メディア管理
経営学の分野

メディアマネジメントは、メディア企業の経営における戦略的および運用上の現象と問題を特定し、説明する経営学の分野です。メディアマネジメントには、メディア企業の戦略管理、調達管理、生産管理、組織管理、マーケティングといった 機能が含まれます。

メディアマネジメントという用語の統一的な定義は未だ存在せず、「現状のメディアマネジメントという分野は明確に定義されておらず、まとまりも無い」[1]。 しかしながら、既存の定義の中には、メディアマネジメントの経営管理的性格とマネジメントの機能的理解に関する共通の基盤が存在する。以下にいくつかの定義を示す。

「メディアマネジメントは、（1）従業員を監督し、動機付ける能力と、（2）施設とリソースを費用対効果の高い（収益性の高い）方法で運用する能力から成ります。」[2]

「メディアマネジメントの中心的な任務は、マネジメントの一般的な理論的分野とメディア産業の特殊性の間に橋をかけることである。」[1]

「メディアとインターネットの管理は、メディア企業における情報や娯楽コンテンツの制作と配信プロセスの枠組みの中で、計画、組織、管理といった目標指向的な活動すべてを網羅する。」[3]

メディア企業とメディア市場

メディア企業は、メディアの創出とマーケティングを主な業務とする戦略的に組織された経済主体です。メディアの創出とは、社内外のコンテンツを束ね、媒体へと変換することです。マーケティングとは、メディアを直接的または間接的に配信することです。ここでいう「メディア」とは、一人の発信者と多数の消費者による一対多のコミュニケーションに限定されます。より正確には、新聞、雑誌、書籍、音楽、テレビ、映画、インターネット、ゲームなどが対象となります。メディア企業の定義を示す図から、より詳細な情報を得ることができます。

画像はメディア企業の定義を示しています。

メディア企業の経営を理解するには、メディア市場の全体像を把握することが重要です。メディア市場の特徴は、他の経済セクターの市場とはいくつかの点で異なります。

メディア市場の特徴の一つは、多次元的な競争です。メディア企業は3つの異なる市場で事業を展開しています。彼らは、情報やエンターテインメントといったコンテンツと広告スペースという形でサービスを販売しています。これらのサービスは、それぞれ異なるビジネス市場に向けて提供されています。コンテンツは、メディアの種類や消費者の利用方法に応じて異なる消費者市場に提供されています。広告スペースは広告市場で取引されています。

3つ目の市場は調達市場です。メディア企業は通常、提供するコンテンツのすべてを自社で制作するのではなく、情報とエンターテインメントの両方のサービスパッケージを調達市場から購入するため、調達市場は不可欠です。例えば、作家やアーティストとの契約、ライセンス契約、著作権契約などです。しかし、例えばイベントの完全な権利を購入し、それをメディア企業が二次利用権の形で再販するなど、調達市場はビジネス市場へと転換する可能性があります。この市場構造は2番目の図に示されています。

画像はさまざまなメディア市場の概要を示しています。

実際、各メディア企業が活動できる3つのメディア市場は、互いに強く依存関係にあります。しかし、それぞれの関係の強さは異なります。例えば、広告市場と消費者市場の間には強い関係があり、消費者の成功が広告収入を牽引します。考えられるすべての相互依存関係は、3つ目の図に示されています。

この画像はメディア市場における相互依存性を表している

さらに、地理的なメディア市場も存在します。メディア企業は特定の地理的市場で事業を展開しています。全国規模で事業を展開する企業もあれば、例えば地方ラジオ局のように地域限定で事業を展開する企業もあります。したがって、メディア企業の市場は、製品メディア市場（消費者市場、広告市場、調達市場）と地理的メディア市場から構成されます。

バリューチェーンとコアコンピテンシー

マイケル・ポーター[4]によるバリューチェーン分析は、メディア企業 における価値創造の分析に応用できる。メディアセクターは非常に多様であり、業種ごとに異なる特徴を有しているが、提示されたメディア産業のバリューチェーンは基本原則を形成している。

メディア業界のバリューチェーンを説明する画像。

一般の企業と同様に、メディア企業にとっても、その中核資産と中核コンピタンスは長期的な成功を決定づけるものである。中核コンピタンスは、製品の顧客メリットの認識に大きく貢献し、企業の競争優位性を確保する。メディア経営の成功に不可欠なコンピタンスは、技術力、人間力、概念力、財務力、マーケティング力に分類できる。[5]メディア企業の中核コンピタンスには、例えば、卓越した編集力やクロスメディアマーケティング力などがある。メディア企業の中核コンピタンスには、コンテンツソーシング力、コンテンツ制作力、製品開発力、プロモーション力、クロスメディア活用力、テクノロジー力という6つのサブグループがある。

