アルフレッド・P・スローン

アルフレッド・P・スローン
アルフレッド・P・スローンの肖像（ 1963年頃）
生まれる
アルフレッド・プリチャード・スローン・ジュニア
（1875年5月23日）1875年5月23日
米国コネチカット州ニューヘイブン
死亡1966年2月17日（1966年2月17日）（90歳）
ニューヨーク市、米国
教育
知られているゼネラルモーターズの社長兼CEO
配偶者アイリーン・ジャクソン

アルフレッド・プリチャード・スローン・ジュニア（/ s l oʊ n / SLOHN ; 1875年5月23日 - 1966年2月17日）は、アメリカの自動車産業における経営者である。ゼネラルモーターズ社の社長、会長、CEOを長年務めた。[ 1 ]最初は上級役員として、後に社長として、スローンはゼネラルモーターズ（GM）を世界最大級の企業へと成長させた。この時期、GMは自動車産業において、年次モデルチェンジ、ブランドアーキテクチャ、インダストリアルエンジニアリング、自動車デザイン（スタイリング）、計画的陳腐化の導入を先頭に立って進めた。こうした進歩は、アメリカ国内および世界中で ライフスタイルや建築環境を永久に変えた。

スローンは1950年代に回顧録『ゼネラルモーターズでの私の日々』[ 2 ]を執筆した。 [ 3 ]ヘンリー・フォードと同様に、スローンも、その功績に対する称賛、慈善活動に対する感謝、そして戦間期と第二次世界大戦中の彼の態度に対する不安や非難が複雑に混ざり合った感情とともに記憶されている。[ 4 ]

人生とキャリア

1922年のスローン。

コネチカット州ニューヘイブンに生まれたスローンは、ブルックリン工科大学で電気工学を学び、その後マサチューセッツ工科大学に編入し、1895年に卒業した。 [ 5 ] MIT在学中はデルタ・ユプシロン・フラタニティに所属していた。[ 5 ] 1898年、スローンはマサチューセッツ州ロクスベリー出身のアイリーン・ジャクソンと結婚した。二人の間には子供はいなかったが、スローンは異母弟のレイモンドと非常に親しかった。[ 6 ]

1899年、スローンは父ともう一人の投資家が前オーナーから会社を買収し、ローラーベアリングとボールベアリングを製造するハイアット・ローラー・ベアリング社の社長兼オーナーとなった。記録によると、スローンは父を説得して5,000ドルで会社の経営権を取得し、自ら経営を任せたという。[ 7 ]オールズモビルはハイアットの最初の自動車顧客であり、その後すぐに多くの企業が追随した。ヘンリー・リーランドも彼の顧客の一人だった。1903年までに、彼は若いスローンを呼び出し、ベアリングの公差が一定でないことを厳しく叱責したと言われている。スローンによれば、この会話によって「大量生産の真の意味について真の理解」を得ることができたという。[ 8 ]フォード・モーター社のモデルTにもハイアットのベアリングが採用されており、一時期、同社のベアリングの半分以上がフォードに供給されていた。[ 9 ]

1916年、ハイアットは他の企業と合併してユナイテッド・モーターズ・カンパニー[ 9 ]となり、すぐにゼネラル・モーターズ・コーポレーションの一部となった。スローンはGMの副社長となり、その後社長（1923年）、最終的に取締役会長（1937年）となった。1934年、彼は慈善活動の非営利団体アルフレッド・P・スローン財団を設立した。スローンの下でGMは投資利益率などの財務統計を用いて多様な事業を管理することで有名になった。これらの指標はGM副社長ジョン・J・ラスコブの弟子ドナルドソン・ブラウンによってGMに導入された。ラスコブはピエール・S・デュポンとデュポン社の顧問としてGMにやってきた。デュポン社はGMの主要投資家であり、1920年代には同社の幹部がGMの経営を主に担っていた。

