組織理論において、組織分析または産業分析とは、企業やその他の団体の発展、労働環境、人員、運営をレビューするプロセスである。 [ 1 ]このレビューは、多くの場合、危機への対応として行われるが、実証プロジェクトの一環として、プログラムの規模拡大の過程において、あるいは通常の業務の過程で実施されることもある。定期的に詳細な組織分析を実施することは、経営陣が組織内で発生しているが未解決の問題や非効率性を特定し、それらを解決するための戦略を策定する上で有用な方法となり得る。[ 1 ]
組織分析は、組織の構造と設計、そして組織のシステム、能力、機能性が成果に及ぼす影響に焦点を当てます。効率性を向上させる方法を評価する際には、追加の内的および外的要因も考慮されます。組織分析を行うことは、組織の現在の健全性と能力を評価し、組織の長期的な持続可能性を向上させるための行動方針を決定するのに役立ちます。組織の再編は、外的要因または内的要因によって効率性と有効性に問題が生じた場合、または改善の機会が生じた場合に必要となる場合があります。
組織分析を行うと、組織の機能と能力に関する多くの詳細が明らかになります。これらの詳細が多すぎると、何が効率的で何が非効率的かを正確に特定することが困難になる場合があります。理論的な組織モデルを用いることで、情報を整理し、関連性を導き出すことが容易になります。これらの理論モデルを検討することで、組織の現状をより適切に把握し、組織の進むべき方向をより明確に定めることができます。
組織分析モデル
戦略三角形モデル
このモデルは、組織の効率性と有効性を判断するために、3つの主要な計算に基づいています。第一に、組織を導く価値観、つまりミッションです。第二に、オペレーション能力、つまりミッションを遂行するための知識と能力です。第三に、組織の価値を承認し、支援（特に財務支援）を提供する正当性と支援、つまり環境です。このモデルを用いると、これら3つの要素が整合している場合、組織の戦略は優れていると判断されます。[ 2 ]
SWOTモデル
SWOT分析（またはSWOTマトリックス）は、プロジェクトまたは事業における強み、弱み、機会、脅威を評価するために用いられる構造化された計画手法です。SWOT分析は、製品、場所、業界、または人物を対象に実施できます。SWOT分析では、事業またはプロジェクトの目的を特定し、その目的達成に有利な内的要因と不利な内的要因を特定します。事業体の内部環境と外部環境の適合度は、戦略的適合性という概念によって表現されます。
- 強み: 他社よりも優位に立つビジネスまたはプロジェクトの特性。
- 弱点: ビジネスやプロジェクトが他と比べて不利になる特性
- 機会: プロジェクトが有利に活用できる要素
- 脅威: ビジネスやプロジェクトに問題を引き起こす可能性のある環境内の要素
まず、意思決定者はSWOT分析に基づき、目標が達成可能かどうかを検討する必要があります。目標が達成不可能な場合は、別の目標を選択し、このプロセスを繰り返す必要があります。SWOT分析の利用者は、分析を有効活用し、競争優位性を見出すために、各カテゴリー（強み、弱み、機会、脅威）について有意義な情報を生み出すための質問をし、それに答える必要があります。
マッキンゼーの7Sモデル
マッキンゼーの7Sフレームワークは、組織、事業部門、またはプロジェクトの7つの主要な側面のバランスを重視しています。[ 3 ] 7つの要素のうち、戦略、構造、システムの3つは「ハード」な要素とみなされ、容易に識別、記述、分析できます。残りの4つの要素、共有価値、スタッフ、スキル、スタイルは流動的で、記述が難しく、組織内の各時点の関係者に依存します。7S組織分析フレームワークは、7つの要素すべてが相互に依存しており、成功するためには相互に補完し合う必要があるという前提に基づいています。1つの要素の変化は、組織全体に不整合や機能不全をもたらし、組織の調和を乱す可能性があります。[ 4 ]
合理的モデル
