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産業・組織心理学（IO心理学）は、「心理科学のレンズを人間生活の重要な側面、すなわち職業生活に焦点を当てています。一般的に、IO心理学の目標は、個人と組織の両方の有効性、健康、幸福をより深く理解し、最適化することです。」[1]心理学における応用分野であり、国際的な専門職です。IO心理学は、イギリスでは職業心理学、オーストラリア、南アフリカ、ニュージーランドでは組織心理学、ヨーロッパとブラジルでは仕事と組織（WO）心理学としても知られています。産業・仕事・組織（IWO）心理学は、この科学と専門職を指す、より広範でグローバルな用語です。[2] [3] [4]

IO心理学者は、科学者・実践者モデルに基づいて訓練を受けます。応用心理学の分野として、この学問は研究と実践の両方を包含し、IO心理学者は心理学の理論と原則を組織とその中の個人に適用します。[5]彼らは、従業員の職務遂行能力、幸福感、モチベーション、職務満足度、そして健康と安全を向上させることで、組織の成功に貢献します。[6] [7] [8]

IO心理学者は、従業員の態度、行動、感情、モチベーション、ストレスに関する研究を行います。この分野は、採用プロセス、研修・開発プログラム、360度フィードバック、変革管理、その他の管理システム、その他の介入を通じて、これらの要素をどのように改善できるかを研究します。[9] IO心理学の研究と実践には、新しいキャリアの選択と移行、職業性バーンアウト、失業、退職、仕事と家庭の葛藤とバランスといった、仕事と家庭以外の接点も含まれます。[10] [11]

産業・組織心理学は、アメリカ心理学会（APA）が認める17の専門分野の1つです。[12]米国では、この専門職はAPA第14部会によって代表され、正式には産業・組織心理学会（SIOP）として知られています。[13]同様の産業・組織心理学会は多くの国に存在します。2009年には、世界中の労働心理学、産業心理学、組織心理学会および「ネットワークパートナー」の連合である組織心理学連合が設立されました。[14] [15] [16]

国際

IO心理学は国際的な科学であり専門職であり、世界の地域によって異なる名称で呼ばれています。北米、カナダ、南アフリカでは「IO」心理学という名称が使われており、英国ではこの分野は職業心理学として知られています。英国における職業心理学は、「実践心理学者」の専門職の中で9つの「保護された名称」の1つです。この職業は、保健医療専門職評議会によって規制されています。[17]英国では、職業心理学を含む心理学の大学院プログラムは、英国心理学会によって認定されています。

ヨーロッパでは、 EuroPsyの職業および組織心理学に関する専門資格を持つ人は、完全に資格のある心理学者であり、職業心理学分野の専門家です。[18] [より良い情報源が必要] EuroPsy基準に達した産業心理学者および組織心理学者は、欧州心理学者登録簿に記録されます。IO心理学は、ヨーロッパにおける3つの主要な心理学の専門分野の1つです

オーストラリアでは、「組織心理学者」という称号は法律で保護されており、オーストラリア医療従事者規制庁（AHPRA）によって規制されています。組織心理学は、オーストラリアにおける心理学実践のための9つの専門認定領域の1つです。[19]

南アフリカでは、産業心理学は、南アフリカ医療専門職評議会（HPCSA）によって規制されている心理学者の登録カテゴリーです。[20]

2009年に組織心理学連合が設立され、世界中の労働心理学、産業心理学、組織心理学の学会と「ネットワークパートナー」の連合体となっています。[21] 2021年には、英国心理学会（BPS）職業心理学部（DOP）とオーストラリア心理学会（APS）組織心理学部が連合に加盟しました。現在、連合には、オーストラリア、英国、ブラジル、カナダ、チリ、ヨーロッパ、ドイツ、香港、日本、オランダ、ニュージーランド、シンガポール、南アフリカ、そしてアメリカ合衆国から、産業心理学、労働心理学、組織心理学、そしてIWO心理学者を代表する会員組織が加盟しています。[14]