1937年のスローン。

スローンは、毎年のデザイン変更を確立したことで知られており、そこから計画的陳腐化の概念が生まれた。[ 10 ]彼はまた、成功の階段と呼ばれる、シボレー、ポンティアック、オールズモビル、ビュイック、キャデラック（低価格から高価格の順）が互いに競合しない価格体系を確立し、購入者の購買力や嗜好が年齢とともに変化しても、GM「ファミリー」に留まることができるようにした。1919年、彼と彼の副社長らはゼネラルモーターズ・アクセプタンス・コーポレーションを設立した。これは実質的に自動車ローン・クレジット・システムを発明した金融部門であり、自動車購入者はフォードの手頃な価格の車を購入するために何年も貯金する必要がなかった。[ 11 ]これらの概念と、1920年代のフォードによる変化への抵抗により、GMは1930年代初頭までに業界の販売リーダーへと躍進し、その地位を70年以上維持した。スローンの指揮の下、GMは世界史上最大の工業企業となった。

1930年代、長らく労働組合結成に敵対的だったGMは、新たに組織化され労働権獲得の準備を整えていた労働者たちと、支配権をめぐる長期にわたる争いに巻き込まれた。[ 1 ]スローンはヘンリー・フォードのよ​​うな暴力行為を嫌った。彼はスパイ活動を好み、情報収集と労働組合活動の監視のために内部の秘密組織に投資した。 1936年に労働者がフリントで大規模な座り込みストライキを組織した際、スローンはそのような公然とした戦術の前ではスパイ活動はほとんど意味をなさないことを悟り、ストライキの成功によって全米自動車労働組合（UAW）がGM労働者の唯一の交渉代表として正当化された。[ 12 ]

自動車産業の発展と移動ギャラリーを展示するアルフレッド・P・スローン博物館はミシガン州フリントにあります。[ 13 ]

スローンはロックフェラー・センターのロックフェラー・プラザ30番地（現在はコムキャスト・ビル）にオフィスを構えていた。[ 14 ]彼は1956年4月2日にGM会長を退任した。彼の回顧録であり経営論文でもある『ゼネラル・モーターズでの私の日々』[ 2 ]はこの頃にほぼ完成していたが、GMの法務スタッフは、この本がGMに対する反トラスト訴訟の根拠として利用されることを恐れ、10年近く出版を延期した。最終的に出版されたのは1964年だった。スローンは1966年に亡くなった。[ 1 ]

スローン氏は 1975 年にジュニア・アチーブメント米国ビジネスの殿堂 入りを果たしました。

慈善活動

スローン財団

スローン経営大学院の本拠地であるMITビルE62

1934 年、スローンは慈善目的の非営利団体であるアルフレッド P. スローン財団を設立しました。

スローンは経営管理プログラムに多額の寄付を行った。世界初の大学ベースの経営者教育プログラムであるスローンフェローは、スローン財団の助成金を受けて1931年にMITで開始された。MITは1952年に「理想的な経営者」を育成する産業経営学部を開設し、同学部はアルフレッド・P・スローン経営大学院と改名された。追加の助成金により、1955年にはコーネル大学にスローン病院管理研究所、 1957年にはスタンフォード大学経営大学院、1965年にはロンドン・ビジネス・スクールにスローンフェロープログラムが設立された。 [ 15 ]これらは1976年に学位プログラムとなり、経営学修士号を授与するようになった。

スローンの名は、ニューヨークのスローン・ケタリング研究所とがんセンターにも受け継がれています。1951年、スローンはニューヨーク市への多大な貢献を称えられ、ニューヨーク百年協会からゴールドメダル賞を受賞しました。

スローン財団は、1956年にワーナー・ブラザースが制作した大量生産を推奨するアニメ『ヤンキー・ドゥード・イット』の制作に資金を提供した。1940年代後半、財団はアーカンソー州サーシーのハーディング・カレッジ（現ハーディング大学）に助成金を交付した。財団は、資本主義の美徳とアメリカの生活様式を称賛する短編映画シリーズの制作資金を調達したいと考えていた。[ 16 ]この結果、ジョン・サザーランドによるアニメシリーズが制作され、16mmの非劇場公開市場で公開されたほか、メトロ・ゴールドウィン・メイヤーによって35mmで劇場配給された。

