タックマンの集団発達段階

グループ発達における形成・混乱・規範形成・遂行モデルは、1965年にブルース・タックマンによって初めて提唱されました[ 1 ] 。彼は、チームが成長し、課題に立ち向かい、問題に取り組み、解決策を見つけ、作業を計画し、成果を上げるためには、これらの段階はすべて必要かつ不可避であると述べました。彼は、これらの不可避な段階がチームの成長と発展に不可欠であると示唆しました。この一連の発達段階は、タックマン・ラダーとして知られています[ 2 ]。

タックマンは、これらの要因に加えて、対人関係や課題活動が、効果的なグループ機能をうまく誘導し構築するために必要であると彼が最初に提案した4段階モデル​​を強化するだろうと仮説を立てました。[ 3 ]

研究プロセス

タックマンは、一定期間にわたって発表された集団発達に関する50編の論文をレビューし、それらが関連する研究の種類、集団の目的、そして仮説的な段階を分類した。論文は、様々な治療的・専門的環境における共同作業を行う集団の研究、そして対人関係の発達を目的とする集団とその他の課題を目的とする集団について言及していた。タックマンは、これらの50編の論文を分析し、4段階モデル​​を策定した。[ 4 ]

グループ開発

形にする

チームは会合を開き、機会と課題について学び、それから目標について合意し、タスクに取り組み始める。チームメンバーはかなり独立して行動する傾向がある。やる気はあるかもしれないが、チームの問題や目的についてはあまり知らされていないのが普通だ。チームメンバーは通常最善の行動を心がけているが、自分自身のことに集中しすぎている。成熟したチームメンバーは、この初期段階から適切な行動のモデルを示し始める。会合の環境も、各個人の最初の行動のモデルとなる重要な役割を果たしている。主要なタスク機能はオリエンテーションにも関係している。メンバーは、タスクだけでなく、お互いのオリエンテーションを受けようと努める。これはまた、グループメンバーが境界を試し、基本ルールを作成し、組織の標準を定義する段階でもある。[ 3 ] タスクの範囲、タスクへのアプローチ方法、および類似の懸念事項の定義に議論が集中する。この段階から次の段階に成長するには、各メンバーは脅威のない話題に安住することなく、衝突の可能性を冒さなければならない。

嵐

これはチーム開発の第二段階であり、グループが自らを整理し、互いの信頼を築き始める段階です。この段階は、多くの場合、メンバーが意見を表明することから始まります。権限や地位の割り当てが進むにつれて、チームメンバー間で対立が生じる可能性があります。グループメンバーが互いに協力し始めると、個々の作業スタイルやチームとして働くことの意味を理解し始めます。また、グループ内の階層構造も把握し始めます。この段階では、多くの場合、前向きで礼儀正しい雰囲気が漂い、人々は互いに心地よく接し、興奮、熱意、そして前向きな気持ちを抱くでしょう。一方で、疑念、恐怖、不安を抱く人もいるでしょう。チームリーダーは、グループにタスクの内容、様々な行動、そして苦情への対応方法を説明します。この段階では、「参加者は他の参加者の性格や誠実さについて意見を形成し、責任を回避したり、支配しようとしたりする人がいると感じた場合、これらの意見を表明せざるを得なくなります。遠征が困難になるにつれて、参加者はリーダーの行動や決定に疑問を抱くこともあります」。[ 5 ]チームがこの段階から抜け出すには、意見の不一致や性格の衝突を解決しなければならないため、一部のチームは「嵐」から抜け出せない場合があり[ 6 ] 、新たな課題や論争が発生すると再びこの段階に陥ることもあります。タックマンの1965年の論文では、研究のわずか50%が集団内対立 の段階を特定しており、残りの研究の中には段階1から段階3に直接飛び移ったものもありました[ 4 ]。

規範化

「意見の相違や性格の衝突が解決されると、より親密になり、協力の精神が芽生えます。」[ 5 ]これは、チームが競争意識を持ち、共通の目標を共有しているときに起こります。この段階では、チームメンバー全員が責任を負い、チームの目標達成のために尽力する意欲を持ちます。彼らは他のチームメンバーの気まぐれや思いつきを許容し始めます。彼らは他者をありのままに受け入れ、前進しようと努力します。ここでの危険な点は、メンバーが対立を防ぐことに集中しすぎて、物議を醸すアイデアを共有することをためらってしまう可能性があることです。

