最高執行責任者
ヴァネッサ・パパス、 TikTok元COO

最高執行責任者（COO）は、最高執行責任者とも呼ばれ、組織の日常業務（人事、資源、物流など）を担当する幹部です。COOは通常、 CEOに次ぐ副社長であり、CEOに直接報告し、CEO不在時にはCEOに代わって業務を行います。

状況によっては、例えば COO が CEO の後継者として任命される場合、その役職は取締役会によって任命されることがあります。

責任および類似の役職

他の経営幹部の役職は、ほとんどの企業で共通して指定された責任に従って定義される傾向がありますが、COOの仕事は、CEOと密接な関係にあることから、一緒に働く特定のCEOとの関係で定義される傾向があります。[ 1 ]

COOの選任は、アメリカ合衆国における副大統領や首席補佐官の選任と多くの点で類似しています。権力構造と責任構造は、政府機関と民間企業において、大統領やCEOのスタイルやニーズに応じて異なります。したがって、COOの役割は個々の期待に応え、リーダーシップチームの調整に応じて変化します。[ 1 ]

COOの役職は、航空業界や自動車業界など、業務集約型の企業で一般的です。[ 2 ]

社長

COOと同様に、社長という独立した役職も（「社長兼CEO」や「社長兼COO」といった「C-suite」の呼称と一体となるのではなく）、曖昧に定義されています。社長は通常、法的に認められた最高位の役員であり、各副社長（上級副社長や執行副社長を含む）よりも上位に位置付けられますが、実質的にはCEOに従属する立場にあると一般的に考えられています。

ロイド・E・ロイスは1990年から1992年まで、会長兼CEOのロバート・C・ステンペルの右腕としてゼネラルモーターズの社長を務めた。[ 3 ]ステンペルはロイスを北米事業の責任者として社長に任命することを主張し、取締役会は渋々同意したものの、ロイスにCOOの役職を与えないことで不快感を示した。[ 4 ]

リチャード・D・パーソンズは1995年から2001年までタイム・ワーナーの社長を務めていた間、社内の序列で第2位だったが、事業部門に対する権限はなく、会長兼CEOのジェラルド・レビンの命令で任務を引き受けていた。[ 5 ] [ 6 ] [ 7 ]

マイケル・カペラスは、コンパック（カペラスは以前会長兼CEOを務めていた）の買収と統合を円滑に進めるため、ヒューレット・パッカードの社長に任命されました。カペラスはHPの社長をわずか6ヶ月務めた後、退任しました。彼の元社長職は、彼に報告していた幹部がCEOに直接報告するようになったため、充足されませんでした。[ 8 ] [ 9 ]

2007年、投資銀行のベア・スターンズとモルガン・スタンレーにはそれぞれ2人の社長（ベアはウォーレン・スペクターとアラン・シュワルツ、モルガンはロバート・スカリーとゾーイ・クルーズ）がおり、CEO（取締役会会長も兼務）の直属でした。両社長は実質的に共同COO（役職名はないものの）であり、事業部門の半分を統括していました。スペクターが解任された後、シュワルツはベアの単独社長となり、数か月後にジェームズ・ケインが辞任に追い込まれるとCEOも兼任しました（ケイン氏は会長職に留任）。

メープルリーフ・スポーツ＆エンターテインメントのトム・アンセルミは、2004年から2013年9月6日まで最高執行責任者を務めた。リチャード・ペディの退任とティム・レイウィークの社長兼CEO就任の間、アンセルミは2012年9月4日から2013年6月30日まで社長の肩書きも兼任したが、COOのままでCEOの肩書きは受けなかった。[ 10 ]

リーマン・ブラザーズの会長兼CEOであるリチャード・ファルドは、彼の下には社長や最高執行責任者（COO）といった肩書きを持つ「ナンバー2」が次々といた。クリス・ペティットは、1996年11月26日に社長兼取締役を辞任するまで、20年間ファルドの副社長を務めた。同年3月15日、ペティットは部下（スティーブ・レッシング、トム・タッカー、ジョセフ・M・グレゴリー）との権力闘争に敗れ、COOの職を辞した。これは、ペティットの不倫がファルドの結婚と社交の暗黙のルールに違反していたことを3人が知ったことが原因である可能性が高い。ブラッドリー・ジャックとジョセフ・M・グレゴリーは2002年に共同COOに任命されたが、ジャックは2004年5月に会長に降格され、2005年6月に8000万ドルの退職金を支払って退任したため、グレゴリーが単独COOとなった。ファルドがリーマン・ブラザーズの「顔」とみなされていた一方で、グレゴリーは日常業務を担当し、企業文化に影響を与えて収益向上に貢献した。[ 11 ]グレゴリーは2008年6月12日に降格され、株式部門の責任者を務めていたバート・マクデードが社長兼COOに就任した。マクデードはリーマンの破産手続きを監督した。[ 12 ] [ 13 ]