スローン財団のプログラムと関心は、科学技術、生活水準、経済パフォーマンス、そして科学技術分野の教育とキャリアの分野にあります。2023年12月31日までの年度において、スローン財団の総資産の時価総額は約23億8000万ドルでした。[ 17 ]

2017年現在、スローン財団はウィキメディア財団（WMF）に対し、それぞれ300万ドルの助成金を3件提供しており、これらはWMFが受け取った助成金の中でも最大級の額です。[ 18 ]

政治的な理由

エドウィン・ブラックによると、スローンは1934年にアメリカ自由連盟（American Liberty League）を創設した中心人物の一人であり、その舞台裏で中心的な役割を果たした。アメリカ自由連盟は、憲法擁護を公言し、フランクリン・D・ルーズベルトのニューディール政策に反対した政治組織である。その見返りとして、同連盟はより過激な政策を公然と掲げる他の団体に資金を提供していた。そのような団体の一つが共和国の守護者（Sentinels of the Republic）で、スローン自身も1,000ドルを寄付していた。1936年にこの団体に関する議会調査が公表された後、スローンは今後同連盟を支援しないと誓約する声明を発表した。

ブラックによれば、スローンはニューディール政策に批判的な全米製造業協会のために個人的に資金を提供し、資金調達を組織し続けていたという。 [ 19 ]

批判

過度に合理的で利益重視の姿勢

オトゥール（1995）によれば、[ 20 ]スローンは非常に客観的な組織を構築した。それは「方針、システム、構造に大きな注意を払い、人材、原則、価値観には十分注意を払っていなかった。典型的なエンジニアであるスローンは、絶対確実なシステムのあらゆる複雑さと偶発性を解明した」。しかし、このシステムは従業員と社会を除外していた。[ 21 ]この経営哲学の結果として、変化に抵抗する文化が生まれた。このシステムが永遠に絶対確実ではなかったことは、1980年代、1990年代、そして2000年代のGMの問題に見られた。

実際、スローンの回顧録であり経営論文でもある『ゼネラルモーターズでの私の日々』[ 2 ]は、これらの問題のいくつかを予見していました。スローンは、これらの問題にうまく対処できるのは、用心深く賢明な経営だけであると示唆していました。GMにとって、業界と経済のトップの座を維持することは、トップに到達することよりも大きな課題となるだろうと彼は予測し、その通りになりました。しかし同時に、彼は、自身のリーダーシップの下でGMの経営スタイルが継続され、適応されれば、これらの課題に対処できると確信しているようでした。彼は次のように述べた。「自動車業界には、これまでも、そしてこれからも、失敗する機会は数多く存在し、これからも存在し続けるでしょう。絶えず変化する市場と製品という状況は、組織が変化への備えを怠れば、いかなる企業組織も破綻させる可能性があります。私の意見では、変化を予測する手順を整備していない組織は、まさに破綻の危機に瀕しています。ゼネラルモーターズでは、こうした手順は中央経営陣によって提供されており、彼らは市場の広範な長期的動向を評価できる立場にあります。…業界が成長し進化する中で、私たちはこの方針を堅持し、競争と顧客需要の変化に対応する能力を示してきました。」[ 22 ]

