従業員の表彰
上司による従業員の評価

従業員表彰とは、組織の目標や価値観に貢献し、上司の通常の期待を超える行動、努力、または業績を、適時に、非公式または公式に認めることです。[1]表彰は、個人の貢献に対する建設的な反応であり、評価であるとされてきました。仕事のパフォーマンスだけでなく、定期的または臨時的な個人的な献身と関与を反映し、公式または非公式、個人または集団、私的または公的、金銭的または非金銭的表現が行われます（Brun & Dugas, 2008）。[2]

理論的基礎

従業員の承認とモチベーションに関する科学的研究の軌跡は、行動科学と心理学の初期の理論を基盤として構築されました。[3]従業員の承認に関する最も初期の科学論文は、従業員の承認の効果の基礎として、ニーズに基づく動機付け理論（例えば、Herzberg 1966、Maslow 1943）と強化理論（主にPavlov 1902、BF Skinner 1938）の組み合わせを利用する傾向がありました。[4]

ニーズに基づく動機付け

ニーズに基づく動機づけ理論は、人間にはそのニーズを満たすような行動をとるよう動機づける基本的な衝動があるという議論に基づいています。

  • マズロー欲求階層説：マズローのモデルでは、生理的欲求、安全欲求、所属と愛欲求、承認欲求、自己実現欲求の5つのカテゴリーが特定されています。[5]これらの欲求の「レベル」は、人間の発達に直接影響を及ぼし、その後、行動に影響を与える力の強さの順に階層構造上に配置されます。マズローによれば、個人はどの欲求レベルにおいても完全に満たされることはありません。しかし、ある欲求群が実質的に満たされると、もはやその欲求は個人の動機ではなくなります。[6]そのため、人間の行動は、次々に現れる欲求レベルを満たすことを目的とした合理的な活動として提示されます。承認スキームは、個人が階層構造上の前の欲求を満たした後に、承認欲求の満足を目指すという考えに基づいています。承認欲求は、自尊心欲求と他者承認欲求に分けられます。他者承認欲求は、地位や名声、他者からの承認や感謝といった外的な満足を必要とします。自尊心の必要性は、実際の能力、達成、独立性、他者からの尊敬に基づいて自分自身を高く評価する必要性として理解されています。[7]
  • ハーズバーグの二段階欲求理論 ：ハーズバーグは研究の中で、数百人のアメリカ人専門家にインタビューを行い、仕事について「非常に良い」と感じた経験と「非常に悪い」と感じた経験を挙げてもらいました。回答を分類した結果、否定的な感情を引き起こす要因と肯定的な感情を引き起こす要因は大きく異なることがわかりました。仕事に満足している回答者は、マズローの欲求階層の上位に位置する要因、すなわち達成感、達成に対する承認、仕事そのもの、責任、成長または昇進といった要因を挙げました。一方、仕事に不満を抱いている回答者は、給与、労働条件、監督、安全、同僚との関係、会社の方針といった、仕事に外在的な要因を挙げる傾向がありました。これらの要因のほとんどは、マズローの生理的欲求と安全欲求に相当します。ハーズバーグは、その研究結果から、不満から不満ゼロまでの連続体を構成する「衛生要因」と、満足ゼロから満足までの連続体を構成する「動機づけ要因」という2つの異なるスペクトルが存在するという結論に至った（Herzberg 1966）。ハーズバーグによれば、承認は動機づけ要因であり、一方、給与などの金銭的報酬は不満を防ぐのに必要だが、職務満足度や動機づけを高めるものではない。[8]

強化理論

強化理論は、行動心理学者のジョン・ワトソン、イワン・パブロフ、E・L・ソーンダイク、B・F・スキナーの研究にその起源を持つ。この理論は、報酬（無形の性質を持つ場合もある）と罰を通して、報酬を得られる行動を繰り返し、報酬を得られなかった行動をやめるよう条件付けることができると論じている。[9]この条件付けのプロセスを通じて、行動とその行動の結果（インセンティブまたは抑止力）との間に関連性が形成される。この理論は、ソーンダイク（1911）の効果の法則に基づいており、人々は快い結果をもたらす行動を繰り返す傾向があると述べている。[10]

従業員表彰プログラムの種類

パンケ（2013）によると、表彰プログラムは業績に基づく取り組みと価値に基づく取り組みの間でバランスが取れている必要があるが、プログラムは正式な表彰、非公式な表彰、日常的な表彰の3つの方法で構成する必要がある。[11]


日々の認識

これは、従業員全員に与えられる肯定的なフィードバックであり、頻繁に（毎日または毎週）、低コストまたは無償で、多くの場合無形で、対人スキルに依存する表彰制度の一種です。ハリソン（2005）によると、日々の表彰は、望ましい行動を即座に強力に強化するという利点があり、組織目標に沿った望ましい行動を他の従業員に模範として示すことができます。彼によれば、日々の表彰は、あらゆるレベルの個人やチームに、他の従業員やチームの優れた仕事ぶりを認める機会を与えるだけでなく、彼ら自身の優れた仕事ぶりをその場で認められる機会も与えます。