トーマス・W・ラソーダは、 2006年1月1日から2007年8月5日まで、ダイムラー・ベンツの傘下にあったクライスラーの社長兼CEOを務めた。サーベラス・キャピタルがクライスラーの過半数株式を買収すると、ボブ・ナルデリがクライスラーの会長兼CEOに任命され、ラソーダは副会長兼社長になった。ジム・プレスが2人目の副会長兼社長に任命されたにもかかわらず、ラソーダは留任した。[ 14 ] [ 15 ]ラソーダの副会長兼社長の肩書きには、製造、調達と供給、従業員関係、グローバル事業開発と提携を担当することが公式に記載されていた。しかし、ラソーダの実際の役割はクライスラーの新しいパートナーまたは買い手を見つけることであり、サーベラス・キャピタルは自動車メーカーの再建よりもレバレッジド・バイアウトによる利益の獲得に関心があるのではないかとの憶測が広がった。[ 16 ]

リサーチ・イン・モーションの企業構造には複数のCOOがおり、ジム・ローワンがグローバルオペレーションの最高執行責任者、トーステン・ハインズが製品および販売のCOOを務めていた。[ 17 ] [ 18 ] [ 19 ]

ウォルト・ディズニー・カンパニーは、ナンバー2の役員に社長とCOOの肩書きを様々な形で使用してきた。ロン・W・ミラーは1978年から1984年まで社長を務め、1983年から1984年の18か月間はCEOも兼任した。フランク・ウェルズは1984年から1994年まで社長を務め、会長兼CEOのマイケル・アイズナーではなく、取締役会に報告していた。ウェルズがヘリコプター墜落事故で亡くなったとき、[ 20 ]アイズナーが職務を再開したため、後任の社長は指名されなかった。マイケル・オヴィッツは1995年から1997年まで社長を務め、アイズナーに雇われ、その後まもなく解任された。ボブ・アイガーは2000年から2005年まで社長兼COOを務め、その後アイズナーの後任としてCEOに就任した。トーマス・O・スタッグス氏は2015年から2016年までCOOを務め、その間、上級経営陣はスタッグス氏とアイガー氏の両方に報告する二重構造となっていた。スタッグス氏は取締役会からCEOとして後任となる確約が得られなかったため辞任した。

マニュライフは、社長と最高執行責任者（COO）の肩書きをそれぞれ別の役割に使用してきました。2017年6月5日から9月30日まで、ロッコ・「ロイ」・ゴリが社長を務め、マニュライフのグローバル事業を統括しました。彼の部下には、カナダ、米国、アジア各部門のゼネラルマネージャーと最高投資責任者がいました。ゴリは最高経営責任者（CEO）のドナルド・グロイエンに報告していましたが、グロイエンの退任に伴い、2017年10月1日にCEOも兼任しました。最高執行責任者（COO）のリンダ・マンティアは、企業戦略については社長に報告する一方で、コーポレートデベロップメント、アナリティクス、テクノロジー、マーケティング、イノベーション、人事、規制・広報、グローバルリソーシング・調達、グローバルプログラムオフィスなど、その他のすべての事項についてはCEOに報告を続けました。[ 21 ]

世界銀行では、総裁は最高経営責任者や主席エコノミストを含む他の幹部よりも上位の地位にある。

現在の状況

現代の企業のほとんどはCOOなしで運営されています。例えば、2007年にはフォーチュン500企業の約58%にCOOがいませんでした。[ 22 ]このような場合、CEOはより多くの役割と責任を担うか、従来COOに割り当てられていた役割をCレベル以下の幹部が担うことになります。過去10年間でCOOの数は減少傾向にありますが、今後COOの活用が増加すると予想される理由としては、以下のようなものがあります。

  • 企業は規模が大きくなり複雑化しており、一人で組織全体を完全に監視することが難しくなってきています。[ 1 ]
  • 企業は、企業業績とCOOの存在との間に強い相関関係があることを発見している。[ 23 ]
  • 企業はCEOの後継者計画についてより慎重になる傾向にあり、後継者の採用と研修にCEOの役割を活用するだろう。[ 1 ]
  • 人材の流動性が高まるということは、競合他社への移籍の危険性がある主要幹部の引き留め手段として、この役割がより頻繁に利用されるようになることを意味します。[ 1 ]

