人事会計
Accounting for investments made in people

人的資源会計（HRA）とは、組織の人的資源への投資を特定し、報告するプロセスです。これらの投資は、標準的な会計では一般的に軽視されるため、人的資源会計の専門性を必要とします。人的資源投資とは、人的資産（組織にとっての経済的価値の観点から見た従業員および新入社員）の雇用と給与支払いの行為から成り、費用対効果の高い組織目標の達成、人的資源の活用状況の監視と評価、人的資産の保全と枯渇の判断、そして経営と意思決定プロセスの支援を目的として会計処理されます。人的資源会計の費用アプローチには、獲得費用モデル（以前は従業員がいなかった場合に従業員を獲得するための費用）と代替費用モデル（従業員を置き換えるための費用）が含まれ、価値アプローチは、組織の将来予測収益、従業員の将来賃金、そして競争市場における最高入札者にとっての従業員の価値をモデル化します。

目的

人的資源会計は、コスト効率の高い組織目標を達成するために人的資源の獲得、割り当て、開発、維持に関する適切かつ効果的な経営判断を行うためのコスト価値情報を提供することを目的としています。また、経営陣による人的資源の使用を効果的に監視し、人的資産の使用状況と、それが保全、枯渇、または評価されているかどうかを分析し、さまざまな慣行の財務的影響を分類することで、将来に向けた経営原則の開発と適切な意思決定を支援します。

方法

人間開発会計への最初のアプローチは1691年に開発されました。次のアプローチは1691年から1960年にかけて開発され、第3段階は1960年以降でした。[1]

HRAには2つのアプローチがあります。コストアプローチ（「人的資源コスト会計方式」またはモデルとも呼ばれる）では、取得原価モデルと再調達原価モデルが用いられます。バリューアプローチでは、将来利益現在価値法、将来割引賃金モデル、そして競争入札モデルが用いられます。

チェンナイを拠点とする CA の Lakshminarayanan Ramanujam 氏は、さまざまなモデルの長所と短所を考慮し、PEACE を考慮しながら人材評価および会計を行う、使いやすく導入しやすい独自のモデル「GiveGET」を考案しました。

コストアプローチ

このアプローチは、獲得費用モデルとも呼ばれます。この手法は、採用、獲得、正式な研修と習熟、非公式な研修と習熟、そして経験と能力開発という5つのパラメータを用いて、組織の従業員への投資を測定します。このモデルは、費用を損益計算書（P&L）に計上するのではなく、貸借対照表に資本化することを提案しています。支出項目に資産のステータスを与えるプロセスは、資本化と呼ばれます。

人事管理においては、資本化額を一定期間にわたって償却する必要があります。そこで、ここでは従業員の採用時と退職時の年齢を考慮します。これらの従業員のうち、退職年金受給前に退職する従業員も少数います。この方法は、健全な会計原則と方針に基づいた唯一の人事会計手法です。[意見]

制限事項

  • この評価方法は、ドルが安定しているという誤った仮定に基づいています。
  • 資産は売却できないため、評価の独立したチェックは行われません。
  • この方法では、組織にかかるコストのみが測定され、従業員が組織にもたらす価値の測定は完全に無視されます。
  • 人間の価値に関する関連情報を収集するのは非常に面倒です。
  • 従業員が既に十分な研修を受けており、開発、研修、採用コストを負担する必要がない場合もあります。この場合、企業が獲得モデルに基づいてCTCを特定することは困難になります。
  • 統合ソフトウェアがスタッフのタスクを完了することで人的資源の全体的なコストを削減できるソフトウェアは考慮されません。

代替原価アプローチ

このアプローチは、従業員の代替コストを測定するものです。Likert (1985) によれば、代替コストには、採用、選考、報酬、そして研修費用（研修期間中に失われる収入を含む）が含まれます。この方法から得られるデータは、従業員を解雇するか、代替するかを判断する際に有用となる可能性があります。

制限事項

将来の収入の現在価値

レフとシュワルツ（1971）は、従業員の死亡／離職／退職の確率を調整した将来の収入の現在価値に基づく従業員の経済的評価を提案しました。この方法は、従業員の将来の貢献が今日どの程度の価値があるかを判断するのに役立ちます。

制限事項

  • この指標は、国勢調査の所得申告書や死亡率表など、広範囲にわたる統計を使用しているため、客観的なものとなっています。
  • この尺度では、特定のグループや個人の価値よりも平均値に重点が置かれます (Cascio 4–5)。

