職場における感情

職場における感情は、組織全体が社内および外部とどのようにコミュニケーションをとるかに大きな役割を果たします。「職場での出来事は、参加者に真の感情的な影響を与えます。職場における感情状態の結果、つまり行動と態度の両方が、個人、グループ、そして社会にとって大きな意味を持ちます。」[ 1 ] 「職場でのポジティブな感情は、従業員が達​​成感、仕事の充実感、質の高い社会的文脈など、好ましい結果を得るのに役立ちます。」[ 2 ] 「しかし、恐怖、怒り、ストレス、敵意、悲しみ、罪悪感などのネガティブな感情は、職場での逸脱の予測可能性を高めます。」[ 3 ]そして、外部の世界が組織をどのように見ているかにも影響します。

「感情は通常、特定の出来事や出来事と関連しており、思考プロセスを混乱させるほど強烈です。」[ 4 ] 一方、気分は「特定の刺激とは通常同一視されず、進行中の思考プロセスを中断させるほど強烈ではない、より一般的な感情や状態です。」[ 4 ]

職場での態度や気分にネガティブな感情が影響すると、様々な悪影響が生じる可能性があります。「感情と感情管理は組織生活において重要な要素です。職務の一環として、公に観察可能で望ましい感情表現を創出することは非常に重要です。」[ 5 ]

組織における感情に関する現代研究の出発点は、社会学者アーリー・ラッセル・ホックシルド（1983年）による感情労働に関する画期的な著書『マネージド・ハート』であったと考えられる。それ以来、職場における感情の研究はほぼ科学とみなされるようになり、毎年、感情が果たす役割を理解するためのセミナーが開催され、書籍も出版されている。[ 6 ]特に、 1997年にニール・M・アシュカナシーによって設立されたEmonetのウェブサイトとリストサーブを通じて、感情研究は活発に行われている。

ポジティブ

職場での高い達成感や興奮といったポジティブな感情は、「他者との関係とは無関係に、仕事の活動性の向上、粘り強さ、認知機能の向上など、望ましい効果をもたらす」[ 2 ] 。感情知能の高い人が持つ強いポジティブな感情には、楽観主義、ポジティブな気分、自己効力感、逆境に耐え抜く感情的な回復力などが含まれる[ 7 ] 。

「楽観主義は、失敗は個人に固有のものではなく、努力の焦点を合わせることで変えられる可能性のある状況に起因する可能性があるという前提に基づいています。」[ 7 ]職場でポジティブな感情を表現する人は、同僚に好影響を与える能力がより優れています。「彼らはまた、より好感度が高く、温かい従業員や満足している従業員が他の望ましい特性で好意的に評価されると、ハロー効果が生じる可能性があります。」 [ 2 ]このような人は、タスクを遂行するために他の人々の協力を促す可能性が高いです。「従業員は、同僚や顧客とのやり取りと比較して、上司とのやり取りにおいてポジティブな感情をあまり経験しない」と言われています。[ 8 ]

「サービス提供者などの特定の労働者は、自分たちに向けられた攻撃的な行動に対して、非攻撃的で礼儀正しい行動で反応することが期待されています…また、顧客の行動に関係なく、礼儀正しく快適なマナーを示すことで、感情労働と呼ばれるものに従事することも期待されています。」[ 9 ]

自分がポジティブな感情を示しているかどうかを意識することは、職場に波及効果をもたらします。常にポジティブな感情を示す上司や同僚は、周囲のモチベーションを高め、社内でより多くの機会を得る可能性が高くなります。ポジティブな感情を引き出す能力と、その方法を理解することは、職場において非常に役立つツールとなり得ます。「ポジティブな気分は、新しいアイデアの探求や楽しみを引き出し、創造性を高める効果もあります」（Isen, 2000）。従業員のポジティブな感情を引き出すような方法で報酬を与え、話しかけることができる上司は、そのようなスキルを持たない上司よりもはるかに成功するでしょう。

感情労働/感情的な仕事

米国および世界経済の性質が製造業からサービス業へとますます変化するにつれ、組織関係者は新たな課題に対処しており、これらの課題には職場における複雑な感情プロセスがしばしば関わっています。経済における最初の転換は、顧客サービス（小売業、飲食業、旅行業などを含む）への移行を伴い、顧客サービスや組織目標の達成において感情的なコミュニケーションがどのように活用されるかについての学術的な考察につながりました。この種の仕事は感情労働と呼ばれるようになりました。…感情労働における感情や表現は、大部分が偽物であり、経営陣からは管理、訓練、従業員ハンドブックへの記載が可能な商品とみなされています。 [ 10 ]「これは、他者に親しみやすく安全な場所で大切にされているという感覚を与える外見を維持するために、感情を誘発または抑制することと関係しています。」[ 11 ]感情労働とは、真に感じているわけではないかもしれないが、「対人関係において組織が望む感情を表現する」ために表現しなければならない感情を表現する努力を指します。[ 5 ]「感情労働の商業化と、工業およびサービス部門の労働プロセスの均質化の傾向は、組織や企業の業績や競争力を高める感情ルールや個人の行動パターンを促進するように設計された新しい経営慣行の採用によって形作られてきました。」[ 11 ]リーダーは、組織が描きたいイメージを定義するために、「感情を認識するための『感情知性』の中核要素」を活用します。[ 12 ]望ましいと思われる感情。組織は従業員の「感情を利益のために利用される商品」として利用し始めています。[ 10 ]