歴史的概要

組織心理学の歴史的発展は、米国、英国、[22]オーストラリア、ドイツ、オランダ、[23]ルーマニアなどの東ヨーロッパ諸国で並行​​して起こりました[24] IO心理学のルーツは、心理学が科学として誕生したほぼその黎明期、 1879年にヴィルヘルム・ヴントがドイツのライプツィヒに最初の心理学実験室の一つを設立した頃に遡ります。1880年代半ば、ヴントはヒューゴ・ミュンスターベルクとジェームズ・マッキーン・キャッテルという二人の心理学者を育成し、彼らは後にIO心理学の出現に大きな影響を与えました。[25]第一次世界大戦は、イギリスとアメリカで同時にこの分野の発展を促すきっかけとなりました。[26] IO心理学の創始者の一人であるヒューゴ・ミュンスターベルクは、「我々の目的は、現代の実験室心理学と経済学の問題の中間に位置する新しい科学の輪郭を描くことである。心理学実験は、体系的に商業と産業に役立てられるべきである」（p. 3）と記しています。[27]

キャッテルは、パフォーマンスの違いを人間の「エラー」と捉えるのではなく、職場行動をより深く理解するための手段として、個人間の差異の重要性を認識した最初の人物の一人です。キャッテルと同時代人で、1919年にアメリカ心理学会（APA）の会長に選出されたウォルター・ディル・スコットは、おそらく当時最も著名な産業連関心理学者でした。スコットはウォルター・ヴァン・ダイク・ビンガムと共に、当時のカーネギー工科大学（現在のカーネギーメロン大学）で勤務し、営業担当者の選抜と研修の方法を開発しました。[28]

産業心理学の「産業」的側面は、個人差、評価、そして仕事のパフォーマンス予測に関する研究に端を発しています。産業心理学は、第一次世界大戦中に、新兵を迅速に任務に割り当てる必要性に応えて結晶化しました。スコットとビンガムは、100万人以上のアメリカ陸軍新兵のテストと配置を手伝うことに志願しました。1917年、彼らは他の著名な心理学者と共に、一度に1人ずつテストするために設計された、よく知られたスタンフォード・ビネー知能検査を、集団テストに適したものに改良しました。この新しいテストは、アーミーアルファと呼ばれました。[29]戦後、米国における雇用の増加は、自らを「産業心理学者」と呼ぶ産業心理学の実践者に機会をもたらしました。[30]

この分野の「組織」的側面は、従業員の行動、感情、そして幸福感に焦点を当てていました。第一次世界大戦中、イギリス政府が軍需工場の労働者の生産性に関心を寄せていたため、チャールズ・マイヤーズは労働者の疲労と幸福感を研究しました。[31]戦後、エルトン・メイヨーは、フィラデルフィアの繊維工場で休憩時間が士気を高め、離職率を低下させることを発見しました。[32] [33]彼は後に進行中のホーソン研究に加わり、労働者の感情と非公式な関係が生産性にどのように影響するかに興味を持つようになりました。これらの研究の結果は、人間関係運動の先駆けとなりました。[34]

第二次世界大戦は能力テストへの新たな関心をもたらした。米軍は新兵を技術的に高度な新しい仕事に正確に配置する必要があった。また、軍需産業労働者の士気と疲労に対する懸念もあった。[35] 1960年代、アーサー・コーンハウザーは精神的に不安定な労働者の雇用が生産性に与える影響を調査した。[36]コーンハウザーはまた、産業労働条件と労働者の精神的健康との関連性、そして不満のある仕事が労働者の私生活に及ぼす影響についても調査した。[37] [38]ジッカーは、コーンハウザーと同時代の情報通信技術（IO）研究者のほとんどが経営側を支持しており、労働者保護に関心を抱いていたのはコーンハウザーだけだったと指摘した。[36]ヴィンチャーとコッペス（2010）は、情報通信技術（IO）心理学者の職業性ストレスへの関心は比較的最近の発展であると指摘した（p. 22）。[39]

旧アメリカ応用心理学会（APA）の産業心理学部門は、APA内の部門となり、APAの第14部会となりました。当初は産業・ビジネス心理学部門と呼ばれていました。[40] 1962年に産業心理学部門に名称が変更されました。1973年に再び産業・組織心理学部門に改称されました。1982年には、APAからの独立性が高まり、産業・組織心理学会に名称が変更されました。[40]

部門名が「産業心理学」から「産業・組織心理学」に変更されたのは、もともと個人の視点から労働行動を扱い、個々の労働者のパフォーマンスと態度を調査していた産業心理学者の仕事の転換を反映したものでした。彼らの仕事はより広範囲に及び、職場における集団行動は研究に値する対象となりました。[40]「組織」への重点は、個人が組織（例えば、雇用した組織）に加わると、共通の目標と共通の業務手順に直面することになるという事実を強調しました。 [要出典] 1970年代の英国では、職業心理学への言及が産業・組織心理学への言及よりも一般的になりました。[41]

