感謝的探求

アプリシエイティブ・インクワイアリー（AI）は、ステークホルダーの自発的な変化への関与を促すモデルです。ビーディー・ビジネススクールのリーダーシップと組織開発の教授であり、この分野の研究者でもあるジャーバス・ブシェ氏によると、「AIは組織開発分野に革命をもたらし、ポジティブ組織研究とアメリカ経営における強みに基づく運動の台頭の先駆けとなりました。」[ 1 ]これは、ケース・ウェスタン・リザーブ大学組織行動学科で、デイビッド・クーパーライダーとスレシュ・スリヴァストヴァによる1987年の論文をきっかけに開発されました。彼らは、問題解決の過剰な使用はあらゆる種類の社会改善を阻害し、組織化のための新しいアイデアやモデルを生み出すのに役立つ新しい調査方法が必要だと感じていました。[ 2 ]

歴史

クーパーライダーとスリヴァストヴァは社会構成主義的なアプローチを取り、組織は会話によって創造され、維持され、変化すると主張し、組織化の方法は人々の想像力と人々の間の合意によってのみ制限されると主張した。[ 3 ]

2001年、クーパーライダーとダイアナ・ホイットニーはAIの5つの原則を概説した論文を発表しました。[ 4 ]

1996 年、クーパーライダー、ホイットニー、および数名の同僚は AI を活用して、平和、正義、癒しのための草の根の宗教間協力を促進することを目的とした世界的組織であるUnited Religions Initiativeの設立を主導する中心的な役割を担うようになりました。URI と AI のこの初期のパートナーシップは、チャールズ・ギブスとサリー・マヘ著の「Birth of a Global Community: Appreciative Inquiry in Action」に記録されています。AI は、国連グローバル・コンパクトを創設した最初の (1999 年) 会議およびその後のビジネスリーダー会議でも使用されました。[ 5 ]別の初期の応用例として、クーパーライダーとホイットニーはGTE (現在はVerizonの一部) の従業員に AI を教え、その結果 GTE の事業方針に対する従業員の支持が向上し、継続的なプロセス改善の一環として収益回収とコスト削減の両方が実現しました。その結果、GTE は1997 年に米国で最も優れた組織変更プログラムとして人材育成協会賞を受賞しました。 [ 6 ]

2010年5月8日、スレシュ・スリヴァストヴァが亡くなった。[ 7 ]

ブッシュは2011年にこのモデルのレビューを発表し、そのプロセス、批判、証拠をまとめた。[ 8 ]また、2012年にはこのモデルの歴史も発表した。[ 9 ]

基礎と原則

ブッシェによれば、AIは「何ができるかを想像するために、現状の最善のものを集団的に調査し、その後、計画された変化を起こすためにインセンティブ、強制、説得を必要としない、説得力のある望ましい将来の状態を集団的に設計することを提唱している。」[ 10 ]

このモデルは、私たちが問いかける質問は私たちの注意を特定の方向に向ける傾向があり、組織は最も粘り強く情熱的に問いかける質問の方向に進化するという仮定に基づいています。[ 11 ] 1980年代半ばには、状況を評価・検証し、解決策を提案するほとんどの方法は欠陥モデルに基づいており、「何が問題なのか？」「何が間違っているのか？」「何を修正する必要があるのか​​？」といった質問が主流でした。「何が問題なのか？」と問う代わりに、「課題」という用語で質問する人もいましたが、これも依然として欠陥、つまり修正または解決すべき点に焦点を当てていました。[ 12 ] アプリシエイティブ・インクワイアリーは、何が機能するのか、何が肯定的なのか、そして人々が本当に何を大切にしているのかに再び注意を向けさせる、最初の本格的な経営手法でした。今日では、組織変革へのアプローチとしてこのような方法が一般的になっています。[ 13 ]

AIの5つの原則は以下のとおりである。[ 10 ]