スローン（1964年）のこの言葉がピーター・F・ドラッカー（1946年）の言葉と対比して示すように、スローン（そして彼のGM幹部たち）は、ドラッカーが戦時中のGM経営の研究から得た教訓に決して同意しなかった。しかし、多くのGM幹部とは異なり、スローンは1946年の著書を執筆したからといってドラッカーをブラックリストに載せることはなかった。ドラッカーは、1990年に再出版されたスローンの回顧録の新しい序文で、次のように述べている。「本の議論のために招集された会議で彼の同僚が私を攻撃した際、スローンは即座に私の弁護に立ち上がった。『全く同感だ』と彼は同僚に言った。『ドラッカー氏は完全に間違っている。だが、私たちが彼を招集した際に言ったことを彼は正確に実行した。そして、たとえそれが間違っていたとしても、彼はあなたや私と同じように自分の意見を持つ権利がある』」[ 23 ]ドラッカーによると、その会議の後20年間、スローンとドラッカーは良好な関係を保ち、スローンは年に1、2回ドラッカーをランチに招き、スローンの慈善事業計画や執筆中の回顧録（後に『My Years 』となる）について話し合ったという。ドラッカーは「彼は私の意見を求め、注意深く耳を傾けたが、私のアドバイスを一度も受け入れなかった」と述べている。[ 23 ]歴史は、スローンの合理性のみへの信頼、そして他のホワイトカラー管理職も彼と同じくらい賢明であると信じていたドラッカーの考えが熱心すぎたことを証明したようだ。40年後、2009年までにゼネラルモーターズ社を破綻させた経営陣と取締役会は、「市場の広範な長期的傾向を評価できる立場になかった」、あるいはその立場にあったが、その仕事をうまく遂行できなかった。[ 24 ]

オトゥールはスローンの文体を次のように評している。[ 25 ]「テイラーは時折、効率性への熱意を人間的な言葉で正当化しようと試みるが、スローンは他の価値観には一切触れない。自由、平等、ヒューマニズム、安定、共同体、伝統、宗教、愛国心、家族、愛、美徳、自然――これらはすべて無視されている。本書における唯一の個人的な要素として、彼は妻について軽く触れている。ヨーロッパ旅行の初日に妻を置き去りにし、デトロイトの仕事に戻るのだ。彼の言葉は、ノギスと計算尺を扱う昔のエンジニアのように計算高く、自動車を形作るために曲げた鋼鉄のように冷淡である。経済性、実用性、事実、客観性、システム、合理性、最大化――これらが彼の語彙の核心である。」[ 25 ]

会計システムの欠点

2005 年、スローン氏の GM での仕事は、リーン生産方式の導入を妨げる複雑な会計システムを作成したとして批判を浴びた[ 26 ]。基本的に、この批判は、スローンの方法を使用すると、企業は在庫を現金とまったく同じように評価するため、在庫を積み上げることに対するペナルティがないというものである。[ 26 ]過剰在庫を抱えることは企業運営に悪影響を及ぼし、大きな隠れたコストを発生させる。この批判は、事後的な観点から見なければならない。スローン氏が現在では過剰在庫と見なされる在庫の保有を提唱していた時代には、産業インフラや輸送インフラは現在ではジャストインタイム在庫として知られているものを支えていなかった。この時期、自動車産業は驚異的な成長を遂げ、人々は自動車という生活を変えるほどの製品を熱心に求めていた。在庫不足による販売損失のコストは、過剰在庫を抱えるコストよりも大きかったと思われる。スローンのシステムが広く採用されたのは、以前の方法よりも進歩していたためであると思われる。

スローン氏は回顧録の中で、自身が会計士の訓練を受けていなかったことを認めつつも、1920年代初頭に導入したシステムは、それまでのシステムよりもはるかに優れていたと述べています。数年後、GMの長年のCFOであるアルバート・ブラッドリー氏というプロの会計士が「素人にとってはかなり良いシステムだったと親切にも言ってくれた」と述べています。[ 27 ] GMの財務・会計システムの考案者はスローンの独力にとどまりませんでした。GMには後に会計・財務の専門家が多数在籍するようになったからです。しかし、考案者が誰であったかに関わらず、かつては最高水準と考えられていたGMの財務管理は、最終的に潜在的な欠陥を抱えていることが判明しました。GMと同様のシステムは、特に米国において他の大手企業にも導入され、最終的には異なる会計システムを採用する企業との競争能力を損なわせたと、ワデル＆ボデックの2005年の分析は述べています。[ 26 ]