コンテンツソーシング能力とは、コンテンツ制作のための高品質な情報コンテンツやエンターテインメントコンテンツの獲得を意味します。特に、独占コンテンツの制作は、独自の競争優位性につながります。コンテンツ制作能力は、多くのメディア企業にとって最も重要なコアコンピタンスの一つです。コンテンツ制作能力を持つメディア企業は、例えば、社会のトレンドを的確に捉え、それを自社のメディア製品に反映させることに長けており、顧客にとって非常に魅力的な製品となっています。製品開発能力は、安定した収益を生み出す製品ポートフォリオの要件です。これを実現するには、メディア企業は有望なメディア製品を開発し、その市場性を評価する能力が不可欠です。プロモーション能力は、映画、書籍、音楽といったカテゴリーに属するメディア製品に特に関連します。なぜなら、これらの製品は個別の製品だからです。ここでは、ブランドアイデンティティのプロモーションとは異なるプロモーション戦略が必要です。世間の注目を集め、メディア製品の市場ポジションを向上させることが、プロモーション能力の構成要素となります。クロスメディア活用能力を持つメディア企業は、適切なチャネルを通じて、適切なタイミングで、必要な量のコンテンツを受信者に提供することができます。最後に、テクノロジー・コンピテンシーとは、コンテンツの制作とマーケティングにおける最新の情報通信技術の活用を指します。コア・コンピテンシーは、メディア企業における戦略策定プロセスの基盤となります。将来の成功のために、メディア企業は現在のコンピテンシー基盤を分析し、外部市場分析から導き出された戦略的に重要な必須コア・コンピテンシーと比較する必要があります。メディア経営の意思決定と行動に影響を与える要因は多岐にわたり、外部市場分析にはこれらを含める必要があります。これらの要因とは、「ライセンシー、競合メディア、政府、労働力、労働組合、一般大衆、広告主、経済活動、産業、社会的要因、そしてテクノロジー」です。[6]メディア企業がまだ獲得していない戦略的に重要なコア・コンピテンシーがある場合は、それらを開発する必要があります。

ビジネスモデル

ビジネスモデルの概念は、文献において一様に用いられているわけではありません。バリューチェーンの概念とは異なり、ビジネスモデルは物理的な生産プロセスに限定されず、サービスプロセスも含みます。ティマーズによれば、「ビジネスモデルとは、製品、サービス、情報の流れ、そしてサプライヤーと顧客にとっての収益と利益の源泉を組織化（またはアーキテクチャ）したものと定義されます。」[7]ワーツによれば、「ビジネスモデルとは、企業の関連活動を簡略化・集約的に表現したものです。市場性のある情報、製品、および／またはサービスが、企業の付加価値要素によってどのように生み出されるかを記述するものです。競争優位性の創出と維持という最重要目標を実現するために、価値創造のアーキテクチャに加えて、戦略的要素、顧客、市場的要素も考慮されます。」[8]統合経営ツールとしてのビジネスモデルは、さらに収益モデル、消費者モデル、調達モデル、商品・サービスの生産モデル、サービス提供モデル、流通モデルといった部分モデルで構成されています。ビジネスモデルは業種によって大きく異なるため、サンプルを用いて説明するのが最適です。以下では、書籍出版社のビジネスモデルを紹介します。書籍出版社は、利益志向と文化的側面という2つの要素を持つ企業です。出版社は通常、外部の著者が執筆した書籍を出版します。受託者市場での書籍販売が、書籍出版社の収益モデルの中心です。その他の収益源としては、著作権市場やライセンス市場が挙げられます。さらに、印刷業界以外で収益を生み出す利用権もあります。例えば、優れた原稿は、映画、テレビ、雑誌、マーチャンダイジングなどに使用されることがあります。

書籍出版社のビジネスモデルの例を説明する画像。

書籍出版社にとって、生産と流通は経済活動の中心です。ここでは製造コスト構造が非常に重要です。初版原価は総売上高の約41%を占めます。マーケティング費用は約12%、管理費は平均14%で、利益率は約5%です。[9] 最終製品は既存の流通チャネルを通じて配送されます。インターネットの普及に伴い、書籍消費者に直接届ける新しい流通チャネルが開発されました。書籍出版社のビジネスモデルは図に示されています。

引用

  1. ^ ab Küng (2008)
  2. ^ シャーマン（1995）
  3. ^ ワーツ（2011a）
  4. ^ ポーター（2004）、35ページ
  5. ^ アルバラン（2010年）、12ページ
  6. ^ プリングルとスター（2006年）、27ページ
  7. ^ ティマーズ（2001）、31ページ
  8. ^ ウィルツ（2011b）、65ページ
  9. ^ ウィルツ（2011b）、178ページ

参考文献

  • アルバラン、AB (2010)、電子メディアの管理、第 4 版。 （2010）、ベルモント。
  • Aris, A. および Bughin, J. (2009)、『Managing Media Companies: Harnessing Creative Value』第 2 版、ロンドン 2009、ISBN 978-0-470-71395-2
  • Küng, L. (2008)、「メディアにおける戦略管理：理論から実践へ」、ロサンゼルス 2008 年。
  • Porter, ME (2004)、「競争優位性：優れたパフォーマンスの創出と維持」、ニューヨーク 2004。
  • Pringle, PK および Starr, MF (2006)、「電子メディア管理」、第 5 版、ニューヨーク 2006 年。
  • Sherman, B. (1995)、「電気通信管理、放送/ケーブルおよび新技術」、第 2 版、ニューヨーク 1995 年。
  • Vogel, HL (2007)、「エンターテイメント産業経済学：財務分析ガイド」、第 7 版、ケンブリッジ 2007 年。
  • Wirtz, BW (2011a)、「メディアとインターネット管理」、ヴィースバーデン 2011 年。
  • Wirtz, BW (2011b)、「ビジネスモデルマネジメント：設計、手段、成功要因」、ヴィースバーデン 2011 年。
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