合理的モデルは、フレデリック・W・テイラー（1911年）の構造的視点に由来する。テイラーは時間と動作の研究の父であり、「科学的管理法」と呼ばれるアプローチを確立した。[ 5 ]テイラーの立場は、組織は可能な限り機械的かつ効率的であるべきというものである。この科学的管理法の原則は、アメリカ初の大量生産自動車を製造していたフォード・モーター・カンパニーにとって貴重な役割を果たした。 [ 6 ] 合理的モデルは、組織を様々な部品から構成されるメカニズムと捉え、それらの部品は変更することで最短時間で偏差なく成果を生み出すことができるとしている。
自然システムモデル
自然システムモデルは、組織に悪影響を与える可能性のある活動に焦点を当て、目標達成のために均衡を維持することを目指すという点で、多くの点で合理的モデルとは対照的です。[ 6 ]自然システムモデルでは、組織を全体的に相互につながった有機体と見なします。組織の各部分は独立したユニットとしてではなく、避けられない変化に備えるために連携して機能する全体として捉えられます。
社会技術モデル
社会技術モデル（社会技術システム（STS）とも呼ばれる）は、職場における人と技術の相互作用を考慮した、複雑な組織的業務設計 へのアプローチです。社会技術モデルの目的は、業務における社会的サブシステムと技術的サブシステムの両方を最適化することです。この用語は、社会の複雑なインフラストラクチャと人間の行動との相互作用も指します。このモデルは、環境を組織と相互作用する主要な要因として特定します。
認知モデル
行動、認知、その他の個人的要因、そして環境要因は、相互作用する決定要因として機能し、双方向に影響を与えます。[ 7 ]管理者と従業員の個人的な目標は、組織目標達成に向けた努力を支援するものと考えられています。意思決定プロセスに焦点が当てられ、情報の流れにおいて専門性が重要視されています。 [ 6 ]
メタモデル
上記のモデルの要素を一種のメタモデルに組み込む試みも行われてきました。リー・ボルマンとテレンス・ディールは、単一の視点だけでは盲目であるという理論に基づき、分析を4つの異なるパラダイムに分割するモデルを設計しました。これらの「フレーム」は多元的なモデルとして使用され、分析者やリーダーが理解や参照点を再構築することで思考を変えることを可能にします。ボルマンとディールは、再構築は状況を多角的に考えるための強力な方法であり、メタモデルアプローチを採用することで代替的な診断や戦略の開発が可能になると主張しています。[ 5 ]
- 構造的枠組み：ここでは、組織は役割の定義と明確な階層構造によって理解されるべきである。問題は、責任の重複と指示の不明確さから生じる。前提は、上記の合理的モデルやテイラー主義と同様である。
- 人的資源フレームこのフレームによれば、組織は社会に奉仕するために存在し、成長と発展の場です。問題は、人々が十分なモチベーションを持っていなかったり、十分な訓練を受けていなかったりすることから生じます。これは、社会技術モデルやダニエル・ピンクの研究に似ています。
- 政治的枠組みこの枠組みは、組織は最も強い者だけが生き残る、熾烈な競争のジャングルであると仮定します。問題は、不十分な権力連合や過度に集中化された権力から生じます。
- 象徴的フレームこのフレームは、組織が深く象徴的であり、ビジネスの成功は真の意味の表現にあると想定しています。問題は、関係者がそれぞれの役割を果たせないときに発生します。
ボルマンとディールは、著書『Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership』の中で、これらのフレームを紹介しています。[ 5 ]また、著者らは4つのフレーム分析を最も効果的に適用する方法の例も示しています。
組織ネットワーク分析
組織ネットワーク分析（ONA）は、組織内のコミュニケーションを研究し、戦略的に重要なグループにおける情報の流れやコラボレーションといった目に見えないパターンを可視化する手法です。[ 8 ]この手法は、まず組織システム内の人、タスク、グループ、知識、リソース間の関係性をマッピングすることから始まります。次に、収集したデータをソーシャルネットワーク分析ソフトウェアを用いて分析し、有機的なクラスター、オピニオンリーダー、周辺的・橋渡し的なアクター、そして通常は見えない間接的な関係性を発見します。
