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Friday Night at the ERは、体験型のチームラーニングゲームです。ゲームボードを使用し、4人ずつのプレイヤーがテーブルに座ってプレイします。各ゲームセッションの後には詳細なデブリーフィングが行われ、参加者はシミュレーション体験を自身の仕事と関連付け、パフォーマンス向上のための洞察を得ます。
このゲームは、24時間体制で病院を管理するという難題をシミュレートします。プレイヤーはそれぞれ異なる役割を担いますが、互いに依存していることに気づきます。このゲームはシステム思考を学ぶために設計されましたが、様々な業界や文化において、多様な学習目標に役立ってきました。
各セッションには、1.5 時間のゲームプレイと、それに続く約 1.5 ～ 2 時間の報告とディスカッションが含まれます。
背景
「フライデー・ナイト・アット・ザ・ER」ゲームは、カリフォルニア州モーガンヒルに拠点を置くコンサルティング・トレーニング会社、ブレークスルー・ラーニング社によって1992年に開発されました。[1]当初の目的は、人々に体系的に考え、機能の境界を越えて協力し、システムの目標を達成する方法を広く教えることでした。ゲームの設計目標は以下のとおりです。
- 人々を学習プロセスに参加させる体験学習ツールを作成すること。
- 複雑なシステムに共通するダイナミクスをシミュレートして説明する。
- 人々がその関連性についての洞察を得られるような方法で、主要なシステム原則の理解を促進すること。
リリース以来、「Friday Night at the ER」は、多様な組織において、より幅広い学習目標達成のために活用されてきました。システム原則の普遍性を示すこのゲームは、少なくとも30カ国以上のサービス組織、製造企業、政府機関、学術機関などで利用されています。
歴史と発展
先行学習ゲームである「ビール分配ゲーム」は、体験的なアクティビティを通じて複雑なシステムの動作に関する効果的なチーム学習を実証します。
1990年にピーター・センゲは『第五の規律』 [2]を出版し、システム思考を学習する組織に不可欠な規律として普及させた。[要出典]
フライデー・ナイト・アット・ザ・ERは、 1990年にカリフォルニア州サンノゼのサンノゼ・メディカルセンターで行われたビジネスケースに端を発しています。そこでは、救急患者を受け入れるキャパシティが減少するという永続的な問題が、患者フローのシミュレーションモデルを含むシステムダイナミクス研究を使用して解決されました。[3] この問題を解決するための大きな介入には、救急需要のピーク時に部門間で協力して看護スタッフを共有することが必要でした。
1992年、医療経営コンサルタントのベット・ガードナーは、この事件を大まかに基にしたゲーム「Friday Night at the ER」を制作しました。これは、医療組織やその他の組織における経営原則とシステム思考の実践を教えることを目的としています。 [4]ゲーム開発プロセスには、コンピュータベースのシミュレーションモデル（IThinkシミュレーションモデリング環境を使用）[5]が含まれ、時間帯、曜日別の病院到着率、その他の公的および私的ソースからのデータが入力されました。このゲームはグループによるパイロットテストが行われ、1992年から会議で発表されました。[6] [7] [8] [9] [10] [11]
1997年、『Friday Night at the ER 』はPCベースのマルチメディア教育プログラム「 Activating the Fifth Discipline 」の電子版として出版された[12] [13] [14]。
『フライデー・ナイト・アット・ザ・ER』はアメリカの病院を舞台にしていますが、医療分野[15] [16]だけでなく、他のサービス組織、製造企業、政府機関、学術機関など、様々な業界でチームラーニングツールとして広く採用され、活用されています。『フライデー・ナイト・アット・ザ・ER』は少なくとも30カ国で研修に活用されています。[要出典]
2014年には、ゲームとサポートマテリアルが近代化・アップグレードされた『Friday Night at the ER』のアップデートバージョンがリリースされました。 [17]
「フライデー・ナイト・アット・ザ・ER」の効果に関する報告は、主にリッカート調査、体験談、ネットプロモーター調査に基づいています。2018年、ノースカロライナ大学グリーンズボロ校の教育者は、「フライデー・ナイト・アット・ザ・ER」の利用前後の学生を評価した研究結果を発表しました。彼らは、この授業は複雑な問題解決とシステム思考の概念の応用に有用な教育戦略であると結論付けました。[18]
プログラム構造
参加者はグループ（4人から200人まで）に分かれ、ゲームボードと関連資料が備え付けられたテーブルに集まります。プログラムリーダーまたはコーディネーターが口頭で説明を行い、参加者は約1時間、各自でゲームをプレイします。ゲームプレイの後は、チームのパフォーマンスを測定するための採点が行われます。短い休憩の後、参加者はデブリーフィングのために再び集合します。デブリーフィングはプログラムリーダーが進行役となり、ディスカッションの質問、振り返りの演習、教訓的なプレゼンテーション、グループ課題といった体系的なプロセスを通して進められます。これらの作業を通して、今回の経験から得られた重要な教訓、グループへの関連性、そしてプログラム終了後に参加者がどのように教訓を実践していくかが明らかにされます。
