB (2008). 「30年後のアビリーンのパラドックス：世界的な視点」IEEEエンジニアリング・マネジメント・レビュー. 36 : 43. doi :10.1109/emr.2008.4490138. S2CID  38801567.
  5. ^ フローレス、リア、マンナハン、レイチェル、ソン、ジンヨン (2023). 「アビリーンのパラドックス：過剰に気にかけることの呪い」SSRN  4406948.
  6. ^ バギレ、ヴィンセント・アモティ（2010年12月1日）「意思決定における見せかけの合意：ウガンダにおけるアビリーンのパラドックスの探究」『経営政策と実践ジャーナル』11 (5): 106-113。
  7. ^ 陳成宏; 張文權 (2018 年 11 月 16 日)。 "組織防衛：國民小學校行政決策中「艾比林弔詭」之探討" [組織防衛:小学校行政意思決定における「アビリーンのパラドックス」の研究].学校行政(118): 85–110 . doi :10.6423/HHHC.201811_(118).0006.プロクエスト 2160689087。
  8. ^ ハーヴェイ、ジェリー（1988年夏）「アビリーンのパラドックス：合意のマネジメント」組織マネジメント17 （ 1 ）アメリカ経営協会：19-20。doi ： 10.1016/0090-2616(88)90028-9。
  9. ^ モンゴメリー、アンソニー (2022). 「協調的共謀：多機関による組織的隠蔽工作の調査」.心理学フロンティア. 13. doi : 10.3389/fpsyg.2022.847376 . PMC 9244796. PMID  35783708 . 
  10. ^ ディミトロフ, ロバート・D.; シュミット, ルー・アン; ボンド, ティモシー・D. (2005年6月). 「組織行動と災害：NASAにおける紛争の研究」.プロジェクトマネジメントジャーナル. 36 (2): 28– 38. doi :10.1177/875697280503600204. S2CID  115872990.
  11. ^ Browne, Glenn J.; Appan, Radha; Safi, Roozmehr; Mellarkod, Vidhya (2018年12月). 「集団要件決定における合意の錯覚の調査」. Information & Management . 55 (8): 1071– 1083. doi :10.1016/j.im.2018.05.013. S2CID  53237080.
  12. ^ ロナルド・R・シムズ（1994年1月1日）『倫理と組織の意思決定：刷新への呼びかけ』グリーンウッド出版グループ、55～56頁。ISBN 978-0-89930-860-9。
  13. ^ Turner, Marlene E; Pratkanis, Anthony R (1998年2月). 「集団思考理論と研究の25年：理論評価からの教訓」.組織行動と人間の意思決定プロセス. 73 ( 2–3 ): 105–115 . doi :10.1006/obhd.1998.2756. PMID  9705798. S2CID  15074397.
  14. ^ ハルベスレーベン, ジョナサン RB; ウィーラー, アンソニー R.; バックリー, M. ロナルド (2007年1月23日). 「組織における多元的無知の理解：応用と理論」. 『経営心理学ジャーナル』 . 22 (1): 65– 83. doi :10.1108/02683940710721947.
  15. ^ Zhu, David H.; Westphal, James D. (2011). 「他者の信念の誤解：多元的無知が株式買い戻しプラン導入に対する証券アナリストの肯定的反応の持続にどのように寄与するか」. Organization Science . 22 (4): 869– 886. doi :10.1287/orsc.1100.0575. JSTOR  20868901. S2CID  30377299.
  16. ^ ハルベスレーベン, ジョナサン RB; ウィーラー, アンソニー R.; バックリー, M. ロナルド (2007年1月23日). 「組織における多元的無知の理解：応用と理論」. 『経営心理学ジャーナル』 . 22 (1): 65– 83. doi :10.1108/02683940710721947.

さらに読む

  • ハーヴェイ、ジェリー・B. (1988). 『アビリーンのパラドックスと経営に関するその他の考察』レキシントン、マサチューセッツ州: レキシントン・ブックス. ISBN 0-669-19179-5
  • ハーヴェイ、ジェリー・B. (1996). 『アビリーンのパラドックスとマネジメントに関するその他の考察』（ペーパーバック）サンフランシスコ：ジョセイ・バス社. ISBN 0-7879-0277-2
  • ハーヴェイ、ジェリー・B. (1999). 『なぜ背後から刺されるたびにナイフに指紋がつくのか？』サンフランシスコ：ジョセイ・バス社. ISBN 0-7879-4787-3
  • アビリーン・パラドックス（ピーター・J・ジョーダン監督のドキュメンタリー映画、1984年）
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