組織戦略と構造
組織戦略
「組織が戦略を持つと言えるのは、リーダーと組織全体が、近い将来に価値を創造し、自らを維持していくために、どのように組織が運営されるかという特定のビジョンにコミットしているときである」[ 9 ]
組織戦略を評価または策定するには、使命、価値、そして資源の関係性を分析する必要があります。戦略は、経営者が組織の長期計画に焦点を合わせ、使命の目標達成を確実にすることを可能にします。組織戦略は、組織と環境の関係性を探求します。組織戦略には、スキルと資源を機会と脅威とマッチングさせる行動が含まれます。ハーバード・ビジネス・スクールの教授であり、組織戦略の第一人者であるマイケル・ポーター氏によると、競争モデルの基本は5つの力です。
- 新規参入の脅威
- 代替製品やサービスの脅威
- 顧客の交渉力
- サプライヤーの交渉力
- 競争の激しさ
民間と公共の戦略
戦略は公共部門と民間部門で異なります。民間部門の使命は株主の利益を追求することですが、公共部門の使命は社会的な目的やニーズを満たすことです。公共部門では、社会的なニーズや課題が満たされたかどうかに基づいて成功を測るため、成功の測定ははるかに困難です。ミッションの達成と持続可能性の間には、必ずしも直接的な関連性はありません。社会的価値が、財務実績や組織の存続と必ずしも一致しない場合もあります。
組織構造
組織の構造は、製品やサービスを生産するために用いられる調整メカニズムによって決まります。特定のタスクにおける分業と、従業員間の権限配分について考えてみましょう。ヘンリー・ミンツバーグは、分業を検討する5つの方法を概説しています。
- シンプルな構造：専門性が低い直接監督
- 機械官僚主義：水平・垂直の専門化による仕事の標準化
- 専門官僚制：水平分業によるスキルの標準化
- 部門形式：水平および垂直の専門化（主に部門間）を伴う出力の標準化
- アホクラシー：水平分業を重視する相互調整
パフォーマンス管理
パフォーマンス管理は、「上司と従業員の間の理解を確実にするために、職務上の責任、優先順位、パフォーマンスの期待を伝え、明確にする継続的かつ継続的なプロセス」と定義できます。[ 10 ]
パフォーマンス管理の重要な側面の一つは、進捗状況を測るための具体的な測定指標を策定することです。成果指標は、進捗状況の測定に関連しますが、実際の成果と混同してはいけません。成果指標には、「成果の達成に向けた進捗状況を示す」具体的な数値指標が割り当てられますが[ 11 ] 、成果そのものではありません。
指標と成果の例
パフォーマンス指標は通常、進捗状況を示すために、比率、発生率、割合、パーセンテージといった測定可能な記述子を用いて定量化されます。報告期間間の進捗状況を示す際に、指標は特定の報告期間における値の変化や差異といった言葉を用いて測定を表現することもあります。一方、アウトカムは「期間中に正しく解決された案件数、または前報告期間と比較して当該報告期間における件数の増加率」を測定する場合があります。例えば、交通システムのアウトカム指標が良好な状態の道路の割合を測定する場合、交通システムのアウトカムは「道路が許容範囲内かつ耐久性のある状態にある」ということになります。[ 12 ]
業績評価システムは、重要な成果特性を犠牲にして指標を重視し、プログラムの資金源や戦略的取り組みの誤った配分につながる可能性があるとして、しばしば批判されています。指標には、望ましくない成果を予測する包括的な成果が含まれることが不可欠です。成果よりも指標を重視する例としては、法執行機関が警察の逮捕者数のみに焦点を当てたり、税務当局が徴収額のみに焦点を当てたりすることが挙げられます。このようなレーザーフォーカスは、 「職員がこれらの価値を高めるために個々の市民や企業に嫌がらせをしようとする」という誤ったインセンティブを生み出し、意図しない結果を招く可能性があります。最後に、包括性は、利用可能なリソースの測定と、既存のデータの問題に左右されます。[ 12 ]
測定が難しい成果
- 予防プログラム - (予防された発生件数をどのように測定するか?)
