リーダー・メンバー交換理論
関係性に基づくリーダーシップアプローチ

リーダー・メンバー交換（LMX）理論は、リーダーとフォロワーの双方向（二元的）関係に焦点を当てた、関係性に基づくリーダーシップへのアプローチです。[1]

リーダーシップ開発におけるリーダー・メンバー交換理論の最新版（2016年）では、垂直的な二者間の職場の影響力とチームパフォーマンスの成長を、リーダーシップにおける非公式な徒弟制度の選択と自己選択の観点から説明しています。[2]この理論では、リーダーが最適な人材を選択してオファーを行い、チームメンバーがそれを受け入れるか受け入れないかが示されています。このプログラムを修了した徒弟は、メンター兼教師との間に強い感情的愛着を育みます。これは、両者の関係が互いの能力への尊重、人格への信頼、そして善意に基づくものであると描写されていることに反映されています。[3]徒弟制度の研修を修了した者は、より協調性が高く、チームメンバー全員にとって有益で、チーム活動に深く関わり、チームの健全性と繁栄に大きく貢献します。これは、チーム、ネットワーク、そして組織全体の双方にとってwin-winの関係であると考えられています。[4]

理論

LMX理論の目的は、リーダーシップがメンバー、チーム、そして組織に与える影響を説明することです。この理論によれば、リーダーはチームのメンバーの一部とは強い信頼関係、感情的かつ尊敬に基づく関係を築きますが、他のメンバーとは築きません。[5] 対人関係は強化可能です。LMX理論は、リーダーが部下一人ひとりを同じように扱うわけではないと主張しています。部下の仕事に対する態度や行動は、リーダーがどのように扱われるかによって左右されます。[6]

背景

Dulebohn et al., 2012に基づく。[7]

Dulebohnらは、先行要因を、リーダーの特性、フォロワーの特性、および対人関係の3つの主要なグループに分類しています。[7]フォロワーは、有能さ、協調性、誠実性、外向性、神経症傾向、開放性、肯定的な情緒性、否定的な情緒性、および統制の所在によって評価されます。[7]リーダーは、上司のフォロワーに対する期待、条件付き報酬行動、変革的リーダーシップ、外向性、協調性に基づいて評価されます。[7]リーダーはLMX関係の構築において支配的な役割を担いますが、フォロワーも関係の構築に重要な役割を果たします。この関係に影響を与える可能性のある対人関係の変数は、知覚された類似性、情緒/好意、統合、自己宣伝、自己主張、およびリーダーへの信頼です。[7]この多様な特性がLMXの基礎となり、現在の特性に応じてLMXが成功または失敗するようにします。

フォロワーの特性のうち、有能さ、協調性、誠実さ、外向性、統制の所在、ポジティブな感情はすべて、LMXと正の相関関係にあります。[7]ネガティブな感情と神経症傾向は、LMXと負の相関関係にあります。[7]リストされているリーダーの特性はすべて、LMXと正の相関関係にあります。[7]自己主張を除いて、対人関係の変数はすべて、LMXと正の相関関係にあります。[7] Dulebohnらが行った、さまざまな特性がLMXとその結果に及ぼす影響を測定した実験では、リーダーの行動と認識がほとんどの分散を説明しました。[7]この研究は、LMXを成功させるために必要な関係を形成するのはリーダー次第であることを示唆しています。

結果

LMXの成功は、様々な結果によって測定できます。測定可能な結果には、離職意向、実際の離職率、組織全体の市民行動、情緒的コミットメント、規範的コミットメント、一般的な仕事の満足度、上司への満足度、給与への満足度、手続き的正義、分配的正義、エンパワーメント、政治認識、役割の曖昧さ、役割の葛藤などがあります。[7] LMXは通常、離職意向と実際の離職率、そして役割の曖昧さと役割の葛藤を低下させます。[7] LMXは他の指標、特に知覚的および態度的な結果を増加させます。[7]