役割と機能

COOの役割は業界や組織によって異なります。COOが不在の組織もあれば、複数の事業部門や事業部をそれぞれ統括する2人のCOOを置く組織もあります。例えば、 2002年から2004年にかけてリーマン・ブラザーズでは、ブラッドリー・ジャックとジョセフ・M・グレゴリーが共同COOを務めていました。[ 12 ]また、1999年にモルソンにCOO として入社したダニエル・J・オニールのように、他の組織から「フィクサー」としてCOOが招聘されることもあります。[ 24 ]

製造業において、COOの主な役割は通常、オペレーション管理です。つまり、COOは、企業の製品の製造と提供に関わるシステムの開発、設計、運用、改善に責任を負います。COOは、事業運営が効率的かつ効果的であること、そしてリソースの適切な管理、顧客への商品やサービスの配分、そして待ち行列システムの分析が確実に実施されることに責任を負います。

COO の役割に関連する機能の多様性にもかかわらず、COO が通常実行する共通の機能がいくつかあります。

  • CEOと取締役会の指示のもと、会社のステークホルダーに最大限の価値を提供することを目的として、限られたリソースを最も生産的な用途に振り向けます。
  • 組織の戦略/ミッションステートメントを策定し、下位のスタッフに伝達し、適切な報酬/表彰、コーチング、または是正措置を実施して、従業員を会社の目標に一致させます。
  • 顧客、従業員、組織の要件を優先順位付けして計画する
  • 組織の要件を満たすために、人員配置、レベル、知識・スキル・属性（KSA）、期待、モチベーションを維持および監視します。
  • 運用のパフォーマンス測定（効率と有効性の考慮を含む）を推進します。多くの場合、高レベルの主要指標のレビューに便利なダッシュボードの形式で提供されます。

後任のCOO

大規模組織では、通常、COOはCEOの後継者となります。 [ 25 ] COOに任命される前に社内で昇進した人材もいれば、社外から採用された人材もいます。いずれにせよ、COOという役職は次期CEOの育成と試験の場として活用されます。

2003年のクリスト・アソシエイツの調査によると、COOをCEOに昇進させた企業のうち、翌年までにCOOを交代させるのはわずか17%であることが明らかになった。[ 26 ]

アクセンチュアの調査によると、COOの約9人に1人が退任後1年以内にCEOの地位に就き、COOの半数が自身を「後継者」とみなしていることが明らかになりました。[ 27 ] CEOの役割に移行するCOOは、次のような同様の課題に直面することがよくあります。

  • 診断期間という贅沢が自動的に与えられるわけではない。COOからCEOに転身した者は、会社のことを熟知しているため、即戦力として業務に臨むことが期待されることが多いが、実際には彼ら自身も診断モードに入り、新しい役割を完全に理解し、会社を新たな視点から見直す必要がある。
  • 新たな主要ステークホルダーである取締役会の管理に時間を割く。COOからCEOに転身した多くの企業は、取締役会の管理にどれほどの時間がかかるのかに驚かされ、既に詰まったスケジュールにこの重要な責任を組み込む方法を学ばなければなりません。
  • スポットライトを浴びる。COOは「舞台裏」で働くという贅沢な仕事に慣れています。CEOとなったことで、組織の内外において「公人」となったことに驚き、この新たな責務をどうこなしていくかを学ばなければならない人が多くいます。
  • イメージの再構築。COOは、職務の戦略部分そのものに苦労するのではなく、他のステークホルダーから「戦略」担当役員ではなく「実行」担当役員であるという認識を払拭することに苦労することが多い。[ 27 ]その結果、S&P 500企業の約50%が、COOと同等の立場で「ミニCEO」として最高戦略責任者（CSO）を任命することを選択している。 [ 28 ]

研究者のマイルズとベネットによると、これらのよくある落とし穴を知っておくだけで、COOの「後継者」は移行に備えることができ、それによってそれらの落とし穴を完全に回避したり、少なくともCEOの座に就いた後に完全に邪魔者になることがないようにすることができるという。[ 27 ]

CEOとの関係

COOはCEOへの情報伝達役を担うことが多いため、COOとCEOの関係が良好であることは不可欠です。[ 29 ] CEOとCOOの関係を良好に保つために最も重要な要素は信頼です。CEOは、COOが自分の仕事を横取りしていないこと、仕事をきちんとこなせること、そして自分のビジョンを共有していること（信頼できる立場や情報へのアクセスを利用してCEOの戦略を損なったり、自分のビジョンを実行したりしない）に十分な自信を持たなければなりません。CEOとCOOの間に信頼に基づく関係が築かれると、企業の業績は向上し、株主の利益も強化されます。CEOとCOOの関係において信頼を築くための鍵となる戦略には、次のようなものがあります。[ 1 ] [ 30 ]