パフォーマンス

「グループの規範と役割が確立されると、グループのメンバーは共通の目標達成に集中し、予想外に高いレベルの成功を達成することがよくあります。」[ 5 ]この頃には、彼らは意欲と知識を身につけています。チームメンバーは有能で自律的になり、監督なしに意思決定プロセスを処理できるようになります。チームにとって受け入れられる手段を通じて行われる限り、異議は期待され、許容されます。

このフェーズでは、チームの監督者はほぼ常にチームに参加します。チームは必要な決定の大部分を下します。最も優れたパフォーマンスを発揮するチームでさえ、特定の状況下では以前の段階に戻ってしまうことがあります。長年続いているチームの多くは、変化する状況に対応する中で、このようなサイクルを何度も経験します。例えば、リーダーシップの交代により、新しいメンバーがチームの既存の規範やダイナミクスに挑戦するため、 チームはストーミング状態に戻る可能性があります。

さらなる展開

休会

1977年、タックマンはメアリー・アン・ジェンセンと共同で、4つの段階に5番目の段階、すなわち「解散」 [ 7 ]を追加しました。これは、タスクの完了とチームの解散（一部の文献では「喪」と呼ばれています）を伴います。グループ・組織研究誌からモデルの改訂版の出版を依頼された後、彼らは元のモデルを再検討し、文献をレビューしました。彼らは、小集団のライフサイクルにおける重要なステップは、このサイクルの最後に起こる最終的な分離であると結論付けました。この最終段階では、チームが目標を達成した後に解散します。メンバーは、自分たちの成果と経験を振り返り、しばしば複雑な感情を抱きます。[ 3 ]

標準化と再標準化

ティモシー・ビッグスは、「形成」の後に「規範化」という新たな段階を追加し、従来の規範化段階を「再規範化」と改名することを提案しました。この追加は、チーム形成後にパフォーマンスが徐々に向上する期間があり、そのパフォーマンスレベルに満足しているリーダーの介入は、チームが嵐の段階を経て真のパフォーマンスへと進むことを妨げるという点を反映しています。嵐の段階を成功させるには、積極的に関与する必要があるため、チームとリーダーに重点が置かれることになります。特にリーダーシップにおいて「外交官」や「平和推進者」が多すぎると、チームが潜在能力を最大限に発揮できなくなる可能性があります。

リッカーズとモガーは、集団が創造的な問題解決のプロセスを通じて規範を打破するときのタックマンモデルに類似した拡張を提案した。[ 8 ] [ 9 ]

ホワイト・フェアハーストTPRモデル

アラスデア・ホワイトと彼の同僚ジョン・フェアハーストは、ホワイト＝フェアハーストTPRモデルを開発する際に、タックマンの発達段階を検証した。彼らは段階を簡略化し、形成段階、嵐の段階、規範化段階をまとめて「変容段階」としてまとめ、これを初期のパフォーマンスレベルと同一視した。その後に「遂行段階」が続き、新たなパフォーマンスレベルへとつながり、これを彼らは「改革段階」と呼ぶ。彼らの研究は、ホワイトのエッセイ「快適ゾーンからパフォーマンス管理へ」[ 10 ]でさらに発展させられ、タックマンの研究とコリン・カーナルの「対処サイクル」および「快適ゾーン理論」との関連性が示されている。

チーム開発を成功に導くリーダーシップ戦略

ヘルスケア研究「チームパフォーマンスの最大化：看護リーダーの重要な役割」[ 11 ]では、タックマンのグループ開発モデルを指針として用い、高パフォーマンスの変革チーム育成における看護リーダーの役割を検証しました。著者らは定性研究手法を用いて、チーム育成段階とリーダーシップ戦略を関連付け、リーダーの成功の鍵を特定しました。論文からの例をいくつか挙げます。