  1. 構成主義の原理は、私たちが真実だと信じていることが私たちの行動を決定づけ、思考と行動は関係性から生まれるというものです。人々は日々の交流における言語と談話を通して、自分たちが属する組織を共に構築します。探究の目的は、新たなアイデア、物語、そしてイメージを刺激し、それによって新たな行動の可能性を生み出すことです。
  2. 同時性の原理は、人間社会を探求するにつれて、私たちはシステムを変化させ、変化の種、つまり人々が考え、語り、発見し、学ぶことは、まさに最初に投げかけられた問いの中に暗黙のうちに含まれていると提唱しています。問いは決して中立的なものではなく、運命づけられたものであり、社会システムは、人々が最も粘り強く、情熱的に議論する問いの方向へと進んでいきます。
  3. 詩的原理は、組織の生命は人々が日々語り合う物語の中に表現され、組織の物語は常に共著されていると提唱しています。探究のために選ばれた言葉やテーマは、言葉そのものをはるかに超える影響力を持っています。それらは感情、理解、そして意味の世界を呼び起こします。探究のあらゆる段階において、人々の最良の部分を指し示し、活気づけ、刺激する言葉を用いることに努めます。
  4. 予期原理は、私たちが今日行う行動は未来に対する私たちのイメージによって導かれるという考え方です。人間のシステムは、常に自らの前方に期待の地平線を投影し、それが未来を力強く現在へと駆り立てる原動力となっています。アプリシエイティブ・インクワイアリーは、集団的な基盤においてポジティブなイメージを巧みに創造することで、予期的な現実を再構築します。
  5. ポジティブ原則は、勢いと持続可能な変化には、ポジティブな感情と社会的な絆が必要であると提唱しています。希望、興奮、インスピレーション、友情、喜びといった感情は、創造性、新しいアイデアや人々へのオープンさ、そして認知的柔軟性を高めます。また、集団的な探求と変化に必要な、人々、特に対立するグループ間の強いつながりと関係性を促進します。

一部の研究者は、機能不全に過度に焦点を当てると、実際には機能が悪化したり、改善されなかったりする可能性があると考えています。[ 14 ]対照的に、AIは、組織のすべてのメンバーがその文化の最も好ましい特徴を理解し、評価する動機を持っている場合、組織は急速な改善を実現できると主張しています。[ 15 ]

強みに基づく方法は、組織開発戦略の作成と組織有効性戦術の実施に使用されます。[ 16 ]アプリシエイティブ・モードの調査では、組織の経験と可能性に注目して組織の潜在的な強みを定性的に理解するために、インタビューに依存することがよくあります。その目的は、組織の強みとなる資産と個人の動機を明らかにすることです。

ブッシェは、AIの主流派支持者は「ポジティブな面」に重点を置きすぎていて、AIが新しいアイデアを生み出し、それに基づいて行動する意志を育むことでもたらされる変革に十分注目していないと主張している。[ 6 ] [ 17 ] [ 18 ] 2010年のある学区で行われた比較研究では、変化が全く見られなかったケースでさえ、参加者はAI導入プロセス中に非常に肯定的な反応を示した。[ 19 ] 変革的な変化を経験した施設の特徴は、人々に古い問題に対処するための新しい方法を与える新しいアイデアを生み出した点にある。彼は、変革的な変化を起こすためには、AIが人々が変化を望むほど関心を持つ問題に取り組まなければならないと主張する。しかし、AIは問題解決ではなく、生成的なイメージを通してそれらの問題に取り組む。[ 20 ]この一部は、2012年の世界Appreciative Inquiry会議において、ブッシェとケース・ウェスタン大学のロン・フライ博士がAI、ポジティブさ、そして生成性について行った90分間の議論で取り上げられている。[ 21 ]

特徴的な特徴

以下の表は、クーパーライダーとスリヴァストヴァ（1987）の原著論文からの引用であり、AIと組織開発に対する従来のアプローチの違いを説明するために使用されている。[ 22 ]

