日本の経営文化

日本的経営文化とは、日本における仕事の哲学や手法を指します。ジャストインタイム、カイゼン、総合的品質管理といった概念や哲学が含まれます。

経営スタイル

日本語の「報・連・相」は、頻繁な報告、連絡、協議を意味します。これは、効果的な日本企業文化における協働と情報の流れを特徴付ける重要な属性と言われています。これは「報告」（報告する）、「連絡」（連絡する）、「相談」（相談する）の略語であり、 「ほうれん草」を意味する日本語「報連相」の同音異義語としてより記憶に残りやすいものです。この言葉は「手を汚す」こと、差し迫った問題を特定または解決することを意味し、リーダーも例外ではありません。[1]これらの原則の側面は、西洋のマネージャーによってしばしば「マイクロマネジメント」と誤解されます。[1]対照的に、これらの原則はプロセスを監督するためのツールとして使用されます。

モハメッド・アラとウィリアム・コルデイロ（1999）は、日本の意思決定プロセスである稟議制度について解説しました。稟議制度は、企業内の同等の地位にある管理職や従業員が、個人のアイデアに参加する機会を提供します。このプロセスは、人々の和を重んじるという日本の文化的な願望を反映しています。稟議制度という物理的な行為は「稟議決定プロセス」と呼ばれています。これは、上位の管理職が推奨された決定を検討し、承認することで、意思決定に対する支持と合意の環境を醸成します。[2]

「稟議」という言葉には二つの意味がある。一つは「稟議」であり、「上司に提案して承認を得る」という意味である。もう一つは「議」であり、「審議して決定する」という意味である。日本企業では、経営幹部が企業方針を明確に定めることはなく、経営幹部以下のすべての階層の管理者が、日常的な意思決定を除き、上位階層に意思決定を委ねている。[3]

「稟議書」と呼ばれる文書を通して「稟議決裁」のプロセスが行われます。 稟議書は、アイデアを考案した個人によって作成・回覧されます。稟議書が同僚に届くと、同僚は「賛成」の場合は「印鑑」を「表向き」に、反対の場合は「逆さま」に、未決定の場合は「横向き」に押します。同僚全員が稟議書を確認した後、同僚の上司が稟議書を確認し、印鑑を押します。上級管理者の決定は最終的なものであり、稟議書は発案者に送り返されます。発案者は、上級管理者の印鑑に基づいて、アイデアを発案するか、再評価するかを決定します。[3]

ビジョン

リチャード・パスカルとアンソニー・アトスは『日本的経営術』（1981年）の中で、西洋のビジネス慣行には「ビジョン」が欠けていると指摘し、それを「日本的経営の重要な要素」の一つとしている[4] 。ヤンは「長期ビジョンの設定」を「長期計画」とは異なるプロセスとして言及している[5] 。

リーダーシップの価値観

トニー・キッペンバーガー（2002）は、日本のビジネス文化に深く根付いたリーダーシップの価値観について詳しく述べています。これらの価値観は、松下電器の著名な起業家であった故松下幸之助氏によって築かれました。彼は社員を家族のように深く思いやり、社員を大切にしていました。松下は、彼のような大企業は、単に会社を所有・経営する者だけでなく、社会全体の繁栄に貢献する責任があると固く信じていました。

1933年、世界恐慌のさなか、松下電器は7つの「指導原則」を作成した。[6]

  • 公共へのサービス - 高品質の商品とサービスを適正な価格で提供することにより、私たちは公共の福祉に貢献します。
  • 公正かつ誠実 – 私たちは、すべてのビジネス取引および個人的な行動において公正かつ誠実です。
  • 共通の目的のためのチームワーク – 相互の信頼と尊敬に基づいて能力を結集します。
  • 改善に向けた努力を団結させる – 私たちは会社と個人の業績の向上に常に努めます。
  • 礼儀正しさと謙虚さ – 私たちは常に親切で謙虚であり、他者の権利とニーズを尊重します。
  • 自然法則の遵守 – 私たちは自然の法則に従い、常に変化する周囲の状況に適応します。
  • 祝福への感謝 – 私たちは受けてきたすべての祝福と親切に常に感謝します。」