スローンの回顧録、特に第8章「財務管理の発展」[ 28 ]は、スローンとGMが過剰在庫の財務上の危険性を1920年代初頭から認識していたことを示しています。しかし、ワデルとボデックによる2005年の分析[ 26 ]は、この理論がGMの実務においてうまく実行されなかったことを示しています。こうした理性的な理解にもかかわらず、現実は在庫回転率の低さと、機能的に在庫を現金と同様に扱う会計システムのままでした。

ナチスとの協力

1938年8月、ゼネラルモーターズの上級幹部ジェームズ・D・ムーニーは、ドイツ帝国への顕著な貢献により、ドイツ鷲勲章大十字章を受章した。「ナチス軍需長官アルベルト・シュペーアは議会調査官に対し、アルフレッド・P・スローンとゼネラルモーターズが提供した性能向上添加剤技術なしには、ドイツは1939年9月のポーランド電撃戦を試みることはできなかっただろうと語った。」 [ 4 ] [ 29 ] [ 30 ]戦時中、GMのオペル・ブランデンブルク工場は、ナチス・ドイツ向けにJu 88爆撃機、トラック、地雷、魚雷起爆装置を生産した。[ 29 ]元CIO欧州事務所副所長チャールズ・レビンソンは、スローンがオペルの取締役に留まっていたと主張した。[ 31 ]

スローンの回想録は、オペルの戦時中の役割について異なる見方を示している。[ 32 ]スローンによると、オペルは、外国の利害関係者が所有または共同所有する他のほとんどの産業活動とともに、開戦後まもなくドイツ政府によって国有化された。 [ 33 ]しかし、オペルが事実上国有化されたことはなく、GMが任命した取締役と経営陣は、戦争中を含むナチス時代を通じて変更されず、米国を含む枢軸国および連合国の他のGM企業と取引を続けた。[ 34 ]スローンは、戦争終結時のオペルを、アメリカ人が5年間接触していなかった組織であるGMのアメリカ人経営陣にとってブラックボックスとして描いている。スローンによると、デトロイトのGMは、戦後もオペルを経営しようとするか、あるいは誰が残骸を片付けるかという問題を暫定西ドイツ政府に委ねるべきかを検討していた。[ 32 ]

スローンは1939年、ドイツの投資戦略を「非常に収益性が高い」と擁護し、GMがナチス政府のために工業生産を継続していたことは健全な事業慣行に過ぎないと株主に伝えた。懸念を抱く株主に宛てた手紙の中で、スローンはナチス政府がドイツを統治した方法は「ゼネラルモーターズ経営陣の管轄範囲外である…我々はドイツ組織として行動しなければならない…工場を閉鎖する権利はない」と述べた。[ 4 ]

戦後

戦争終結が近づくにつれ、多くの経済学者とニューディール政策立案者は、巨額の政府支出を継続しなければ、戦前の大恐慌とそれに伴う深刻な失業が再び発生すると想定した。経済学者ポール・サミュエルソンは、政府が直ちに行動を起こさなければ、「いかなる経済も経験したことのないほど深刻な失業と産業混乱の時代が到来するだろう」と警告した。当時主流だったケインズ経済学の考え方を支持する多くの人々は、戦争終結時に経済破綻を予測した。[ 35 ] [ 36 ]

スローンはそうは考えず、戦後の好景気を予測した。彼は労働者の貯蓄と潜在需要を指摘し、国民所得の大幅な増加と生活水準の向上を予測した。彼の予測通り、政府支出の急激な削減と防衛工場の全面閉鎖にもかかわらず、経済は好況に転じた。その結果、アメリカ史上最大級の経済拡大期の一つが到来した。[ 35 ] [ 36 ]