ブライアンとヴィンチャーによれば、「組織心理学は[1960年代から1970年代にかけて]人気が高まる一方で、産業心理学の伝統的な分野における研究と実践は、主に雇用法と判例法によって推進され続けた」[42] 。53頁。選考活動における公平性と妥当性、そして選考ツールの基盤となる職務分析において、公平性と妥当性が重視された。例えば、産業組織心理学は、行動にアンカーされた評価尺度への関心が高まった[42]。産業組織心理学に対する批判は、この学問分野が経営陣の懸念にのみ対応していると非難した[42] 。

1980年代から2010年代にかけて、IO心理学において新たな発展が見られました。研究者は、組織レベルと個々の労働者レベルの両方から行動現象を理解しようとする、多層的なアプローチをますます採用するようになりました。[42]また、従業員個人のニーズと期待への関心も高まりました。例えば、組織正義と心理的契約への重点が定着し、選抜と訓練というより伝統的な関心も定着しました。[42]方法論的革新（例：メタ分析、構造方程式モデリング）が採用されました。1990年のアメリカ障害者法の成立と、世界各地での同様の法律の制定により、IO心理学では「人事決定における公平性」がますます重視されるようになりました。[42]訓練研究は、教育心理学と認知科学の進歩にますます依存するようになりました。[42]

研究方法

IO研究者は定性的および定量的手法の両方を採用するが、定量的手法の方がはるかに一般的である。IO心理学で使用される基本的な定量的手法には、相関、重回帰、分散分析などがある。より高度な統計手法には、ロジスティック回帰、構造方程式モデリング、[43]および階層的線形モデリング（HLM、マルチレベルモデリングとも呼ばれる）などがある。[44] IO研究者はメタ分析も採用している。[45] [46] [47] IO心理学者は、古典的テスト理論、[48]一般化理論、項目反応理論（IRT）に関連する方法を含む心理測定学的手法も採用している。[49]

IO心理学者は、主にフォーカスグループ、インタビュー、ケーススタディを含む質的調査法も用いています。組織文化に関する研究を行うIO心理学者は、民族誌的手法と参与観察を用いています。IO心理学に関連する質的調査法は、フラナガンの批判的事件法です。[50] IO心理学者は、同じ研究において量的調査法と質的調査法の使用を調整してきました。[51]

トピック

IO心理学者は、職場の人々に関する幅広いトピックを扱っています。

職務分析

職務分析には、面接、アンケート、タスク分析、観察など、様々な方法が含まれます。[52] [53] [54]職務分析は、主に職務に関する情報の体系的な収集を伴います。タスク指向の職務分析では、職務に必要な義務、タスク、および／または能力を評価します。対照的に、労働者指向の職務分析では、仕事を成功させるために必要な知識、スキル、能力、およびその他の特性（KSAO）を検討します。職務分析から得られた情報は、職務に関連する選考手順の作成、業績評価基準の策定、業績評価の実施、研修プログラムの開発と実施など、多くの目的に使用されます。[55]

人材の採用と選考

IO心理学者は、(a)採用プロセスと(b)人事選考システムを設計します。人事採用とは、労働力の中から適格な候補者を特定し、組織内の仕事に応募してもらうプロセスです。人事採用プロセスには、求人広告の作成、広告の掲載、応募者の主要な資格の定義、不適格な応募者の選考が含まれます。[56]

人事選考とは、人材の採用と昇進を行う体系的なプロセスです。IO心理学的手法を採用した人事選考システムでは、定量データを用いて最も適格な候補者を決定します。これには、心理テスト、個人情報記入欄、面接、作業サンプル、評価センターの利用が含まれる場合があります。[57]

人事選考手順は通常、内容妥当性、構成妥当性、および／または基準関連妥当性のいずれか1つ以上の妥当性を用いて、人事選考に職務関連性があることが検証されます。IO心理学者は、人事選考において専門的基準を遵守しなければなりません。SIOP（例：人事選考手順の検証と使用に関する原則[58]）とAPA、そして全米教育測定評議会（例：教育および心理テストの基準[59]）は、これらの基準の情報源です。雇用機会均等委員会の統一ガイドラインも、人事選考の決定を導く上で影響力を持っています。[60]