- 基礎研究と長期計画活動（成果が明らかになるまでには何年もかかる場合があります）
- 匿名の顧客向けプログラム（例：ホットライン）
- 主要な成果がごく少数のイベントに適用されるプログラム[ 12 ]
職場における制御システム
企業は競争力を維持するために、従業員の自立と革新を奨励しますが、不必要なリスクや管理上の欠陥を回避するために、従業員の進捗状況を監視するメカニズムも導入する必要があります。ここでは、管理者が従業員の自律性と効果的な管理を両立させるための、4つの主要な管理手段またはシステムを紹介します。
- 診断制御システム - 明確な目標の構築とサポート
- 信念体系 - 企業の中核となる価値観と使命を伝える
- 境界システム - ゲームのルールを指定して強制する
- インタラクティブ制御システム - 学習を促進するためのオープンな組織的対話[ 13 ]
外注とコラボレーション
組織（通常は公共部門）が、その任務を遂行するための内部能力を欠いている場合、外部委託が行われます。外部委託においては、能力、契約または合意、そして協力関係にあるステークホルダー間の関係性について分析が行われます。外部委託や協力関係の分析により、パートナーシップの開始前に目標を確実に達成し、協力期間全体を通じて非効率性を是正することができます。
分析では、連携を3つのカテゴリー、すなわち能力、合意、そして関係性の観点から検証する必要があります。連携組織の能力を分析する際には、契約者が契約サービス要件を満たし、提供できる能力を検討します。契約者の業務履歴、過去の実績、そして財務状況も調査します。外部委託する組織は、（現在および将来にわたって）モニタリングを行い、契約者が契約を履行した時期を把握し、能力開発を行う能力を備えている必要があります。
合意事項（契約書）の分析では、将来の成功を示唆する複数の指標を探るべきです。契約書は、協力組織のミッションステートメントと整合している必要があります。契約完了には十分な資金が必要です。成果の定義と評価基準は明確でなければなりません。現実的なタイムラインを提示し、潜在的な障害への対応計画を策定する必要があります。協力期間全体を通してフィードバックを行うための合意されたシステムを、契約書に組み込む必要があります。
協力組織間の関係性は考慮すべき重要な要素です。協力組織の文化の整合性は、アウトソーシングにおいて重要な要素でありながら、見落とされがちです。価値観、ミッション、コミュニケーションスタイル、そして成果測定の整合性が、協力の成功の可能性を高めます。[ 14 ]
 | この記事は検証のために追加の引用が必要です。 ( 2011年9月) |
協力と連合
複数の組織の分析
組織分析は、単一の組織とその内部機能だけでなく、特定の目標のために協力する複数のアクターの連合を分析することもできます。[ 15 ] このような協力は、アクター間の協力、情報共有、および能力の観点から分析できます。好例として、ハリマナナ、バレネス、ラインハルツによる「マダガスカルにおける妊産婦死亡率削減プログラムの組織分析」が挙げられます。この研究は、ガムソンの連合理論とハイニング＆グリーンウッドのアーキタイプを用いて、マダガスカル保健省を含む複数の機関がマダガスカルの女性に出産前サービスと情報を提供するプロセスの不整合を評価しました。その結果、いくつかの問題が明らかになりました。アクター間の不一致はサービスを分散させ、女性が支援を受けることを困難にしています。文化的な不一致と社会的文脈の認識不足は、アクター間の協力と効果を低下させます。また、マダガスカル保健省は、女性に適切なサービスを提供するために、基本的な物資と資金を必要としています。さらに、煩雑な指示が非効率性を生み出しました。情報分析の結果、マダガスカル保健省はこの取り組みにおいて適切な指導力を発揮しておらず、プログラムは地域レベルで十分に浸透しておらず、様々な関係者間の連携も不十分であることが示されました。また、本研究では保健医療における能力の限界も明らかにされましたが、関係者間の連携の不一致と非協力的な状況により、NGOは能力不足に適切に対処していませんでした。本研究は複雑な組織分析を示しています。連携の不一致の様々な側面が情報の流れを阻害していました。さらに、関係者間の誤解がプログラムの非効率性を高めていました。本分析は、今後のプログラムの機能向上に役立つ可能性があります。
