GE多因子解析

GE多因子分析は、ブランドマーケティングや製品管理において、企業がポートフォリオに追加する製品や、市場におけるどの機会に投資を継続すべきかを判断する際に用いられる手法です。概念的にはBCG分析に似ていますが、4つのセルではなく9つのセルを持つ、より複雑な構造をしています。BCG分析と同様に、2次元のポートフォリオマトリックスが作成されます。ただし、GEモデルでは、次元は多因子です。1つの次元は9つの業界魅力度指標で構成され、もう1つの次元は12の社内事業力指標で構成されます。GEマトリックスは、戦略的な事業部門が自社の総合的な強みを評価するのに役立ちます。

各製品、ブランド、サービス、または潜在的製品は、この業界魅力度／事業強み空間にマッピングされます。GEマルチファクターモデル、または「9ボックスマトリックス」は、1970年代初頭にマッキンゼー・アンド・カンパニーがゼネラル・エレクトリック（GE）のために初めて開発されました。 [ 1 ]

GEモデルの目的

このモデルは、戦略的事業部門の既存のポートフォリオを評価し、このポートフォリオに新製品や事業を追加することで成長を達成するための戦略を策定し、さらに、どの事業部門に投資し、どの事業部門を売却するかを分析することを目的としています。[ 2 ]

GEマトリックスの構築

GEマトリックスは3x3のグリッドで構成され、Y軸に市場の魅力度、 X軸に事業の強みがプロットされ、それぞれ高、中、低のスコアで測定されます。マトリックスの作成には5つのステップが考慮されています。

  • SBU（戦略事業ユニット）が生産する製品の範囲を記載する必要があります。
  • 特定の市場を魅力的にする要因を特定する必要がある
  • この市場におけるSBUの立ち位置を評価する
  • 事業の強さと市場の魅力度を計算するプロセス
  • SBUがどのカテゴリーに該当するかを判断する：高、中、低。[ 3 ]

市場の魅力

市場の魅力は、企業がその市場に参入し、競争することでどれだけの利益が得られるかによって示されます。それは、市場規模と成長率、利益の可能性、業界内の競合企業の数とその弱点など、様々な要因に基づいています。[ 4 ]

ビジネス/競争力

これは、企業が特定の市場で競争するのに十分な能力を持っているかどうかを判断するのに役立ちます。これは、企業自身の内部要因、例えば、資産や保有資産、市場シェアとその成長、ブランドの市場における地位、そのブランドに対する顧客の忠誠心、[ 5 ]、新製品や改良製品の開発における創造性、市場の変動への対応力、そしてエネルギー消費や廃棄物処理といった環境問題や政府の懸念事項への配慮などによって決定されます。[ 6 ]

市場の魅力と事業の強さを測定

2つの要因を決定する要因が特定され、評価されると、各要因に特定の大きさが与えられ、次のように計算されます。要因1の評価×要因1の大きさ+要因2の評価×要因2の大きさ+.....要因nの評価×要因nの大きさ。[ 7 ]

プロット

マトリックス内のSBUは円で表されます。半径は市場規模を示し、円内の円グラフで各SBUの市場シェアが示され、円の外側の矢印はSBUの将来の位置付けを示しています。例えば添付画像では、あるSBUが市場シェアの45%を保有しています。矢印は外側に向いており、SBUが成長し、力強さを増すと予想されることを示しています。そして、矢印の先端はSBUの将来の位置付けを示しています。

投資戦略

投資を検討する際には、まずSBUがマトリックスのどのボックスに該当するかを確認する必要があります。成長、選択性、収穫です。[ 7 ]

育つ

このカテゴリーに分類されるSBUは、将来的に高い収益が見込まれるため、様々な企業からの投資を引きつけます。これらの投資は、研究開発、他のSBUの買収、大規模な広告宣伝、生産能力の拡大といったカテゴリーに細分化されるべきです。[ 8 ]