選考方法のメタ分析では、一般的な精神能力（g因子）が、職務遂行能力と訓練における達成度の最も優れた全体的な予測因子であることがわかりました。[61]

業績評価／管理

業績評価またはパフォーマンス評価とは、個人またはグループの職務行動と成果を、管理者やその他の人々の職務に対する期待に照らして評価するプロセスです。[62]業績評価は、組織目標との整合性、雇用決定（昇進、昇給、解雇）の根拠、従業員へのフィードバック、研修ニーズ評価など、さまざまな目的で使用されます。[63]業績管理とは、期待値に対する業績フィードバックと、従業員の業績向上を支援するための関連情報（コーチング、メンタリングなど）を提供するプロセスです。業績管理には、組織評価の目的で業績情報を文書化および追跡することも含まれる場合があります。[62]

個人評価と心理測定

個人評価には、個人差の測定が含まれます。IO心理学者は、雇用候補者間の違いだけでなく、従業員間の違いを評価するために個人評価を実施します。 [64]測定される構成概念は、職務遂行能力に関係します。雇用候補者の場合、個人評価は人事選考プロセスの一部となることがよくあります。これらの評価には、筆記試験、適性検査、身体検査、精神運動検査、性格検査、誠実性および信頼性検査、作業サンプル、シミュレーション、評価センターなどが含まれます。[64]

労働安全衛生と福祉

IO分野の最近の焦点は、従業員の健康、安全、そして幸福です。[4]トピックには、労働安全、職業上のストレス、職場でのいじめ、攻撃性、暴力などが含まれます。

職業性ストレス

仕事には、従業員にとってストレスとなる要素が数多くあります。研究では、緊張（行動、感情、身体、心理的反応の悪化）に寄与する多くの職業ストレス要因（職場の環境条件）が特定されています。[65]職業ストレスは、職業ストレスが引き起こす感情のために、組織のパフォーマンスに影響を及ぼす可能性があります。例えば、上司との対立などの職業ストレス要因は、怒りを誘発し、それが職場での非生産的な行動を促す可能性があります。[66]職業ストレスのプロセスを説明するために、ミシガン大学の社会心理学者によって開発された人-環境（PE）適合モデル[67]や、社会学者によって開発された要求-制御（-支援）モデル[68] 、努力-報酬不均衡モデル[69]など、多くの著名な職業ストレスモデルが開発されています

研究では、警察官[70] 、 [71]、 [ 72]など、特定の職業における職業上のストレスも調査されています。もう一つの懸念は、職業上のストレスと家庭生活の関係です。[73] [74]他の産業別研究者は、男性優位と女性優位の産業におけるリーダーシップスタイルと仕事のストレスと緊張の男女差、[75]、失業関連の苦痛[76] [77] [78]を調査しています。職業上のストレスは、人と仕事の不適合とも関連しています。[79]

労働安全

職場における事故と安全は、深刻な怪我や死亡事故があまりにも頻繁に発生しているため重要です。[80]研究では、事故と職場の心理社会的要因（疲労につながる過労、職場での暴力、夜勤など）との関連性が示されています。[81]「ストレス監査」は、組織がさまざまな労働安全規制を遵守するのに役立ちます。[ 82] 心理社会的ハザードは、筋骨格系の障害に影響を及ぼす可能性があります。[80] [83]事故リスクに関連する心理社会的要因は安全風土であり、これは従業員が職場組織が安全をどの程度優先しているかを認識することを指します。[84]対照的に、心理社会的安全風土とは、労働者の精神的健康を守ることを目的とした経営陣の「方針、慣行、および手順」を指します。[85] [86]安全リーダーシップに関する研究は、従業員の安全パフォーマンスの理解にも関連しています。研究によると、安全志向の変革的リーダーシップは、良好な安全風土と安全な労働者慣行に関連していることが示唆されています。[87]

職場におけるいじめ、攻撃性、暴力

産業保健心理学者は、職場におけるいじめ、攻撃性、暴力といった関連するテーマに関心を持っています。[88]例えば、産業保健心理学の研究では、職場での暴力への曝露が反芻思考を引き起こすことがわかりました。反芻思考は、幸福度の低さと関連しています。[89]研究では、対人関係における攻撃的な行動は、チームパフォーマンスの低下と関連していることがわかっています。[90]