プログラムの構成は多様です。例えば、ゲームプレイの24時間シミュレーションを、12時間ずつの2つのセグメントに分けて実施し、セグメント間に短い報告会や計画会議を設けるといった方法があります。また、グループを別々の部屋でプレイさせ、各部屋で指示やゲームボードの構成を少しずつ変えることで、行動や結果を比較するという方法もあります。ゲームプレイのバリエーションに加えて、報告会の構成と内容は、狭い目的または広い目的を教えるために設計することができます。
プログラムでゲームプレイと報告を完了するには、通常 3.5 ～ 4 時間かかります。
ゲームプレイとスコアリング
4人用テーブルでは、プレイヤーは病院内の4つの部門（救急、外科、集中治療、そしてステップダウン）のいずれかを担当します。ゲームボード上の病院は、現実世界と比較して統合・簡素化されており、プレイヤーはわずか1時間で24時間のシミュレーションを進めることができます。
各科には、スタッフが患者を治療するスペースがあり、ゲームカードは新規患者の到着と患者の「退院準備完了」を示すインジケーターを決定します。ゲームボードは、ストックフローマップまたはプロセスフローチャートのハイブリッド版と見ることができます。プレイヤーの管理タスクには、スタッフレベルの決定、院内患者転送の受け入れ、追加の患者を受け入れること、または新規の救急車の到着を迂回させることが含まれます。ゲームプレイのその他の詳細には、発生する「イベント」（例：医師の遅刻、部屋の改装中、スタッフが病気で帰宅するなど）があり、プレイヤーはそれらに対応し、管理する必要があります。
ゲームプレイにおける金曜日の正午から土曜日の正午までの時間ごとの需要率は、病院で見られる典型的なパターンを表しています。金曜日の夜（人々が緊急事態につながる危険な行動をとることが多い時間帯）には救急患者の到着が増加し、週末に入ると病院内の他科への到着数は減少します。救急患者の到着の一部は他科にも流れ込むため、プレイヤーは需要の波及効果と科間の引き継ぎの難しさを体験します。
ゲームプレイにおけるプレイヤーの意思決定は、局所的かつシステム的な影響を及ぼします。ゲームボードの構造、役割の割り当て、そして会計システムは、プレイヤーが部門のパフォーマンスに集中するよう影響を与えます。しかし、ゲームが進むにつれて、ある部分を最適化しようとすればするほど、システム全体のパフォーマンスが低下することが明らかになります。
ゲームプレイ中、プレイヤーは各部門の書類フォームに記入された特定のデータを記録し、ゲーム終了後には各テーブルのメンバーがチームスコアの算出に貢献します。このスコアは、提供したサービスの質と財務実績を反映しています。チームスコアはベンチマークとして表示され、参加者が行動とパフォーマンスを関連付けるのに役立ちます。
報告会
応用システム思考を指導するための標準的なデブリーフィングは、「Friday Night at the ER プログラムリーダー向けガイド」に記載されており、要点を裏付けるプレゼンテーションスライドも用意されています。デブリーフィングには、チームによる振り返り演習、ガイド付きグループディスカッション、教訓的なプレゼンテーション、グループ課題などが含まれます。
デブリーフィングでは、参加者は、システムパフォーマンスを成功させるために必要な主要な戦略として、コラボレーション、イノベーション、そしてデータに基づく意思決定に焦点を当てるよう指導されます。これら3つの戦略は検証され、相互に依存していることが示されます。参加者は、これら3つの戦略がゲームプレイにおいて優れたパフォーマンスを生み出すこと、そして組織内での実際の取り組みにも同様に当てはまることを理解します。
これら3つの戦略は、ほとんどの参加者にとって目新しいアイデアではありませんが、ゲームプレイや現実世界で実際に見られたように、「では、なぜ私たちはこれらの戦略を日常的に実践しないのでしょうか？」という疑問がデブリーフィングで提起されます。システムダイナミクスの分野における「構造が行動を駆動する」という公理が提示され、参加者は組織内の様々な構造が（意図せず）望ましい行動を阻害する可能性があることを検証する演習へと導かれます。
標準的な報告にはさまざまなバリエーションが報告されています。
用途
- ビジネス ユニット間のコラボレーションを改善します。
- 大規模な変更イニシアチブに向けてグループを準備します。
- システム思考、バランストスコアカード、リーン、制約理論、カイゼン、プロセス改善、シックスシグマ、総合的品質管理、アジャイルなどの改善分野の原則と方法を紹介します。
- 成功要因を明確にし、チームワーク、顧客満足度、紛争管理、変更管理などの分野でのリーダーシップ開発をサポートします。
- チームビルディング。
設定の例は次のとおりです。
- 新しい部門横断型プロジェクトチームの初期会議
- リーダーシップ開発、戦略計画、チームビルディングのリトリート