組織分析の例
反省的実践モデル：ワシントンDCの学校システム
2000年代初頭、ワシントン DC の公立学校は組織的危機に直面していました。エイドリアン・フェンティ市長は、ワシントン DC の公立学校を効果的に改善する最善の方法は何かと助言を求めました。フェンティ市長は、ミシェル・リーを学区の教育長に任命しました。リーは、学区に影響を与えるすべての要因を分析することから仕事を開始しました。すべての要因を評価した後、リーは学区の再編を決定しました。リーは、教師の責任を負わせ、目標を達成しているかどうかを測定するための明確な指標を設定しました。リーは、教師の責任を高めるために、教師の終身雇用を廃止したいと考えていました。リーは学区の効率性を高めたいと考えており、教師の再編によってそれが達成できると信じていました。そのプロセスと結果は物議を醸しましたが、政策危機を克服するための組織的アプローチを示しています。[ 16 ]
戦略的トライアングルモデルはOK: カサ・デ・エスペランサ
1982年、ミネソタ州セントポールに、家庭内暴力の被害を受けた地域のラテン系女性のニーズに対応するため、女性グループがシェルターを設立した。カサ・デ・エスペランサはすぐに定員に達したが、入居者の大半は白人とアフリカ系アメリカ人女性だった。理事会は、ラテン系コミュニティの女性がシェルターを利用しているケースが非常に少ないことに驚いた。カサ・デ・エスペランサはあらゆる背景を持つ女性にサービスを続け、活動に対して政府から給付金を受け取っていた。同組織は多文化主義を目指しつつも、ラテン系女性のエンパワーメントという変わらない使命を維持した。多くの職員はすべての女性を支援するという使命に共感し、理事会は特にラテン系女性を支援するという姿勢を維持した。[ 17 ]
「戦略三角形」という理論モデルは、カサ・デ・エスペランサの組織的課題をより深く理解するために適用できます。[ 2 ]組織の使命と能力は、いくつかの重要な要因によって不一致に陥っています。組織の使命は曖昧で広範すぎるため、職員と理事会は使命について相反する見解を持つに至りました。最も重要なのは、彼らがターゲット層について合意に至らなかったことです。組織の能力は、あらゆる背景を持つ女性を様々なサービスで支援することに根ざしていますが、使命は主にラテン系女性を対象としているように思われます。現状は、ラテン系女性だけでなく、より幅広い層にニーズがあることを示唆しています。さらに、政府こそが組織の主な資金源であり、財政的な持続可能性が確保できていません。これら3つの要素を整合させるためには、組織は明確かつ具体的なミッションステートメントを作成し、その使命を達成するために能力を調整し、代替的な資金調達方法を検討する必要があります。戦略三角形モデルを用いて、その他の提言を行うこともできます。このモデルは、危機的状況にある組織を調査するための便利なツールです。
組織構造と運営モデル：ニューヨーク市交通局
1990年代、ニューヨーク市交通局（NYCTA）は持続可能性の問題を抱えていました。乗客数は急激に減少し、運賃を払わない乗客も増加していました。[ 18 ]地下鉄では犯罪が増加し、駅にはホームレスや物乞いが増えていました。アラン・キーパーがNYCTAの長官に就任すると、彼は組織を再編し、駅に重点を置くことを決定しました。キーパーは、犯罪が減少し、運賃を払わないことへの反響が減れば、ニューヨーク市民は交通局への信頼を取り戻すだろうと考えました。そこで、キーパーは組織構造モデルを用いて組織の効率性を改善しました。駅には、駅内のすべての問題を監督する駅長が任命されました。以前の分業体制は崩れ、従業員は駅を改善するために部門を越えて働き始めました。これは、組織分析を行う際に組織の構造に焦点を当てた例です。
参考文献
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