  • コミュニケーション：CEOはCOOと情報を共有し、戦略とその変更について定期的にコミュニケーションを取ることに抵抗がないよう配慮する必要があります。同様に、COOもCEOに定期的に状況報告をする必要があります。コミュニケーションが途絶えると、不信感や誤解が生じ、混乱を招く可能性が高くなります。
  • 明確な決定権 - COO の役割と責任が事前に明確に定義され、COO が事前に合意された範囲内で最終決定を下せる場合に、COO の役割は最も効果的に機能するようです。
  • 裏口を封鎖する ― CEOは、決定を繰り返し覆すことでCOOの信頼性を損なってはならない。従業員がCOOではなくCEOに直接相談すれば異なる回答が得られると知ってしまうと、COOの役割は急速に無力化する。
  • スポットライトを共有する - 効果的な CEO と COO の関係では、両者は、自分たちの仕事に対して社内、社外、取締役会、そしてお互いからどれだけの「評価」を受けるかについて満足しています。
  • CEOとCOOの相性：両者は互いを尊重し、効果的に連携する必要があります。これは強制できるパートナーシップではありません。
  • COO と役職の適合性 - 選出された COO は、COO の役割が作成された目的を遂行するために適切な資格を持っている必要があります (これには、運用の専門知識から、変更の専門知識、CEO を補完するスキル セットまで、あらゆるものが含まれます)。
  • 後継者への期待とタイムラインの透明性 - 両当事者は、COO が CEO の職を希望しているかどうか、COO が最高責任者の職に就くことが検討されているかどうか、そしてそのような移行のタイミングがいつになるかを理解する必要があります。

取締役会との関係

CEOとの強固で信頼関係を築くことに加え、COOは取締役会とも効果的な関係を築く必要がある。[ 31 ] COOと取締役会の良好な関係により、取締役会は後継者候補をより深く理解し、独立して判断することができる。また、取締役会とCOOの強固な関係は、会社の健全性や主要な取り組みの状況に関する専門家の意見を取締役会に提供する。このような関係を築くことは、信頼を反映し透明性を高めるため、CEOにとって有益である。また、CEOが人材を育成できるという確信を強め、COO個人の権限をさらに強化することで、CEOがCOOを引き留めるのにも役立つ。強固な関係は、経験と専門家のネットワークを広げることができるという点でCOOに有益である。さらに、次期CEOを目指しているのであれば、取締役会からの信頼を築くことにもつながる。研究者は、COOは取締役会で単にプレゼンテーションするだけでなく、各取締役と1対1で強固な関係を築くようにアドバイスしている。[ 31 ] 研究者たちはまた、COOがCEOから独立して独自の発言力を持つよう促している。

COOとしての役割の失敗

CEOとCOOの間の信頼関係が崩れると、失敗につながる可能性があります。さらに、COOは通常、全権を握ることに抵抗のない、ハイレベルのリーダーでなければなりません。トップレベルのCOOに必要なリーダーシップスキルを持つ多くの幹部は、CEOの指示に従うのではなく、自ら組織を率いることを好みます。任期満了後にトップへの昇格を期待しているCOOの場合、その昇格までのスケジュールがCEOのそれと食い違うことが多く、関係に亀裂が生じる可能性があります。また、COOは取締役会から戦略的かつトップレベルのリーダーとして認められるのではなく、「オペレーション担当者」や「ナンバー2」というレッテルを貼られてしまうこともあり、そのため、COOの役職を避ける幹部もいます。[ 1 ]ハリー・レビンソンは、COOの立場が抱える課題を次のように要約しています。「どんな組織においても、最高経営責任者（CEO）と最高執行責任者（COO）の関係は、多くの心理的な複雑さを伴います。おそらく、これは組織内のあらゆる仕事上の関係の中で最も難しい関係と言えるでしょう。なぜなら、他の関係よりも、権力の境界線上でのバランスを取る行為だからです。」[ 32 ]

専門家と研究

ネイサン・ベネットとスティーブン・A・マイルズはCOOの役割について研究している。[ 1 ]彼らの発表した論文では、COOの役割とその有効性を分析し、COOのタイプを分類し、CEOとCOOの関係を調査している。[ 30 ] [ 31 ] [ 33 ]

参考文献

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さらに読む

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