機会管理（OM ）は、「地域経済を維持または改善するために実施できるビジネスおよびコミュニティ開発の機会を特定するプロセス」と定義されています。 [ 1 ]
機会管理は、経済・事業開発のための協働的なアプローチです。このプロセスは、具体的な成果に焦点を当てています。 [ 2 ]機会管理は、チームワークの向上に役立つ、興味深くモチベーションの高いプロジェクトを生み出す可能性があります。[ 3 ]その3つの要素は次のとおりです。
リスク
リスク管理とは、プロジェクトの意思決定に関連するリスクを最小限に抑え、機会を最大化するために、ステークホルダーと積極的に協力するプロセスと説明できます。[ 5 ]リスクとは、悪影響が生じる可能性のことです。[ 6 ]優れたリスク管理は必ずしも費用や時間がかかるものではなく、変化への適応性に依存します。[ 7 ]リスク管理により、組織は自らがさらされるリスクを特定し、理解することができます。組織は常に、不確実性によって既存のビジネスのやり方やリスク管理方法が常に問われる環境に直面しています。しかし、見落とされがちなリスクの良い面は、恐れられている不確実な出来事が望ましい結果をもたらす可能性があることです。TAP大学のブログ[ 8 ]では、これはプラスのリスクまたは機会であり、良い結果を確実にするために管理する必要があると指摘しています。すべてのリスクを明確に理解することで、組織はリスクを測定し、優先順位を付け、損失を軽減するための適切な措置を講じることができます。[ 9 ]
リスク管理はプロジェクトで何がうまくいかないかを理解しようとするのに対し、機会管理は何がうまくいくかを探ります。[ 3 ]
機会管理とは、チャンスを決断力に変えるプロセスであり、組織が成熟し、不確実性の管理がもたらす価値に対する理解が深まるにつれて、ますます組織文化に根付いてきています。積極的なリスク管理または機会管理が価値の創造または保護に効果的であるためには、管理プロセスの不可欠な部分となり、組織の文化と実践に根ざし、組織のビジネスプロセスに合わせて調整され、ISO 31000に概説されているリスク管理の原則に準拠している必要があります。機会管理プロセスには、プロジェクトを進め、希少なリソースを割り当てる前に評価する必要がある要素があります。すべての組織のリソースは限られており、それらを賢明に使用することが重要です。
組織が意思決定を改善し、リスクを軽減するためにまず行うべきステップは、潜在的な機会を特定することです。企業は必要な時間をかけ、様々な方法でイニシアチブの機会を特定することが推奨されます。組織は「組織キャッチボール」のようなプロセスを導入することで、地域社会の経済成長のための計画や戦略を策定するのに役立ちます。コンティ氏が指摘するように、「経営層から次の経営層への双方向のキャッチボールプロセスは、適切な計画立案と目標の整合に不可欠です。」[ 10 ]また、ブレインストーミング活動、ステークホルダーミーティングの開催、フォーカスグループインタビューの実施、管轄区域のレビューなども実施できます。これらは、組織がイニシアチブファネルに含めるアイデアを生み出すのに役立ちます。企業は、将来的により効果的な行動方針を講じることができるように、イニシアチブの評価と優先順位付けを進める必要があります。これには、プロジェクトの目標の整合性を確保するために、重要度の高い基準をランク付けすることが含まれます。[ 11 ]企業が効果的な意思決定ファネルを実現するためには、多くの機会を含めることが不可欠です。これにより、より包括的なアイデアを意思決定ファネルに含めることができます。
漏斗
機会管理ファネルとは、経営陣が機会を評価・選択するためのフレームワークです。[ 12 ] 機会管理ファネルとは、多くの機会を最初に投入し、ファネルの終盤で投資決定の数を減らすプロセスです。[ 13 ]機会管理ファネルの目的は、弱いアイデアが過剰なリソースを消費する前に排除し、強力なアイデアがプロセスを通して選別できるようにすることです。ビジネスおよびプロジェクト管理チームにとっての課題は、望ましい目標に近づくための選択と意思決定を行うことであり、これは変化によって困難になります。[ 14 ]
ファネルアプローチでは、次のような疑問が生じます。
- このアイデアを前進させるために誰が取り組むのでしょうか?
- どのような評価基準を設定すべきでしょうか?
- そのアイデアを追求すべきか、それとも放棄すべきかを決めるのは誰でしょうか?
- どのように決定されますか?