参照

参考文献

注記

  1. ^ a b c「ゼネラルモーターズのリーダーであり慈善家であったアルフレッド・P・スローン・ジュニア氏が90歳で死去。ゼネラルモーターズのリーダー、アルフレッド・P・スローン・ジュニア氏が90歳で死去」ニューヨーク・タイムズ、1966年2月18日。
  2. ^ a b cスローン 1964 .
  3. ^マクドナルド＆セリグマン 2003 .
  4. ^ a b cドブス、マイケル（1998年11月30日）「フォードとGM、ナチスとの協力疑惑で精査」ワシントン・ポスト紙。2009年6月1日閲覧。
  5. ^ a b「アルフレッド・P・スローン・ジュニアとは？」アルフレッド・P・スローン財団。 2015年6月9日閲覧。
  6. ^ 「スローン、アルフレッド・プリチャード・ジュニア」Encyclopedia.com。2021年1月22日閲覧。
  7. ^ピーターズ、ウィル（2017年）『リーダーシップの教訓：アルフレッド・スローン』ニュー・ワード・シティ、ISBN 978-1-936529-16-2。
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  10. ^ハウンシェル、デイビッド（1984年）『アメリカ式システムから大量生産へ、1800-1932年：アメリカ合衆国における製造技術の発展』メリーランド州ボルチモア：ジョンズ・ホプキンス大学出版局、ISBN 978-0-8018-3158-4。
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  13. ^スローン美術館
  14. ^ 「ハリー・S・トルーマン：アルフレッド・P・スローン・ジュニア宛の書簡、高速道路安全プログラムにおける放送業界の協力について。1948年12月3日」 。 2018年9月27日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2007年1月15日閲覧。
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  17. ^ 「ProPublica Nonprofit Explorer」 2024年11月14日。{{cite web}}: CS1 maint: url-status (リンク)
  18. ^ 「ウィキメディア財団、アルフレッド・P・スローン財団から300万ドルの助成金を受け、ウェブ上で自由にライセンスされた画像にアクセスし、再利用できるようにする」ウィキメディア財団（プレスリリース）。2017年1月9日。2019年7月11日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2019年3月17日閲覧。
  19. ^ブラック、エドウィン（2009年）『ナチス・ネクサス：アメリカ企業とヒトラーのホロコーストとのつながり』ダイアログ・プレス、ISBN 978-0914153092。
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  29. ^ a bブラック、エドウィン（2006年12月1日）「ヒトラーの自動車メーカー：ゼネラルモーターズが第三帝国の動員をどのように支援したか」 J Weekly . 2015年5月5日閲覧。
  30. ^ハイアム、チャールズ『敵との取引』ニューヨーク：ダブルデイ、1982年
  31. ^マリオット、レッド (2006). 「第二次世界大戦中、連合国の多国籍企業はいかにしてナチスドイツに物資を供給したか」 libcom.org . 2009年6月18日閲覧。 チャールズ・ハイアム著『敵との取引 ― ナチス・アメリカの金銭陰謀 1933-1949』ニューヨーク：ダブルデイ、1982年より抜粋。
  32. ^ a bスローン 1964年、328–337頁。
  33. ^スローン 1964、330–331ページ。
  34. ^ウッド、ジョン・C.、ウッド、マイケル・C.編（2003年12月9日）。アルフレッド・P・スローン著『ビジネスとマネジメントにおける批判的評価』ラウトレッジ、382ページ。ISBN 978-0415248327。
  35. ^ a bハーマン、アーサー『自由の鍛冶場：アメリカ企業はいかにして第二次世界大戦で勝利をもたらしたか』 338-9頁、ランダムハウス、ニューヨーク、NY、2012年。ISBN 978-1-4000-6964-4。
  36. ^ a bパーカー、ダナ・T. 『勝利を築く：第二次世界大戦中のロサンゼルス地域での航空機製造』 pp. 131-2、カリフォルニア州サイプレス、2013年。ISBN 978-0-9897906-0-4。

参考文献

さらに読む

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