チーム開発段階 リーダーシップ戦略 成功への鍵
形成（舞台設定）[ 11 ]協調行動
ストーミング（対立や緊張の解決）[ 11 ]コーチング行動
  • チームのリソースパーソンとして活動する
  • 相互信頼の構築
  • 職場環境を落ち着かせる
規範化と実行（プロジェクトの成功的な実施と持続）[ 11 ]エンパワーメント行動
  • スタッフからのフィードバックを得る
  • リーダーシップの移行を可能にする
  • 計画を立て、チームと協力するための時間を確保する
成果を上げて休会する（イニシアチブの拡大と新メンバーの統合）[ 11 ]支援行動
  • チームの役割に柔軟性を持たせる
  • 新メンバーの選出とタイミングの支援
  • 将来のリーダーシップの機会を創出

群れ

アジャイルソフトウェア開発において、高パフォーマンスのチームは、チームが一丸となり、協力し、一つの問題解決に集中することで、集団行動（スウォーミング）を示します。スウォーミングは時折起こる行動であり、モブプログラミングが常にスウォーミングしていると考えられるのとは対照的です。スウォーミングの行動は、一緒に動いている様子を見る方がはるかに分かりやすいです。このプロセスをチームに適用すれば、チームは効果を発揮し、より良い成果を生み出すでしょう。

プロジェクト管理への適応

プロジェクトマネジメントにおいて、タックマンラダーはプロジェクトマネージャーがチームを編成し成功に導くために広く参照され、使用されています。[ 2 ]プロジェクトマネジメントにおいて、タックマンラダーのフェーズは必ずしも直線的に実現されるわけではなく、プロジェクトのタイムラインが進むにつれて、チームが次のフェーズに進んでから前のフェーズに戻ることはよくあります。

参照

参考文献

  1. ^タックマン、ブルース・W (1965). 「小集団における発達的順序」.心理学報. 63 (6): 384– 399. doi : 10.1037/h0022100 . PMID  14314073 .
  2. ^ a b Kennedy, Rachel, PMP (2020年3月25日). 「タックマン・ラダー：チーム開発の5つの段階」 . All Things Project Management . 2022年10月14日閲覧。{{cite web}}: CS1 maint: 複数の名前: 著者リスト (リンク)
  3. ^ a b cボーンブライト、デニス（2010年2月）「40年間の嵐：タックマンの小集団開発モデルの歴史的レビュー」Human Resource Development International . 13 (1): 111– 120. doi : 10.1080/13678861003589099 . S2CID 144331444 . 
  4. ^ a b Tuckman, Bruce (2001年春). 「小グループにおける発達的シーケンス」(PDF) . Group Facilitation: A Research and Applications Journal . 63 (6): 71– 72. doi : 10.1037/h0022100 . PMID 14314073. 2015年11月29日時点のオリジナル(PDF)からアーカイブ。 2015年12月2日閲覧。 
  5. ^ a b cアウトワード・バウンド流リーダーシップ：職場でより良いリーダーになる方法 アウトワード・バウンドUSA、ロブ・チャットフィールド 著 ISBN 9781594850332
  6. ^ 「グループ発達の段階：形成、混乱、規範化、実行、そして散会 - ビデオとレッスンのトランスクリプト」。2015年10月30日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2015年10月26日閲覧。
  7. ^ Tuckman, B. W; Jensen, MAC (1977). 「小集団発達の段階再考」 . Group & Organization Studies . 2 (4). doi : 10.1177/105960117700200404 . 2025年7月7日閲覧。
  8. ^ Rickards, T., & Moger, ST, (1999) クリエイティブチームリーダーのためのハンドブック、アルダーショット、ハンプシャー: ガワー
  9. ^ Rickards, T., & Moger, S., (2000)「プロジェクトチーム開発における創造的リーダーシッププロセス：タックマンの段階的モデルの代替」 British Journal of Management、第4部、pp273-283
  10. ^ホワイト、A.、「快適ゾーンからパフォーマンス管理へ」、2009年、ホワイト＆マクリーン出版
  11. ^ a b c d e Manges, Kirstin; Scott-Cawiezell, Jill; Ward, Marcia M. (2017-01-01). 「チームパフォーマンスの最大化：看護師リーダーの重要な役割」 .看護フォーラム. 52 (1): 21– 29. doi : 10.1111/nuf.12161 . ISSN 1744-6198 . PMID 27194144 .  

さらに読む

「 https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Tuckman%27s_stages_of_group_development&oldid=1321870582」より取得