従業員表彰の種類

従業員表彰プログラムには、実存的表彰、職務遂行に対する表彰、職務への献身に対する表彰、そして成果に対する表彰の4つの表彰慣行があります。これら4つの表彰慣行は、従業員を一人前の個人として、また時間とエネルギーを投入して職務を遂行し、具体的な成果を上げることで仕事に献身できる労働者として認めるものです（Amoatemaa & Kyeremeh, 2016）。[12]これらの慣行は、従業員への感謝と認識を直接的な報酬として示します。

実存的認識

この承認は個人および／またはグループに焦点を当てています。実存的承認を通じて、個人は意思決定、そして自分自身と組織の行動の方向性について意見を表明し、影響を与える権利を付与されます（Brun & Dugas, 2008）。[13]垂直的な相互作用レベルの例としては、柔軟な勤務スケジュールの承認が挙げられます。

業務慣行の認定

賞を授与することで従業員の評価を示します。

この表彰は、従業員の職務遂行能力、特に能力や熟練度に焦点を当てています。組織内における例としては、イノベーションを表彰することで報いることが挙げられます。

仕事への献身の認識

この認識も業務プロセスに関わりますが、従業員の個人的またはチーム内での関与により重点が置かれます。これには、貢献、コミットメント、エンゲージメントといった側面が含まれます。水平的なインタラクションレベルの例としては、マネージャーが従業員のプロジェクトへの献身に対して感謝状や謝辞を送ることが挙げられます。

結果の認識

この表彰は、企業の目的・目標との関連において、従業員の労働の成果・成果に焦点を当てています。個人またはチームに対する評価、感謝、そして感謝の表明として、成果表彰は主に、遂行された仕事の有効性、利益、そして価値に焦点を合わせます（Brun & Dugas, 2008）。[13]組織的相互作用レベルの例としては、目標達成へのインセンティブとしてボーナスを支給することが挙げられます。

国における重要性

各国は、従業員表彰が組織内で重要であると評価していますが、どの程度重要であるかは地域によって異なります。公共部門の調査[14]では、カナダでは従業員表彰が米国よりも重要であるという考えを重視していることがわかりました。統計によると、カナダ人の87％が従業員表彰は重要だと考えているのに対し、アメリカ人では78％にとどまっています。ただし、米国では公式および非公式の表彰に関する知識と伝達の割合がカナダ人よりも高くなっています。米国の管理職による公式の表彰は50％、非公式の表彰は34％が伝えていますが、カナダの管理職による公式の表彰の伝達率は34％、非公式の表彰の伝達率は17％です。さまざまなポリシーと法律が制定されている一方、すでに形成されているものもあるため、認識は異なります。

従業員の評価と生産性の相関関係

M-Nicコンサルタント・リサーチセンター（M-Nic CRC）のケーススタディでは、従業員の評価と生産性の間には高い相関関係があることが観察されました。[15]提示されたデータによると、「ありがとう」と言うことで生産性が82.9%向上することが示されました。仕事に対する称賛は生産性を88.8%向上させます。簡単な贈り物は生産性を90.9%向上させます。仕事に対する感謝は生産性を86.4%向上させ、職場環境を優れたものにすることで生産性を90%向上させ、柔軟な休暇制度を提供することで生産性を95.7%向上させます。提示された関係性に関するデータは、ビジネス環境においてこの2つがどのように関連しているかを示唆しています。個人によって、好まれる評価の種類は異なります。

利点

従業員表彰は、従業員の仕事への満足度やパフォーマンス、組織全体のパフォーマンスに大きなプラスの影響を与えることができる、非常に効果的な動機付けの手段であることが判明しています（Rahim & Duad、2013）。[16] 職場で効果的な表彰が行われると、好ましい職場環境に貢献し、従業員が仕事に熱心になり、パフォーマンスで優れた成果を上げるように動機付けることができます。モチベーションの高い従業員は、そのパフォーマンスによって組織が目標とビジネス戦略を十分に達成することにつながるため、組織にとって競争上の優位性となります。公式、非公式、日常的な表彰プログラムを一貫して頻繁に適用することで、組織は、従業員が組織の価値観に沿って行動し、その焦点を実行するように影響を与えるための強力なツールを手に入れることができます（Herzberg、1996、Luthans、2000で引用）。また、組織が望ましい行動や振る舞いを強調する機会も提供し、それによって他の従業員のロールモデルを作成します（Silverman、2004）。[17]組織は、期待される行動を具体的に強化することで、従業員の努力が認められ、評価されていることを示すだけでなく、組織の価値観、目標、目的、優先事項、そしてそれらの達成における役割を従業員に浸透させます。従業員表彰プログラムは、モチベーション向上のためのツールとして、従業員が最終的な成果にどのように貢献しているか、そしてその貢献がどのように認められ、即座に報われるかを理解するのに役立ちます。いずれにせよ、公式、非公式、そして日常的な表彰プログラムは、従業員と雇用主の両方のニーズを満たし、組織に最大の成果と機能をもたらすことができます。