ファネルは、最も広範囲の機会をフィルタリングし、すべての優先セクターが確実に代表されるようにする。このプロセスは偏りがなく、リターンを最大化するリソースの選択につながる必要がある。[ 15 ]どの機会をプロセスでフィルタリングするかを選択する際に、ユーザーは最初は悪いアイデアや制限がないことを認識しておく必要がある。実行不可能な代替案は、フェーズゲートモデルを使用してフィルタリングされます。イニシアチブに焦点を当てるには、厳格なスクリーニングを適用する必要があります。ビジネスは、プロジェクトにリソースを割り当てることを決定する前に、各イニシアチブのメリットを調査できます。ビジネスには、ゲートで、プロジェクトを進める、やり直す、中止するなどの 3 つの決定を実行するオプションがあります。ステージとゲートのプロセスのユーザーが直面するおそらく最大の課題は、ゲートをうまく機能させることである。ゲートが進むにつれて、プロセスも進む。[ 16 ]これにより、企業が効果のないイニシアチブに貴重なリソースと時間を無駄にすることを防ぐことができます。
ステージゲート/フェーズゲート意思決定
ステージゲートプロセスは、従来の組織構造が主にトップダウン型の中央集権的な管理とコミュニケーションを目的としており、プロジェクト管理や水平ワークフローを採用する組織にはこれらが実用的ではないことから考案されました。ステージゲートプロセスはライフサイクルフェーズへと発展しました。[ 17 ]ステージとは、開発作業が完了する意思決定プロセスの段階です。フェーズゲートシステムは、イノベーションプロセスを「規定され、関連性があり、多くの場合並行する活動」のグループで構成される、事前に定められた一連のステージに分割します。ほとんどのフェーズゲートシステムは4～7つのステージで構成されています。[ 18 ]各ステージは前のステージよりもコストがかかるため、各ステージを通過する際には、研究に裏付けられた高度な識別が不可欠です。提案されたイニシアチブのために収集された研究資料は、意思決定プロセスを適切にサポートするために頻繁に参照されるべきです。
企業は、特定の評価基準を用いて機会を特定し、価値の低い機会に資源が浪費されることを防ぐことができます。企業が利用できる基準には、包含基準、除外基準、ポートフォリオレベルの基準の3種類があります。評価基準を用いることで、どの取り組みを放棄し、どの取り組みを追求すべきかを明確に示す透明性の高いプロセスが実現します。除外基準は、時間と費用を節約できるため、企業が活用できます。これは、評価対象となる取り組みの数を減らすための簡便な方法です。「企業は、ポートフォリオが特定のコンポジットに割り当てられた理由、またはすべてのコンポジットから除外された理由を裏付ける記録を保持する必要があります。」[ 19 ]また、企業は、取り組みの優先順位付けを支援するために、包含基準を検討することもできます。これには、主要なステークホルダーの支持を得ることや、取り組みが経済的に実現可能であることなどが含まれます。[ 10 ]ポートフォリオレベルの基準は、適切な取り組みの組み合わせを確実にするためにも使用できます。取り組みが雇用創出を促進し、地域社会の支持を得ることを確保することは、企業が取り組みを計画する際に含めることができる基準の一部です。
各ゲートの評価は、客観的で、オープンマインドで、事業戦略目標を明確に理解した上で、経験豊富な人材によって行われることが不可欠です。各ゲートでプロジェクトを評価する担当者は、必要に応じてプロジェクトを中止する勇気を持つ必要があります。[ 20 ]これは、意思決定段階全体を通して偏りが生じるのを防ぐため重要です。しかし、企業が導入するシステムは、実行可能なプロジェクトを除外するほど厳格すぎたり、リソースが複数のプロジェクトに細かく分散するほど緩慢すぎたりしてはなりません。「厳密なGo/Killの意思決定ポイントがないと、製品の失敗が多すぎ、不適切なプロジェクトにリソースが浪費され、焦点が定まらなくなります。」[ 21 ]アイデアの中止が多すぎると、ステークホルダーのアイデア形成が阻害されるため、ある程度の不確実性は企業の評価基準にとってプラスに働く可能性があります。[ 16 ]
哲学的基盤
リスクと機会の管理方針は、組織の姿勢、理論、そしてリスクと機会の管理に対する哲学を伝える意図の表明です。[ 5 ]機会管理は、さまざまなプロジェクト管理方法論の融合から生まれた最近の現象であると考えられていますが、ビジネス開発は哲学に深く根ざしています。