1997 年のLMX の相関関係と構成概念のメタ分析で、Gerstner と Day は、研究では一般的に LMX と、特にメンバー (リーダーとは対照的に) に対して肯定的な仕事のパフォーマンスや態度の尺度との間に関係が見つかっていると説明しています。 [8]つまり、特にメンバーの場合、LMX は、より高いパフォーマンス評価、より良い客観的なパフォーマンス、より高い全体的な満足度、上司へのより高い満足度、より強い組織へのコミットメント、およびより肯定的な役割の認識に関連しています。Gerstner と Day のメタ分析では、79 件の研究を使用して LMX の相関関係を調べました。分析により、メンバーの LMX の認識と、メンバーの仕事のパフォーマンスに関するリーダーの評価の間に正の相関関係があることがわかりました。また、リーダーの LMX の認識と、メンバーの仕事のパフォーマンスに関するリーダーの評価の間には、さらに強い正の相関関係があることもわかりました。幸いなことに、一部の部下については、Gerstner と Day は、上司が LMX の肯定的な関係のために部下をより好意的に評価する傾向があるかもしれないと説明しています。さらに、LMXの認識は、リーダーが従業員に対して肯定的または否定的な期待を抱く原因となり、それがパフォーマンス評価だけでなく、従業員の実際のパフォーマンスにも影響を与える可能性があると説明しています。このメタ分析では、LMXと客観的なパフォーマンス（主観的なパフォーマンス評価とは対照的）、上司への満足度、全体的な満足度、組織へのコミットメント、役割の明確さとの間に統計的に有意な正の相関関係が見られました。また、LMXと役割葛藤および離職意向との間には統計的に有意な負の相関関係が見られました。[8]

文化

Rockstuhlらによる2012年のLMX理論と国家文化の相関関係のメタ分析では、西洋文化ではアジア文化よりも、 LMXが組織市民行動（OCB）、正義の認識、仕事の満足度、離職意向、リーダーへの信頼とより強く相関していることが判明しました。 [6]このメタ分析では、23か国で実施された253の研究を使用して、水平的個人主義（西洋諸国）と垂直的集団主義（アジア諸国）の2つの異なる文化構成間で、タスクパフォ​​ーマンス、OCB、分配的正義、手続き的正義、相互作用的正義、仕事の満足度、情緒的コミットメント、規範的コミットメント、離職意向などの仕事関連の態度や行動にLMXがどのように影響するかの違いを比較しました。分析の結果、LMXと市民行動、LMXと正義の結果、LMXと職務満足度、LMXと離職意向、そしてLMXとリーダーへの信頼との関係は、垂直的集団主義文化よりも水平的個人主義文化において強いことが明らかになった。また、LMXとタスクパフォ​​ーマンス、そしてLMXと情緒的・規範的組織コミットメントとの関係には文化差がないことも明らかになった。[6]

市民としての行動

Iliesらによる2007年のLMX理論と市民行動に関するメタ分析では、LMXと市民行動の間に正の相関関係が認められました。[9]このメタ分析では、市民行動の対象がLMXと市民行動の関係の大きさに調整効果を持つことも明らかになりました。つまり、個人を対象とした市民行動は、組織を対象とした市民行動よりもLMXとの相関が強いということです。[9]

進化

リーダー・メンバー交換理論となったものの多くは、 1975年の垂直的二者関係理論（VDL）の導入に端を発しています。垂直的二者関係理論はリーダー・メンバー交換理論として広く知られていますが、ジョージ・B・グレインやメアリー・ウール・ビエンなどの研究者は、現在のLMX理論は初期のVDLの研究とは大きく異なると主張しています。[1]以前のリーダーシップ理論では、すべての部下は同様の特性を持ち、すべての上司はすべての部下に対して同じように振舞うと想定されていました。[10]ガースナーとデイは、伝統的なリーダーシップ理論では、リーダーシップの有効性はリーダーの個人的特性、状況の特徴、または2人の間の相互作用に起因していたと説明しています。[8] LMXは、部下と上司のそれぞれのペアを独自の関係性を持つ個別の二者関係として扱う異なる視点を提供しようとしています。LMXによると、この二者関係の質は、個人、グループ、組織のレベルでの態度と行動の結果（上記で議論したものなど）を予測します。[8] 1976年、グレイン（Graen）は『産業・組織心理学ハンドブック』に「複雑な組織における役割形成プロセス」を出版し、[11] LMXに関する認識をさらに高めました。この論文が出版される以前は、LMXを研究する研究者はほとんどいませんでしたが、出版後、LMXは広く研究され、引用される理論となりました。[要出典]

1980 年代までに、この分野の研究者は VDL から LMX に移行し始めましたが、主な違いは、仕事とタスク領域に特に新しい焦点が当てられていたことです。[10] 1990 年代までには、LMX は、組織市民行動(OCB) と組織サポートの知覚(POS)という以前の理論を統合した、実質的な理論になり始めました。 [10] LMX は、職務満足度や組織への関与と相関していることがますます明らかになりました。[8] 1995 年に Graen と Uhl-Bien は、4 つの段階を用いて、LMX 理論がどのように時間の経過とともに進化してきたかを説明しました。(これらの段階に関するより詳細な議論は以下に続きます。) 最初の段階では、理論は主に仕事の社会化と垂直な二者関係を扱っており、差別化された二者関係、つまり内集団と外集団の分析に焦点が当てられていました。[8]第 2 段階の LMX 研究は、リーダーとメンバーの関係の質とその結果に焦点を当てました。[8]第三段階では、二者関係を構築するための記述的アプローチが創出されました。[8]第四段階では、LMXは二者関係のレベルを超え、研究者はそれをシステムレベル、つまりグループレベルとネットワークレベルで評価しました。[8]