選択性

曖昧さを多く抱えるSBUはこのカテゴリーに該当します。通常、経営能力や企業運営能力に何らかの優位性がある見込みがあり、かつ「成長」事業ユニットへの投資後に資金が残っている場合にのみ、SBUへの投資が行われます。

収穫

魅力のない業界で業績が低迷しているSBUはこのカテゴリーに分類されます。企業は、投資額に見合うだけのキャッシュフローを生み出す場合にのみこれらのSBUに投資し、そうでない場合は清算される可能性があります。

利点

  • 市場における自社製品のパフォーマンスについてマネージャー間の意識を高め、利用可能なリソースから最大の利益を得るための戦略策定を支援します。[ 8 ]
  • ビジネス ユニットの長所と短所に関する情報を抽出し、パフォーマンスを加速および向上するための戦略を策定するのに役立ちます。
  • ビジネスの成長を支援し、潜在的な市場機会に関する情報を提供します。
  • BCG マトリックスと比較すると、より複雑です。

制限事項

  • 要因の「重み付け」には決まったルールはなく、このプロセスは事業部門ごとに主観的に行われる可能性があります。例えば、ある事業部門が要因に与える重み付けは、別の事業部門が与える重み付け／重要度とは異なる場合があります。[ 9 ]
  • GE マトリックスの配合は非常に高価で時間がかかります。
  • 投資戦略は、正確かつ適切な方法で実行されないことがよくあります。
  • SBU間の動向は考慮されていない。[ 8 ]

BCGマトリックスとの比較

4つのセルからなるBCGマトリックスと比較すると、9つのセルからなるGEマトリックスはより複雑です。[ 10 ]これは、構築だけでなく実装にも時間がかかることを意味します。BCGマトリックスははるかにシンプルで、構築に必要な要素へのアクセスが容易かつ迅速です。BCGマトリックスでは、市場の魅力度と事業の強みを決定する際に幅広い要素を考慮しますが、BCGマトリックスでは市場シェアと市場成長率に置き換えられています。また、GEマトリックスでは要素が高、中、低に分類されるのに対し、BCGマトリックスでは高と低に分けられています。このBCGマトリックスの特徴は、「中間的な位置」が頻繁に発生するため、BCGマトリックスの重要な限界の一つと考えられています。[ 11 ] GEマトリックスは、BCGマトリックスの他の多くの限界や制約も克服しています。[ 12 ]

参考文献

  1. ^マッキンゼー・アンド・カンパニー、「Enduring Ideas: The GE–McKinsey nine-box matrix」、マッキンゼー・インサイト、2008年9月1日発行、2024年12月14日アクセス
  2. ^ 「McKinsey Matrix/GE Business Screen」 。 2014年10月20日閲覧。
  3. ^ 「ゼネラル・エレクトリック・モデル」 。 2014年10月15日閲覧。
  4. ^ 「GEマルチファクター・ポートフォリオ・マトリックス」 2008年12月10日。 2014年10月15日閲覧。
  5. ^ 「GEアプローチ - 戦略的視点」。2014年10月26日時点のオリジナルよりアーカイブ。2014年10月17日閲覧。
  6. ^ 「GEマトリックス」 。 2014年10月15日閲覧。
  7. ^ a b QuickMBA.com. 「GE/McKinseyマトリックス」 . 2014年10月18日閲覧。
  8. ^ a b c「GEマッキンゼー・マトリックス」StrategicManagementInsight.com . 2014年10月19日閲覧。
  9. ^ 「戦略・マーケティング計画」 2008年12月3日。 2014年10月19日閲覧。
  10. ^ 「BCGマトリックスとGEマトリックスの違い」 2013年7月5日。 2014年10月22日閲覧。
  11. ^ Hofer, C. and Schendel, D. (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts , p. 31, St. Paul: West Pub. Co., 2025年4月12日にアクセス
  12. ^ 「BCGマトリックスとGE/マッキンゼーマトリックス」CI-wiki。2011年9月12日時点のオリジナルよりアーカイブ。2014年10月22日閲覧。
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