アリストテレスのニコマコス倫理学は、私たちが達成しようとする結果（目的）と、その結果を達成するために用いる出力（手段）を明確に区別しています。望ましい結果に最も貢献する可能性の高い出力を選択するには、慎重な熟考が必要です。アリストテレスは、ある出力を捨てて別の出力を優先せざるを得ないような問題が発生する可能性があることを理解していました。アリストテレスの理論は、ロジックモデルをフェーズゲートプロセスに結び付け、熟考とキルポイントを導入しています。アリストテレスは次のように述べています。
「むしろ、私たちは目的を定め、それからそれを達成するための方法と手段を吟味する。もし複数の（可能な）手段のうちどれかが目的を達成できると思われるなら、どれが最も容易かつ最も巧みに目的を達成できるかを吟味する。もし一つの（可能な）手段しか目的を達成できないと思われるなら、その手段がどのように目的を達成し、その手段自体がどのように達成されるかを検討し、最終的に最初の原因、つまり最後に発見されるべきものに到達するまで続ける。熟考者は、あたかも図表を分析するかのように、上述のように探求し分析するだろう…不可能なことに遭遇した場合、例えばお金が必要だが用意できない場合、私たちは諦める。しかし、可能と思われる場合は、それを実行する。可能なのは、私たちの行為を通して達成できること（友人が私たちのために達成できることも含む）である…熟考とは、彼が行える行為についてであり、行為は他の事柄のために行われる。したがって、私たちは目的ではなく、目的を促進する事柄について熟考するのである。」[ 22 ]
カントの判断力批判は、西洋美学理論においておそらく最も重要で影響力のある著作である。[ 23 ]哲学者イマヌエル・カントの美学理論は、想像力（漏斗の開放端）と理解（熟慮された思考と基準の適用）を結びつけることで、機会管理への洞察も提供している。カントは次のように述べている。
「なぜなら、無法な自由の中では、想像力は、その豊かさにもかかわらず、ナンセンスしか生み出さないからだ。一方、判断力は、それを理解力と調和させる能力である。趣味は、一般的な判断力と同様に、天才の訓練（あるいは矯正）である。…それは思考の豊かさに明晰さと秩序をもたらし、そうすることで、思想に安定性を与え、それらを永続的かつ普遍的な承認にふさわしいものにする。」[ 24 ]
考えられることは無数にありますが、実際に実現できるのはほんの一部に過ぎません。機会管理が想像力と理解力の両方に適切に対応できなければ、最良の機会は追求されません。個人や組織の中には、リスク管理を不確実性の負の結果のみの観点から考えることに慣れすぎて、同じプロセスを機会への対応に適用することを躊躇する人もいます。[ 25 ]機会管理には独創性とルールが必要です。カントは次のように述べています。
「…天才とは（1）明確な規則を与えることができないものを生み出す才能であり、何らかの規則に従って習得できるものに対する巧みな才能ではない。したがって、独創性がその主要な特性でなければならない。（2）独創的なナンセンスが存在する可能性があるので、その産物は同時に模範、すなわち模範的でなければならない。したがって、それ自体が模倣から生まれたものではないとしても、他者にとって模範となる、すなわち評価の基準または規則として機能しなければならない。（3）天才は、どのようにしてその産物を生み出したかを科学的に示すことはできず、むしろ規則を自然として与える。したがって、ある作家が自分の天才にその産物を負っている場合、そのアイデアがどのようにして自分の頭に浮かんだのかを本人は知らないし、また、自由に、あるいは方法論的に同様のものを発明し、それを他者に同様の産物を生み出すような指針で伝える力もない。（4）自然は天才を通して、科学ではなく芸術に規則を規定するが、それも限られた範囲においてのみである。それは美術であるのと同じです。」[ 26 ]
アメリカの哲学者チャールズ・S・パースは、新たな知識は帰納法と演繹法という伝統的な論理の外側から生まれると指摘しています。彼は、制約から解放された心が創造的な推論に到達するアブダクションのプロセスを提唱しています。アブダクションとは、新たな仮説を立てることで新たな知識を生み出すことができる推測のプロセスです。アブダクションは「何が起こっているか」ではなく「何が起こりうるか」を主張します。アイデアの内容を事前に検証することはできませんが、意思決定のプロセスに偏りがある場合、そのアイデアは欠陥を抱える可能性が高くなります。パースは、「しかし、観察された事実は、それが観察された時点でたまたま存在していた特定の状況にのみ関連している。私たちがどのように行動すべきか疑問に思うような将来の機会には関連していない。したがって、それ自体には実践的知識が含まれていない」と述べています。[ 27 ] 機会管理には、意思決定プロセスを継続的に評価し、成功の可能性を高めることが含まれます。