2000年から現在に至るまで[アップデート]、リーダー・メンバー交換理論は広範囲に研究され（誰が？）、背景と帰結のセクションで述べたように、より多くの相関関係とプロセスが付け加えられてきました。LMXは、二者グループレベルを横断する理論へと進化しています。[10]

4つの段階

1995年の論文「関係性に基づくリーダーシップへのアプローチ：25年間にわたるリーダー・メンバー交換（LMX）リーダーシップ理論の発展：マルチレベル・マルチドメインの視点の適用」の中で、ジョージ・B・グレインとメアリー・ウール・ビアンは、LMXの4つの進化段階における発展について論じています。[1]

GraenとUhl-Bien（1995）に基づく。[1]

ステージ1：垂直二者間連携

グレインとウール＝ビエンは、リーダーとメンバーの交流に関する問題の研究は、仕事の社会化と垂直的な二者関係に関する研究から始まったと説明しています。これらの研究では、組織における多くの管理プロセスが二者関係に基づいて行われ、管理職は部下と異なる関係性を形成することが明らかになりました。[1] 管理チームに関する縦断的研究が行われ、管理職と部下は、仕事の内容、プロセス、成果の観点から、仕事と仕事上の関係性について説明を求められました。[1]管理職の行動について説明を求められた従業員は、同じ人物について非常に異なる説明をしました。[1]従業員の中には、「質の高い交流」（「イングループ」とも呼ばれる）と呼ばれる交流について説明し、「高い相互信頼、尊敬、そして義務感を特徴とする」と述べる人もいました。[1]一方、「質の低い交流」（「アウトグループ」とも呼ばれる）について説明し、「低い相互信頼、尊敬、そして義務感を特徴とする」と述べる人もいました。[1]グレインとウール・ビエンによると、初期のVDL研究では、これらの差別化された関係は、管理者の時間と社会的資源が​​限られているために、管理者がより質の高い交換関係を少数しか形成できないことに起因していると結論付けられました。[1]

ステージ2：リーダーとメンバーの交流

第二段階では、用語は垂直的な二者関係からリーダー・メンバー交換へと移行しました。[1] GraenとUhl-Bienは、VDL研究に続いて一連の研究が続き、理論は「作業単位における分化した関係の記述を超えて、これらの関係がどのように発展し、組織機能にどのような結果をもたらすかを説明するものへと進化した」と説明しています。[1]多くの研究はLMX関係の具体的な特徴を分析し、他の研究はLMXと組織的成果・結果の関係を分析しました。[1] GraenとUhl-Bienは、この時期のLMX研究の中心概念を次のように説明しています。「(1) LMX関係の発展は、リーダーとメンバーの特性と行動に影響を受け、役割形成プロセスを通じて起こる。(2) 質の高いLMX関係は、リーダー、フォロワー、作業単位、そして組織全体にとって非常に肯定的な結果をもたらす。」[1]

ステージ3：リーダーシップの育成

グレインとウール＝ビエンは、第3段階の研究は「内集団」と「外集団」という概念を超え、効果的なリーダーシップ関係の構築を通じて効果的なリーダーシップ・プロセスを生み出すことに焦点を当てたと述べています。[1]グレインとウール＝ビエンによると、この段階における重要な違いは、VDLアプローチで説明されているように従業員間で差別化された関係を持つのではなく、管理職はすべての従業員が質の高いLMX関係を利用できるようにすべきであるとしている点です。[1]この段階では、リーダーシップ形成モデルを用いて、より記述的で実践的に有用なリーダーシップ開発モデルを提供します。リーダーシップ形成というアイデアは、リーダーがすべての部下に質の高いLMX関係を築く機会を与えるように訓練された場合に何が起こるかを分析した2つの縦断的なフィールド実験から始まりました。[1]結果は、質の高いLMX関係を築く機会を活用した部下のパフォーマンスが劇的に向上したことを示しました。[1]全体として、質の高いLMX関係の数を増やすことで、作業単位のパフォーマンスが向上しました。[1]リーダーシップ形成モデルは、これらの研究に基づいて開発され、組織内で質の高い人間関係を築くことの重要性を強調し、実際にこれらの人間関係がどのように形成され維持されるかのプロセスを概説しています。[1]このモデルは、リーダーとメンバーの関係が「見知らぬ人」段階（正式な契約に基づくやり取りを特徴とする）から「知り合い」段階（個人レベルおよび仕事レベルにおける社交的な交流や情報・リソースの共有の増加を特徴とする）を経て、「成熟したパートナーシップ」段階（行動的・感情的な「現物」交流、忠誠心、支援、相互尊重、信頼、そして高度な漸進的影響力を特徴とする）へと移行していくプロセスを説明しています。[1]