産業保健心理学との関係

産業保健心理学（OHP）という新しい分野は、健康心理学 と産業組織心理学、そして産業医学の両方から生まれました。[91] [92] OHPは、職業上のストレス要因が精神的および身体的健康に与える影響、非自発的失業の健康への影響、職場での暴力といじめ、事故のリスクと安全に影響を与える心理社会的要因、仕事と家庭のバランス、労働者の健康を改善・保護するための介入といったトピック領域を扱っています。[92] [93]スペクターは、 20世紀後半に労働者の健康に関心を持っていた産業組織心理学者が直面した問題の1つは、労働者の健康に関する論文を発表することに対する分野内の抵抗であったと指摘しました。[94] 21世紀には、OHPのトピックは産業組織心理学会の会議で人気が高まっています。[95]

ワークデザイン

仕事のデザインとは、「仕事の課題、活動、人間関係、責任の内容と構成」に関するものです。[96]研究によると、仕事のデザインは、個々の従業員（例：エンゲージメントのレベル、仕事の緊張、怪我の可能性）、チーム（例：チームが活動をどれだけ効果的に調整しているか）、組織（例：生産性、安全性、効率性の目標）、そして社会（例：国が国民のスキルを活用しているか、効果的な高齢化を促進しているか）に重要な影響を与えることが実証されています。[97]

IO心理学者は、仕事の課題、人間関係、そして個人の仕事に対する考え方を見直し、役割が有意義でやる気を起こさせるものであることを確認し、それによって生産性と仕事への満足度を高めます。[98]仕事のデザインを変えることを目的とした意図的な介入は、仕事の再設計と呼ばれることもあります。このような介入は、組織の経営陣（例：ジョブローテーション、ジョブエンハンスメント、ジョブエンリッチメント）または個々の労働者（例：ジョブクラフティング、役割の革新、特異な理想）によって開始される可能性があります。[99]

研修と研修評価

研修とは、別の環境におけるパフォーマンスの向上につながるスキル、概念、または態度を体系的に教えることです。[100]ある仕事に就くために雇われた人の多くは、その仕事で求められるすべてのタスクに精通しているわけではないため、その仕事を効果的に遂行するために研修が必要となる場合があります。研修はしばしば効果的であり、従業員一人当たりの純売上高と粗利益率の向上という点で成果を上げていることが実証されています。[101]

パフォーマンス管理（上記参照）と同様に、IO心理学者は、職務分析と指導設計の原則の適用を組み合わせて、効果的な研修プログラムを作成します。[要出典]研修プログラムには、研修生が研修目標を達成し、対象となる作業タスクを許容可能なレベルで実行できることを確認するために、最後に総括評価が含まれる可能性があります。Kirkpatrick [102]は、研修を評価するための4つの基準レベルについて説明しています。

  • 反応とは、研修生が研修をどれだけ楽しんで、価値があったと感じたかの程度です。
  • 学習とは、研修生が研修から得た知識とスキルです。
  • 行動とは、研修生が研修後に職場で示す行動の変化です。例えば、研修されたタスクをより速く実行できたかどうかなどです。
  • 結果とは、職場における知識または行動の変化の影響です。例えば、全体的な生産性は向上したか、コストは削減されたかなどです

研修プログラムには、研修の進行に合わせて研修の効果を評価するための形成的評価が含まれることがよくあります。形成的評価は、研修手順の問題点を特定し、研修中にIO心理学者が是正調整を行うのに役立ちます。 [要出典]

研修プログラムの基礎は学習です。学習成果は、認知的成果、スキルベース成果、情緒的成果の3つの大まかなカテゴリーに分類できます。[103]認知研修は、宣言的知識、つまり規則、事実、原則に関する知識を植え付けることを目的としています（例：警察官の研修では、法律や裁判手続きをカバーしています）。スキルベース研修は、手続き的知識（例：特殊なツールを使用するために必要なスキル）や技術的スキル（例：ソフトウェアプログラムの仕組みの理解）を習得することを目的としています。情緒的研修は、研修生が特定の行動をとるように促す特定の態度や信念（例：組織へのコミットメントを示す、多様性を評価する）を個人に教えることに関するものです。[104]

研修プログラムの開発に先立ち、企業および個人の目標を分析するニーズアセスメントが行われることが多い。[ 105 ] : 164 さらに、どこで研修が必要なのか、何を教える必要があるのか​​、誰が研修を受けるのかを体系的に理解するためには、慎重な研修ニーズ分析が必要である。 [100]研修ニーズ分析は通常、組織分析、タスク分析、および人物分析の3段階のプロセスで構成される。[106]