感情労働は、労働者が真の感情労働に参加することを阻害します。感情労働とは、「表面的な演技で作られた感情ではなく、真の感情であり、経営陣の利益源とはほとんど見なされない」と説明されています。[ 10 ]「感情が容易に喚起される（しかし必ずしも容易に制御できるとは限らない）人は、感情的にストレスの多い状況への対処がはるかに困難になります。対照的に、共感的な配慮は、国際的な対応力と労働者の成果にプラスの影響を与えると仮定されています。共感的な配慮を持つ労働者は、クライアントに対して感情を抱きますが、クライアントの感情を直接共有しないため、クライアントの問題に効果的に対処することができます。」[ 13 ]「感情労働は組織の収益向上に役立つ可能性がありますが、報酬のために感情を管理することは従業員にとって有害で​​ある可能性があることを示唆する最近の研究があります。」[ 14 ]感情労働と感情労働はどちらも、ストレス、フラストレーション、疲労感といったマイナス面を持ち、燃え尽き症候群につながります。 「燃え尽き症候群は、サービスの質の低下、離職率、欠勤、士気の低下といった深刻な悪影響と関連している…[それは]肉体的疲労、不眠症、アルコールや薬物使用の増加、夫婦関係や家族関係の問題など、様々な自己申告による個人的な苦痛の指標と相関しているようだ」 [ 15 ] 。 皮肉なことに、労働者協同組合への転換、共同経営制度、職場構造のフラット化など、従業員のエンパワーメントを高めるイノベーションは、職場での責任が増えるにつれて、労働者の感情労働のレベルを高めることが分かっている。[ 16 ]

ネガティブ

職場における否定的な感情は、「仕事の過負荷、報酬の不足、そして最もストレスの多い仕事関連の要因であると思われる社会的関係」によって形成される可能性がある。 [ 17 ]「皮肉は組織に対する否定的な効果的な反応である。皮肉屋は組織について考えると、軽蔑、苦悩、恥、さらには嫌悪感さえ感じる」（Abraham, 1999）。否定的な感情は、「攻撃性、暴言、セクハラ、コンピューター炎上、ブログ、アサーティブネストレーニング、陰口、非言語的行動など、職場における様々な問題」によって引き起こされる。 [ 18 ]「ストレスは、各人が感じる問題である。[否定的な感情]は、「リーダーシップの欠如、指導の欠如、支援とバックアップの欠如」によって引き起こされる可能性がある。従業員のパフォーマンスの低下、ひいては組織のパフォーマンスの低下につながる可能性がある。従業員が仕事の要求に対処できる能力に自信が持てないこと、そして同僚への信頼が欠けていることも、長期にわたるネガティブなストレスを生み出す可能性があります。[ 19 ]ストレスを表に出すことは弱さの表れであるため、従業員は職場でも家庭でもネガティブな感情を抑制します。「感情を常に抑制している人は、感情を豊かに表現している人よりも病気になりやすいことが分かっています。」 [ 5 ]ネガティブな感情は職場において病気とみなされることがあります。ネガティブな感情を表に出す人は、周囲の人々に悪影響を及ぼし、環境全体を変えてしまう可能性があります。同僚とのコミュニケーションは周囲のモチベーションを低下させ、上司は部下に軽蔑の念を抱かせる可能性があります。ネガティブな感情を認識し、対処方法を学ぶことは、個人の成功だけでなく、チームの成功にもつながります。ネガティブな感情を表に出さずに感情をコントロールすることで、職場でより好意的に見られるようになり、個人の生産性と成長にも役立ちます。

結果

心理的・感情的側面：雇用不安を抱える人は、不安、うつ病、薬物乱用、身体的症状のリスクが高まる。[ 20 ] 結婚生活と家族：配偶者や子供は、職場から家庭に持ち込まれた燃え尽き症候群の影響を経験する可能性がある。エネルギーレベルの低下は、家庭生活にも悪影響を及ぼす。組織的側面：職場でのネガティブな感情は、「従業員の士気、離職率、組織へのコミットメント」に影響を与える。[ 20 ]

職場では、自分の感情をコントロールできず、他人の感情的なサインを察知できないことが、悲惨な結果を招く可能性があります。他人との対立を引き起こしたり、単にネガティブな印象を与え、チャンスを逃してしまうことにもなりかねません。

経営幹部の半数以上が不安やパニック発作を経験し、4分の3がうつ病を経験し、3分の1以上が仕事のストレスに対処するために毎週娯楽目的の薬物を使用している。[ 21 ]

ドラマやゴシップといった事柄に対する強固な基盤がないと、ビジネスの機能に支障をきたす可能性があります。リサ・マッククエリーはドラマを次のように定義しています。「ドラマとは、通常、未確認の情報を拡散すること、職場で個人的な事柄を議論すること、同僚を敵に回すこと、あるいは注目を集めるために些細な問題を大げさに騒ぎ立てることと定義されます。」マッククエリーは、同僚間のドラマや対立を終わらせるための解決策を紹介する記事を執筆しました。マッククエリーによると、職場の対立を終わらせるための重要な解決策は8つあります。まず、従業員ハンドブックにドラマを容認しないという方針を定めることです。これには、具体的な結果のリストが必要です。次に、従業員の役割を明確にする必要があります。彼女の記事には、他にもゴシップが広まる前に止めること、職場の変化について噂を広めるのではなく、自ら従業員と向き合うこと、常にゴシップを扇動する人がいる場合はドラマを報告することなどが挙げられています。マッククエリーはさらに、状況が続く場合は、経営陣がゴシップをする人々を仲裁する会議を開くべきだと述べています。ポリシーを遵守し、その結果について警告することも重要です。従業員は自分の行動が同僚にどのような影響を与えているかに気づいていない場合があります。他に何もできない状況では、行動療法の専門家を社内に招き入れることが、多くの場合、プラスの効果をもたらします。[ 22 ]

参考文献

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