ロジャー・マーティンは、ピアースのアブダクションの概念が、彼が「デザイン思考」と呼ぶものの基盤であり、「21世紀における競争優位性のための最も強力な公式」の中核を成すものだと主張している。[ 28 ] デザイン思考とは、一連の行動と価値観の創造と、それらを適応的に活用することである。[ 29 ]デザイン思考は、組織全体に統合的思考を根付かせる。マーティンは著書『The Opposable Mind』の中で次のように述べている。
統合的思考の核心は、熟達と独創性の統合である。熟達がなければ、有用なサリエンシー、因果関係、構造は生まれない。独創性がなければ、創造的な解決策は生まれない。創造的な解決策がなければ、熟達の向上は得られず、熟達が停滞すれば独創性も停滞する。熟達は独創性を可能にする条件であり、独創性は熟達を生み出す条件である。これらのモードは相互に依存している。[ 30 ]
プロジェクト管理において
プロジェクトマネジメントとは、特定の目標と目的を達成するために設定された、比較的短期的な目標を達成するために、企業の資源を計画、組織化、管理することです。[ 7 ]通常、プロジェクトマネジメントは経営陣主導で行われ、目標設定、問題解決、成果の獲得に重点が置かれます。プロジェクトマネジメントの目的は、変革エージェントとして機能し、プロジェクトの現状に変化をもたらし、それを管理された方法で達成することです。[ 14 ]プロジェクトマネジメントの開始段階において、機会管理はプロジェクトの性質と範囲の決定に役立ちます。プロジェクトマネジメントの開始段階と同様に、機会管理はプロジェクトの性質と範囲の決定に役立ちます。開始段階はプロジェクトマネジメントサイクル全体のパフォーマンスにとって非常に重要であるため、プロジェクトマネージャーは機会管理を使用して、どのプロジェクトを追求する価値があるかを判断することができます。[ 17 ]プロジェクトマネジメントは、変化する環境において管理された変化を生み出すための構造化されたアプローチと見なされているため、不確実性を管理するための試みです。[ 14 ]
プロジェクト管理の機会の歴史
リスクマネジメントは1920年代から科学文献や経営学文献に登場しています。 1950年代には正式な科学として認められ、「リスクマネジメント」をタイトルに含む論文や書籍が図書館検索でも表示されるようになりました。[ 31 ]当初、研究の大部分は金融と保険に関連していました。
機会という概念が学術研究や経営学の書籍に初めて登場したのは1990年代です。1987年に出版されたPMBoK（プロジェクトマネジメント知識体系）の最初の草案では、機会については全く触れられていません。
現代のプロジェクトマネジメント学派は、機会の重要性を認識しています。機会は1990年代からプロジェクトマネジメントの文献（例えばPMBoK）に取り上げられており、2000年代にはプロジェクトリスクマネジメントの重要な部分を占めるようになり、[ 32 ]「機会管理」というタイトルの論文が図書館検索でも見られるようになりました。
現代のリスク管理理論は、プラス面でもマイナス面でも、あらゆる種類の外的事象を扱います。プラスのリスクは機会と呼ばれます。リスクと同様に、機会にも、活用、共有、強化、無視といった具体的な軽減戦略があります。
実際には、リスクは「通常はネガティブなもの」と考えられています。リスク関連の研究や実践では、機会よりも脅威に重点が置かれています。これは、ターゲットの固定化などのネガティブな現象につながる可能性があります[ 33 ]
プロジェクト管理の機会
機会管理は、様々な選択肢や予算要件を精査することで、組織のビジネスニーズ／要件を定義するのに役立ちます。計画プロセスにおいては、プロジェクトを適切に定義し、論理的かつ段階的なステップに分割する必要があります。[ 34 ]機会管理が提供するスクリーニングおよび評価基準により、プロジェクトマネージャーはプロジェクトのビジネスケースを確立できます。機会管理は、過剰なリソースを投入する前に、どのプロジェクトに取り組む価値があるかを判断します。プロジェクトが開始段階から計画・設計段階へと進むにつれて、スクリーニングおよび評価基準は、プロジェクトの実現可能性を判断するための継続的な指標として機能します。プロジェクトの実行可能性を継続的に判断することは、ポートフォリオ管理にも役立ちます。なぜなら、プロジェクトマネージャーは機会管理を用いて、どのプロジェクトに取り組む価値があるかを判断し、プロジェクトの優先順位付けを行うからです。さらに、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトのライフサイクル全体を通して適切なステークホルダーを特定し、関与させ、各フェーズに誰が関与すべきか、そして誰が進捗状況の報告を受けるだけでよいかを判断できる必要があります。[ 35 ]