結果

従業員の評価は、主に企業にプラスの影響を与えると認識されています。しかし、不公平、えこひいき、偏見などのマイナスの影響もあります。[18]これらの影響は、パフォーマンスの低下や従業員の生産性の低下につながる可能性があります。評価を受けた従業員は、他の従業員と比較して一生懸命働いている可能性があるため、異なる反応を示す可能性があります。[18]評価を受けていない従業員は、無視されていると感じる場合があります。どちらのシナリオも、職場の生産性を低下させる可能性があります。これらは、企業内の人間関係を損なう可能性があります。発生する可能性のあるもう1つの結果は、昇進に関する職場での男女不平等です。大学では、女性は男性の同僚ほど昇進せず、そもそも仕事を得ることさえありません（Savigny、2014）。[19]これは、女性が男性よりも認められていない例であり、これが女性従業員に不当な扱いを受けているという感情を生み出し、生産性の低下につながり、最終的には仕事への満足度と仕事のパフォーマンスの低下につながります。

参照

参考文献

  1. ^ ブラウン, マイケル・E.; トレビニョ, リンダ・K.; ハリソン, デイビッド・A. (2005-07-01). 「倫理的リーダーシップ：構成概念の開発と検証のための社会学習の視点」 .組織行動と人間の意思決定プロセス. 97 (2): 117– 134. doi :10.1016/j.obhdp.2005.03.002. ISSN  0749-5978.
  2. ^ Brun, Jean-Pierre; Dugas, Ninon (2008年4月). 「従業員評価の分析：人事慣行の視点」.国際人事管理ジャーナル. 19 (4): 716– 730. doi :10.1080/09585190801953723. ISSN  0958-5192. S2CID  154647832.
  3. ^ スミス、シャーロット・ルーシー（2014年9月）「職場における従業員の認識：従業員体験に関する研究」（博士論文）ヨーク大学。
  4. ^ 「アームストロングの報酬管理実践ハンドブック：報酬によるパフォーマンス向上、第3版 - PDF無料ダウンロード」epdf.pub . 2009年12月. 2020年5月11日閲覧。
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  6. ^ 「心理学史の古典 ― A・H・マズロー（1943）『人間の動機づけ理論』」psychclassics.yorku.ca . 2020年5月11日閲覧。
  7. ^ マズロー、エイブラハム・H.（エイブラハム・ハロルド）（1954年）. 動機づけと性格. インターネットアーカイブ. ニューヨーク、ハーパー社.
  8. ^ 「Herzberg, F. (1966) Work and the Nature of Man. World Publishing, New York. - 参考文献 - Scientific Research Publishing」APA PsycNet。
  9. ^ キャメロン, ジュディ; ピアス, W. デイビッド (1994). 「強化、報酬、そして内発的動機づけ：メタ分析」.教育研究レビュー. 64 (3): 363– 423. doi :10.3102/00346543064003363. ISSN  0034-6543. JSTOR  1170677.
  10. ^ ソーンダイク、エドワード・L. (1898). 『動物の知能：動物における連想過程の実験的研究』ニューヨーク：マクミラン.
  11. ^ Recognition.One. 「3種類の認識を定義する」www.Recognition.One。2019年12月9日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2020年5月11日閲覧。
  12. ^ Amoatemaa, Abena Serwaa. 「従業員表彰を業績向上のためのツールに：ガーナの大学への影響」（PDF） . files.eric.ed.gov . 2025年11月18日閲覧。
  13. ^ ab Brun, Jean-Pierre; Dugas, Ninon (2008-04-01). 「従業員の認識に関する分析：人事慣行の視点」 .国際人事管理ジャーナル. 19 (4): 716– 730. doi :10.1080/09585190801953723. ISSN  0958-5192. S2CID  154647832.
  14. ^ Saunderson, Roy (2004年9月). 「公共部門における従業員表彰の有効性に関する調査結果」 .公共人事管理. 33 (3): 255– 275. doi :10.1177/009102600403300302. ISSN  0091-0260. S2CID  153791499.
  15. ^ Daramola, Adedeji Adebola (2019年10月24日). 「従業員の報酬と生産性の関係：ベナン・オウェナ川流域開発公社の事例研究」. International Journal of Business and Management Future . 3 (2): 31– 37. doi : 10.46281/ijbmf.v3i2.414 . ISSN  2575-792X.
  16. ^ 「スルタン・ザイナル・アビディン大学 (UNISZA) の管理者間の報酬とモチベーション: 実証的研究」. www.ijbs.unimas.my 。2020年5月11日に取得。
  17. ^ シルバーマン、デイビッド（2004年5月25日）. 質的研究：理論、方法、実践. SAGE. ISBN 978-0-7619-4934-3。
  18. ^ ab パーキンス, スティーブン・J. (2018-11-14). 『報酬管理のためのラウトレッジ・コンパニオン』ラウトレッジ. ISBN 978-1-351-86585-2。
  19. ^ サヴィニー、ヘザー (2014年11月10日). 「女性よ、自分の限界を知れ：学術界における文化的性差別」 .ジェンダーと教育. 26 (7): 794– 809. doi :10.1080/09540253.2014.970977. ISSN  0954-0253. S2CID  145550000.
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