ステージ4：チーム作り

第4段階では、グレインとウール＝ビエンは、システムレベルの視点を用いて、分化した二者関係がどのように組み合わさって、より大きなネットワークシステムを形成するかを調査することを提案している。[1]これらのネットワークは、組織の「リーダーシップ構造」、あるいは「組織全体の個人間のリーダーシップ関係のパターン」を構成するものである。[1]グレインとウール＝ビエンは、リーダーシップ構造は、組織のメンバーが役割を果たし、タスクを完了するにつれて発達する関係性と相互依存関係のネットワークから生まれると説明している。[1]この段階での調査では、タスク間の相互依存性と、これらの相互依存性によって発達する関係性の質が分析される。[1]具体的には、より効果的なリーダーシップ関係がタスクのパフォーマンスに大きな影響を与える箇所、そして分化した関係性が互いに、そしてリーダーシップ構造全体にどのように影響するかを特定することを目指している。[1]

制限事項

リーダーシップに対するリーダー・メンバー交換アプローチの主な問題は、それが理論ではないことです。[12]それは循環論法を使用しており、トートロジーに似ていたり、イノベーションを強制したりします。[13]たとえば、優れたリーダーシップとは、良好な関係を築くことです。これらの良好な関係の原因は何ですか? この質問は明確ではなく、ほとんどの研究がLMXを独立変数または調整変数として使用しているため、因果モデルで行われた外生性の仮定に違反し、解決困難な内生性の問題が生じていることが問題です。[14]また、このトピックに関する研究は、高品質の関係を促進する特定のリーダーの行動を説明するのに特に役立ちません。実際、これらの行動は結果変数(信頼、好意など)であるLMXに対して外生的です。したがって、構成概念の外生的操作は不可能であり、その先行条件の操作のみが可能です。[12]これは主に、LMXが規範的ではなく記述的な理論であり、人々が互いにどのように関係し、交流するかを説明することに焦点を当てており、高品質のLMX関係を形成する方法の処方箋ではないという事実によるものです。[8] LMX研究では、関係構築を促進できるリーダーの行動についての議論は限られており、ほとんどの場合、リーダーが信頼、尊敬、オープンさ、自律性、裁量を示す必要があるという一般論しか提供されていません。[要出典]最近のレビューが示唆するように、このリーダーシップ研究の分野は振り出しに戻る時が来ています。[12]

今後の展開

リーダー・メンバー交換（LMX）については、過去40年間に多くの研究が行われてきましたが、LMXは現在も活発に研究されています。主な疑問の一つは、LMX関係がどのように形成され、管理者はどのようにして最も効果的に関係を築くことができるかということです。[5]これまでのところ、大規模研究のほとんどは、既存の二者関係に依存し、それらの既存の関係の結果を調査してきました。最初の二者関係がどのように形成されるか、そして強力なリーダー・メンバー関係をどのように形成するかについては多くの理論が存在しますが、科学者の間でコンセンサスはほとんどありません。 [5] さらに、組織文化など、LMXを取り巻く文脈については、学ぶべきことがまだたくさんあります。[15]国家文化とLMXを調査する研究はいくつか行われていますが、まだ集中的に調査されています。[15] GraenとUhl-Bienによって提案されている将来の研究のもう一つの分野は、ネットワーク規模でのLMX関係の調査です。 [1 LMXと職務への埋め込みがどのように相互作用して職務満足度の向上につながるかについても、さらなる研究が期待されます。Harris、Wheeler、Kacmar（2011）の研究によると、LMXは職務への埋め込みにつながり、それが職務満足度の向上につながります。[16] 職務への埋め込みとは、人々が会社の一員であると感じている程度を測る指標であり、上で述べたLMXの多くの先行要因とも関連しています。現在、LMXに関する研究のほとんどは、従業員の職務満足度よりも、行動や職務遂行能力の結果に焦点を当てています。従業員の職務満足度は組織にとって多くのメリットをもたらす可能性があるため、この分野はさらなる調査が必要であると考えられます。

参照

参考文献

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