機会管理は、プロジェクトの投資回収期間をプロジェクト開始段階において決定します。しかし、カーズナーは、回収期間は計算がドル建てであり、貨幣の時間価値を調整できないため、あらゆる資本予算策定手法の中で最も正確性が低いと定義しています。[ 17 ]機会管理プロセスにおいて回収期間を設定することで、プロジェクトマネージャーはプロジェクトの支出を継続的に評価し、回収期間を継続的に再評価することができます。
プロジェクトマネジメントとは、プロジェクトのあらゆる側面を計画、委任、監視、管理し、関係者のモチベーションを高め、時間、コスト、品質、スコープ、ベネフィット、リスクといった期待されるパフォーマンス目標の範囲内でプロジェクト目標を達成することです。[ 36 ]プロジェクトマネジメントの監視・管理段階は、ステージゲートでの意思決定と非常によく似ていますが、ステージゲートでの意思決定はプロジェクトマネジメントサイクルの早い段階で潜在的な問題に対処するものです。監視・管理段階と同様に、機会管理で用いられるロジックモデルは、プロジェクトのパフォーマンスを継続的に観察・監視します。ロジックモデルは、企業がプロジェクトに関連する一連のイベントの概要を把握するのに役立ちます。要するに、ロジックモデルは、組織のプログラムがどのように機能することを意図しているかを示す基本的なプログラム「図」を作成するための貴重なツールです。[ 37 ]プロジェクトが機会管理プロセスで概説された基準を満たせないと判断された場合、プロジェクトマネージャーまたは機会マネージャーは問題を修正し、プロジェクトを軌道に戻すための措置を講じます。
ポジティブな複雑さ
プロジェクトマネジメントにおける機会は、ステファン・モルコフが提唱したポジティブなプロジェクト複雑性の理論と、ニコラス・タレブが提唱した反脆弱性の概念と一致している。[ 38 ] [ 39 ] [ 40 ]
ポジティブな複雑さはプロジェクトの機会を生み出します。
コミュニティの能力構築
能力構築は変化を促進することを目的としています。能力構築とは、団体、企業、自治体、非営利団体が地域社会の経済開発に効果的に関与する能力や意欲を高めることと定義できます。[ 4 ]政府などの利害関係者は、資源提供や地域社会への情報・コミュニケーションチャネルの開放といった実践的な支援の提供だけでなく、地域社会との有意義な連携を確保することで、環境コミュニティの能力構築に貢献することができます。[ 41 ]
能力構築とは、人々、政府、組織が開発目標を認識することを妨げる困難を理解し、測定可能で持続可能な成果を達成できる能力を高めることに重点を置いた経済開発のアプローチです。[ 42 ]能力構築には、地域社会が自らの地域開発に積極的に関与するための研修・開発活動が含まれます。簡単に言えば、能力構築とは、個人、グループ、組織が経済開発活動に効果的に参加したいという意欲や能力を高めるあらゆる取り組みです。[ 43 ]地域社会の能力構築は、地域経済の計画、開発、実施に不可欠なスキルを向上させることで、グループを支援します。[ 44 ]能力構築は、社会、経済、政治環境に深く根ざしているため、単独で検討したり、実施したりすることはできません。それは、人々が自らの価値観と優先事項を決定し、それに基づいて行動する能力を強化することであり、それが開発の基盤となります。[ 45 ]地域社会の能力構築と地域経済開発を検討する際には、すべての地域社会が直面する複雑な社会経済問題に対処するために、社会的経済組織と民間セクター、そして政府との連携を構築することの重要性を認識することが不可欠です。[ 41 ]
「エンパワーメント」、「参加」、「ジェンダー平等」とともに、能力構築は、開発が持続可能で人々を中心としたものとなるためには不可欠な要素と考えられています。 [ 45 ]機会管理システムの開発は、組織が最も効果的な資源配分を特定できるモデルであるため、機会管理の重要な部分です。コミュニティの資源は固定されているため、機会管理は最大の利益を達成するために最も実用的な資源配分を特定するための便利なツールです。すべてのイニシアチブに不可欠な基準が含まれている必要があり、すべての組織が限られた資源に直面しているため、無駄にしてはなりません。[ 43 ]コミュニティの能力構築は、社会経済生活にまで浸透し、より強く、より結束力があり、回復力のあるコミュニティの構築に貢献する可能性があります。[ 41 ]
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外部リンク