問題解決感謝的探求
1. 「感じたニーズ」、問題の特定1. 「現状」の最良の部分を理解し、評価する
2. 原因の分析2. 「何が起こるか」を想像する
3. 分析と可能な解決策3. 「あるべき姿」を対話する
4. 行動計画（治療）4. 「どうなるか」をデザインする
基本的な前提：組織は解決すべき問題である基本的な前提：組織は受け入れるべき謎である

アプリシエイティブ・インクワイアリーは、質問を投げかけ、未来を思い描く方法を用いることで、良好な関係を育み、特定の個人、組織、または状況の現在の潜在能力を高めようとします。最も一般的なモデルは4Dモデル[ 23 ]と呼ばれ、4つのプロセスの流れを説明しています。しかし、多くの人が指摘するように、最初のプロセスである「定義」、つまり、調査のスポンサーがさらに何を求めているのか、つまり何を改善または実現しようとしているのかを特定するプロセスがあります。このプロセスから、アプリシエイティブ・インクワイアリーは、変化を起こすために変化を必要とする関係者を中心に、できるだけ多くの関係者を、以下の順序で2～4日間の会議に招き入れることを重視します。

  1. 発見：参加者一人ひとりが、望ましい結果（例えば、卓越した顧客サービスなど）について、最も効果的で意義深く、最も刺激的な体験として抱いている個人的なストーリーを探ります。これらのストーリーから得られた学びを共有します。
  2. 夢：一人ひとりが抱く最も深く、最も意味のある願望を言葉にし、それらをゆるやかに織り合わせること。遊びや芸術を通して、人々のより理性的ではない、より個人的な部分に働きかけることも多い。
  3. デザイン：小グループは、取り組みたい問題、成果、または解決策を中心に自発的に組織化されます。プロトタイピングは一般的です。他者からのフィードバックを参考に作業を進める時間も一般的です。
  4. 運命（または展開）：これには2つの方法があります。ハイエンゲージメント・アプローチでは、提案はリーダーに提示され、リーダーはそれに基づいて行動します。サミットでは、リーダーに今後の進め方について助言する時間を設けることもあります。ジェネレーティブ・アプローチでは、人々は許可を待たずに自分のアイデアに基づいて行動を起こすことが奨励されます。[ 24 ] ジェネレーティブ・アプローチは、はるかに変革的です。[ 25 ]

AI実践者のほとんどが目指すのは、組織やコミュニティにおいて、私たちが共有するものを特定し、それを実現する方法を計画することで、一致団結した、献身的な行動を生み出すことです。AIは当初、このアプローチを問題解決の対極にあるものとして説明していました。その後、AIは「生成性」を差別化要因として認識しました。生成性とは、人々が行動を起こしたくなるような新しいアイデアを生み出すことであり、アプリシエイティブ・インクワイアリーはより創造的な対話を生み出すのです。[ 26 ]人々はアプリシエイティブ・インクワイアリーを用いて問題を解決しますが、それは問題解決ではなく、生成性を通して行われます。[ 27 ]

AIの実装

アプリシエイティブ・インクワイアリーを実施するには、大規模なインタビューや、アプリシエイティブ・インクワイアリー・サミットと呼ばれる大規模で多様な集まりなど、さまざまなアプローチがあります。[ 28 ] これらのアプローチでは、大規模で多様な人々のグループを集めて、組織やコミュニティの最良の部分を研究し、構築します。

用途

バンクーバーでは、ダライ・ラマ平和教育センターがAIを活用しています。ダライ・ラマとビクター・チャンによって設立されたこのセンターは、AIを活用して思いやりのあるコミュニティの形成を促進しています。[ 29 ]

参照

参考文献

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さらに読む

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  • Ludema, JD. Whitney, D., Mohr, BJ & Griffen, TJ (2003) 『Appreciative Inquiry Summit』 サンフランシスコ: Berret-Koehler.
  • ホイットニー、D. & トロステン＝ブルーム、A. (2010) 『Appreciative Inquiryの力』（第2版）サンフランシスコ：ベレット・ケーラー
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