「行動指針」は「当時としては傑出したもの」でした。この7つの精神は、現在も松下電器産業で実践されており、他の日本企業にとっても指針となっています。「行動指針」は非常に力強いメッセージであり、日本文化をビジネスに浸透させたものであることから、松下電器産業に敬意を表して「松下七つの精神」と改名されました。[7]

中小企業

小規模な企業では、全く異なる企業文化が育まれました。ドイツのマイスター制度に似ており、新入社員は熟練した上級専門家の指導の下、あらゆる技術を何年もかけて習得します。大企業の社員のように幅広く浅い研修ではなく、特定の技能分野への深い理解を深めるための訓練を受けます。彼らは、少数のシンプルな道具と高度な工業用工具をほとんど、あるいは全く使わずに、高品質な成果物を生み出すことを学びます。

管理職に就く日本人女性

世界の現代文化が進化を続けるにつれ、文化的概念は存在感を失っていくか、あるいは現代概念と共に進化していくかのどちらかです。日本は、職場や管理職における女性の活躍に関して、まさにそのような進化を経験しています。この変化の主な理由は、日本社会が西洋の影響を取り入れてきたことですが、人口減少と出生率の低下に直面し、労働力の減少につながるため、日本はこうした変化を後押しせざるを得なくなっています。

エコノミスト誌（2007年）に掲載された「雲か、それとも銀の裏地か？」という記事によると、2006年の日本の出生率は1.32で、1970年代以降2.1を下回っているという。現在の人口を維持するためには、出生率2.1を維持する必要がある。記事では、OECDが「出生率と女性の就業率の間には正の相関関係がある」ことを証明したと述べている。したがって、女性の就労意欲と家庭への希望を支援する取り組みがなされれば、女性はより積極的に子供を持ち、家庭を持つことを望むようになり、その過程でキャリアを犠牲にする必要もなくなるだろう。日本の政府関係者はこの情報を軽視していない。小泉純一郎首相（2002～2007年）は、在任最後の年に「子育て世帯への経済的支援と保育施設の拡充」を促進するための立法措置を開始した（27頁）。[8]

参照

参考文献

  1. ^ ab 「JAPANESE CULTURE AND LEADERSHIP STYLE」. Cultural Candor Inc. 2017年7月13日時点のオリジナルよりアーカイブ。2017年5月2日閲覧。
  2. ^ アラ・モハマド、コルデイロ・ウィリアム・P.「日本の稟議プロセスから経営手法を学ぶことはできるか？」ビジネスフォーラム、1999年1月1日
  3. ^ ab Ala, Mohammad; Cordeiro, William P.、「日本の稟議プロセスから経営手法を学ぶことはできるか？」ビジネスフォーラム1999年1月1日（p.22–23）。
  4. ^ パスカレ、R.、アトス、A.（1981）『日本的経営術』
  5. ^ Yang, CY, Demystifying Japanese Management Practices, Harvard Business Review , The Magazine , 1984年11月, 2022年11月22日アクセス
  6. ^ *Kippenberger, T. (2002).リーダーシップスタイル Archived 2011-07-08 at the Wayback Machine . Oxford, United Kingdom: Capstone Publishing.
  7. ^ *キッペンバーガー、T. (2002).リーダーシップスタイル Archived 2011-07-08 at the Wayback Machine . オックスフォード、イギリス: Capstone Publishing. p.71-72
  8. ^ 「希望の兆しか、それとも希望の光か？日本の人口動態の変化」（2007年7月28日）エコノミスト誌384(8539) p.27. http://www.economist.com 2013年6月24日アーカイブ、Wayback Machineより。

さらに読む

  • Keeley, TD (2001). 日本企業における国際人事管理：最大の課題. ニューヨーク州ハンプシャー：ハウンドミルズ・ベイジングストーク・パルグレイブ・マクミラン. http://www.palgrave.com/home より取得
  • Woods, GP (2005年10月24日). 「日本の多様性問題：女性は労働力の41%を占めているにもかかわらず、重要なポストは少ない。カルロス・ゴーン氏は『無駄遣いだ』と語る。」ウォール・ストリート・ジャーナル、B1ページ。www.wsj.comより引用。
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