組織への価値

ヘキミアンとジョーンズ（1967）は、組織内に複数の部門があり、同じ従業員を求めている場合、その従業員は最高額の入札者に割り当て、その入札額をその部門の投資基盤に組み込むべきだと提案した。例えば、プロスポーツ選手のサービスの価値は、オープンな競争市場において活動する特定のチームが、その選手にいくら支払う意思があるかによって決まることが多い。

制限事項

  • 評価の健全性は、入札者の情報、判断、公平性に完全に依存します (Cascio 5)。

費用モデル

マーヴィスとマック（1976）によると、このモデルは、組織で働くことで生み出される行動成果にドル換算の推定値を付与することに重点を置いています。欠勤率、離職率、職務遂行能力といった基準は、従来の組織ツールを用いて測定され、それぞれの基準について費用が推定されます。例えば、労働力の離職率を見積もる場合、離職費用、代替費用、研修費用にドル換算の数値が付与されます。

人事会計モデル

このモデルは、次の 2 つのカテゴリの従業員に対する人事会計アプローチを規定します。

  • MD、CEOなどの戦略的、重要な意思決定の立場にある従業員
  • 経営幹部（副社長、取締役）の決定を実行する従業員
  • モデルは、人材の価値を以下の 3 つの部分の合計として算出します。
  1. 実質資本コスト部分
  2. 将来の給与/賃金支払の現在価値
  3. パフォーマンス評価部分

制限事項

  1. 計算プロセスは長くて面倒です。
  2. かつては Lev と Schwartz の評価原則が使用されていたため、このモデルには Lev と Schwartz モデルの弱点が含まれています。

その他の制限:

  1. ラビンドラ・ティワリ氏は、年次評価の実施時に人材を評価するための別のアプローチを規定しており、異なる評価パラメータに基づいて人材を評価することを提案しています。

制限事項

人事会計とは、専門知識と能力を組み合わせ、人事管理において、同一組織内および組織間で従業員の知識、能力、モチベーションを評価するのに役立つ会計手法、システム、および技術です。これは、従業員が人材としてではなく、負債となることを意味します。人事会計は、従業員の雇用継続、解雇、あるいは大規模な研修の実施といった意思決定を容易にします（要説明）。経営陣が人事会計の導入に躊躇する理由は、多くの制約があります。その特性には以下のようなものがあります。

  1. 組織の人的資源のコストと価値を把握するための明確かつ具体的な手順やガイドラインは存在しません。現在導入されているシステムには、いずれも一定の欠点があります。
  2. 人的資源の存在期間は不確実であり、したがって将来の不確実性の下で人的資源を評価することは非現実的であると思われる。
  3. 管理ツールとしての HRA が人材のより良く効果的な管理を促進するという仮説を裏付ける、非常に必要な実証的証拠はまだ見つかっていない。
  4. 人的資源は、物的資産と異なり、所有、保持、活用することができないため、厳密な意味で資産として扱うことには問題があります。
  5. 従業員に価値を置くと、労働組合がその評価に基づいた報酬や補償を要求するようになるため、労働組合からの反対を常に恐れている。
  6. 税法は、その重要性と必要性​​にもかかわらず、人間を資産として認めていません。
  7. 人材の評価については、普遍的に受け入れられている方法は存在しません。

参考文献

注記

  1. ^ 「人間開発会計 | リソース」Scribd . 2017年1月31日閲覧。

さらに読む

  • Blau, Gary E.『人事会計』第1版、ニューヨーク州スカーズデール：Work in America Institute、1978年。
  • エドウィン・H・キャプラン、スティーブン・ランデキッチ共著『人事会計：過去、現在、そして未来』ニューヨーク：全米会計士協会、1974年。
  • Cascio, Wayne F. 『人的資源のコスト計算：組織行動の財務的影響』第3版、ボストン：PWS-Kent Pub. Co.、1991年。
  • モンティ＝ベルカウイ・ジャニス、リアヒ＝ベルカウイ・アーメド著『人材評価：戦略と手法のガイド』クォーラム・ブックス（コネチカット州ウェストポート、ロンドン、1995年）。
  • Ulf Johanson、Gunilla Eklöv、Mikael Holmgren、Maria Mårtensson School of Business Stockholm University、人的資源原価計算および会計とバランスト・スコアカードの比較：概念に関する経験の文献調査 1998 (PDF)
  • ティワリ・ラビンドラ、コドワニ・アミタブ・デオ、「人事会計 - 新しい次元」[1]
  • ティワリ・ラヴィンドラ、コドワニ・アミターブ・デオ、「人材の評価方法」（年次評価演習時の人材評価アプローチ）[2]
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