組織分析とは、組織の目標と資源、そして組織環境を分析することです。[107]組織分析の結果は、研修をどこに集中させるべきかを決定するのに役立ちます。この分析では、様々な部門やサブユニットの研修ニーズが特定されます。[108]研修の移転における管理者、同僚、そして技術サポートを体系的に評価します。組織分析では、組織とそのサブユニットの風土も考慮されます。例えば、組織全体または組織のサブユニット（例えば、生産部門）において安全重視の風土が重視されている場合、研修ニーズも安全重視を反映している可能性が高くなります。[109]タスク分析では、職務分析の結果を用いて、職務遂行を成功させるために必要なものを特定し、研修内容の策定に貢献します。組織があらゆる職務に必要な「コア・コンピテンシー」を特定しようとする傾向が強まっているため、タスク分析にはコンピテンシーの評価も含まれる場合があります。[110]個人分析では、組織内のどの個人が研修を受けるべきか、そしてどのような指導が必要かを特定します。従業員のニーズは、研修で対処できる弱点を特定する様々な方法を用いて評価できます。

職場のモチベーション

仕事へのモチベーションとは、個人が「仕事に関連する行動を開始し、その形態、方向、強度、および持続時間を決定するために」費やすエネルギーを反映しています。[111]組織の従業員のモチベーションを理解することは、IO心理学の中心です。モチベーションは一般的に、行動を促進する理論的構成概念と考えられています。インセンティブとは、人が特定の行動をとるように促すと考えられている、期待される報酬です。[112]モチベーションは個人によって異なります。行動への影響を研究するには、能力や環境の影響と併せて検討する必要があります。モチベーションは職場の行動とパフォーマンスに影響を与えるため、多くの組織は生産的な行動を奨励し、非生産的な行動を抑制するように職場環境を構築しています。[113] [114]

モチベーションには、覚醒、方向性、そして強度という3つの心理プロセスが関与しています。[115]覚醒は行動のきっかけとなるものです。覚醒は、人生に完全にまたは部分的に欠けている何かに対する人のニーズや欲求によってしばしば促進されます。方向性とは、従業員が自ら設定した目標を達成するために取る道筋を指します。強度とは、従業員が目標指向的な仕事のパフォーマンスに注ぐエネルギーの量です。強度のレベルは、多くの場合、目標の重要性と難易度を反映しています。これらの心理プロセスには4つの要素が関与しています。第一に、モチベーションは特定の問題、人、タスクなどに注意を向けさせる役割を果たします。第二に、モチベーションは努力を刺激する役割を果たします。第三に、モチベーションは持続性に影響を与えます。最後に、モチベーションはタスク関連の戦略の選択と適用に影響を与えます。[114]

組織風土

組織風土とは、組織において何が重要であるか、つまりどのような行動が奨励され、どのような行動が抑制されるかについての従業員の認識です。[116]個々の従業員（風土認識）で評価することも、部門または組織内の従業員グループ全体で平均化することもできます（組織風土）。風土は通常、特定の従業員の成果、つまり「何かに対する風土」に焦点を当てています。[117]評価および研究されている風土の種類は12種類以上あります。よく知られているものには、以下が含まれます。

組織風土とは、従業員の特定の行動を奨励または抑制する組織の方針や慣行に関係します。組織が重視する事項（組織風土）に関する共通の認識は、組織文化の一部です。

組織文化

組織文化には普遍的な定義はないが、共通の理解として次のような前提が共有されている。[124] : 2 

…歴史と伝統に関連し、ある程度の深みがあり、把握や説明が難しく、解釈が必要であること。集合的であり、グループのメンバーによって共有され、主に観念的な性格を持ち、価値観、理解、信念、知識、その他の無形資産に関係していること。そして、厳密に合理的で分析的というよりも、全体論的で主観的であること

組織文化は、業績、魅力、採用、定着、従業員満足度、従業員の幸福など、重要な組織成果に影響を与えることが示されています。[要出典]組織文化には、成果物、共有価値観、基本的な信念と前提の3つのレベルがあります。[125]成果物は、文化的意味を伝える組織の物理的な構成要素です。共有価値観とは、組織文化の特定の側面（例：忠誠心、顧客サービス）に関する個人の好みです。基本的な信念と前提には、組織の信頼性と支援性に関する個人の印象が含まれ、多くの場合、組織文化に深く根付いています