- 研修または教育コース
- 新入社員向けオリエンテーションプログラム
結果の例としては次のようなものがあります。
- 共同作業の指針、共同作業能力の向上
- 以下についての新たな認識または認識の高まり:
- 組織のパフォーマンスに対する責任を共有し、協力する必要性
- メンタルモデルの存在とそれが行動や意思決定に与える影響
- 意思決定における情報とフィードバックの役割
- 行動と変化への動機を促す組織内の根本的な構造についての洞察
- 自分のマネジメントとコミュニケーションの実践の有効性に関する個人的な洞察
- 新しく学んだ分野を応用する能力の向上
参考文献
- ^ センゲ、ピーター・M. (1994). 『第五の学問フィールドブック』 クラウン・ビジネス・パブリッシング. pp. 541– 542. ISBN 978-0385472562. 2014年3月9日閲覧。
- ^ センゲ、ピーター・M. (1990). 『第五の規律』 ダブルデイ/カレンシー. ISBN 0-385-26094-6. 2014年3月9日閲覧。
- ^ オライリー、ケリー・ウォードマン (1995). 『急流のマネジメント：学習する組織の最前線からの物語』 ペガサス・コミュニケーションズ. ISBN 1-883-82308-0. 2014年3月9日閲覧。
- ^ ガードナー、ベット、デメロ、スティーブ（1993年7/8月）。「変革的リーダーシップ。システム思考の実践。」 ヘルスケアフォーラムジャーナル、 36(4):25-8。
- ^ リッチモンド、バリー（2004年11月15日）『iThinkによるシステム思考入門』isee systems, inc. ISBN 978-0970492104. 2014年3月10日閲覧。
- ^ ガードナー、ベット; ハーマー、チェット (1992年9月16日). システム思考とTQMの統合 - 品質改善の次のステップベイエリア品質改善ネットワーク。カリフォルニア州クパチーノ。
- ^ ガードナー、ベット（1992年12月7日）。 金曜の夜、ERで：学習ゲーム1992年 医療の質改善に関する全国フォーラム、医療改善研究所。フロリダ州オーランド。
- ^ ガードナー、ベット; レイノルズ、ジョイス（1993年10月17日）。 金曜の夜、ERで：システム思考シミュレーション1993年組織開発ネットワーク全国会議。カリフォルニア州サンフランシスコ。
- ^ ガードナー、ベット（1994年5月11日）。 システム思考：医療の質向上と医療提供への新たなアプローチニュージャージー州健康研究教育信託ヘルスケア教育セミナー。プリンストン、ニュージャージー州。
- ^ ガードナー、ベット（1994年11月16日）。 金曜の夜、ERで：チーム学習ゲームシステム思考イン・アクション・カンファレンス、ペガサス・コミュニケーションズ、カリフォルニア州サンフランシスコ。
- ^ ライバ、ローダ;バーバラ・スプレッドベリー（2006年3月27日）。 フライデーナイト・アット・ERゲームで学ぶ応用システム思考2006 年ヘルスケア管理会議、アメリカヘルスケア経営者協会。
- ^ ピーター・M・センゲ（1997年）『第五の規律の活性化』（PC）ラーニング・サークル／アーサー・アンダーセン
- ^ McHale, Jo (1999年9月2日). 「レビュー：第五の規律の活性化：第1巻：「メンタルモデルとシステム思考」」CIPD . 2014年3月9日閲覧。
- ^ 第五の規律の活性化。OCLC。OCLC 222212571 。
- ^ シュナイダー, サンドラ; ズウェマー, フランク; ドニガー, アンドリュー; ディック, ロビン; チャプリンスキー, ティム; デイビス, エリック (2001年11月). 「ニューヨーク州ロチェスター：救急部門の過密化の10年」.学術救急医学. 8 (11). Blackwell Publishing Ltd.: 1044– 1050. doi : 10.1111/j.1553-2712.2001.tb01113.x . PMID 11691666.
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外部リンク
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- アンベール、ジョシュ (2008年2月6日). 「ボードゲーム：ERの恐怖の夜」. Medgadget . 2014年3月9日閲覧。
- リンデン、ラス. 「マネジメントシミュレーション：フライデー・ナイト・アット・ザ・ER©」 . 2014年3月9日閲覧。
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- Young, DNP, RN, CNE, Judith (2018年1月). 「ロールプレイシミュレーションゲームを用いたシステム思考の促進」.看護継続教育ジャーナル. 49 (1): 10–11 . doi :10.3928/00220124-20180102-04. PMID 29384582.
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