組織には、全体的な文化に加えて、サブカルチャーも存在します。[126]サブカルチャーは、部門別（例：異なる作業ユニット）であったり、地理的な区別によって定義される場合があります。[126]組織文化には単一の「タイプ」はありませんが、一部の研究者は、異なる組織文化を記述するためのモデルを開発しています。

集団行動

集団行動は、集団内の個人間の相互作用を伴います。ほとんどのIO集団研究は、チーム、つまり同じタスク目標を達成するために人々が協力して働くグループに関するものです。[113]個人の意見、態度、適応は集団行動に影響を与え、集団行動はそれらの意見などに影響を与えます。[127]これらの相互作用は、集団に属する個人の何らかの欲求を満たすと考えられています。[113]

チームの有効性

組織は、チームが個人よりも短期間ではるかに多くの仕事を達成できるため、チームを編成することがよくあります。[113] IO研究では、職場での攻撃性がチームのパフォーマンスに及ぼす悪影響が調査されています。[128]

チーム構成

チーム構成、つまりチームメンバーの知識、スキル、能力、その他の特性の構成は、チームワークに根本的な影響を与えます。[129]チーム構成は、チームの成功の可能性を高めるために、チームの選定と管理において考慮することができます。[130]高品質な結果を達成するには、スキルレベルの高いメンバーで構成されたチームは、スキルレベルの低いメンバーで構成されたチームよりも効果的である可能性が高くなります。また、多様なスキルを持つメンバーを含むチームは、チームパフォーマンスが向上する可能性も高くなります。[131] [132]チームメンバーは、性格特性、価値観、仕事のスタイルにおいても互換性がなければなりません。[132] [133]性格特性と価値観がチームワークの性質を形作り、チームパフォーマンスに影響を与える可能性があるという確かな証拠があります。[134] [135]

チームタスク設計

チームタスク設計における根本的な問題は、タスクがチームに適しているかどうかです。主に独立した作業を必要とするタスクは個人に任せるのが最善であり、チームタスクには主に相互依存的な作業で構成されるタスクを含める必要があります。[113]特定のタスクがチームに適している場合、タスク設計はチームの有効性において重要な役割を果たすことができます。[136]

職務特性理論は、モチベーション、満足度、パフォーマンスなどに影響を与える中核的な職務特性を特定しています。これらの特性には、スキルの多様性、タスクのアイデンティティ、タスクの重要性、自律性、フィードバックが含まれます。[137]これらの特性はチーム環境によく対応します。やりがいがあり、興味深く、魅力的なチームタスクを実行する個人の貢献者は、これらの特性を欠くタスクに取り組んでいるチームメンバーよりも、より多くの努力を払い、より良いパフォーマンスを発揮する動機付けを受ける可能性が高くなります。[113]

組織リソース

組織支援システムはチームの有効性に影響を与え[138]、複数チーム環境で活動するチームにリソースを提供します。新しいチームの設立手続きでは、まず組織の支援リソースが特定されます。支援リソースの例としては、施設、設備、情報、トレーニング、リーダーシップなどが挙げられます。[113]チーム固有のリソース（例：予算リソース、人的リソース）は通常利用可能になります。チーム固有の人的リソースは、チームメンバーとして選ばれた個々の貢献者を表します。チーム内プロセス（例：タスク設計、タスク割り当て）には、これらのチーム固有のリソースが関与します。[要出典]チームは動的な複数チーム環境でも機能します。チームはしばしば、変化する組織の不測の事態に対応しなければなりません。[139]

チーム報酬

組織の報酬制度は、個々のチームメンバーの努力を強化し、向上させることを促進します。そのような努力は、チームの目標達成に貢献します。[140]言い換えれば、個々のチームメンバーに与えられる報酬は、チーム全体のパフォーマンスに左右されるべきです。[138]

組織の報酬制度をうまく機能させるには、いくつかの設計要素が必要です。まず、個々のチームメンバーに対する集団的な評価が適切であるためには、グループのタスクは高度に相互依存している必要があります。そうでない場合は、チーム評価よりも個人評価の方が適切です。[141]第二に、個人レベルの報酬制度とチームレベルの報酬制度は互換性がなければなりません。[142]例えば、1人のチームメンバーだけがほとんどの作業を行った場合、チーム全体に良い仕事をした報酬を与えるのは不公平です。そのチームメンバーは、チームとチームワークを否定的に捉える可能性が高く、将来チームで働きたくないと思うでしょう。第三に、チームワークの価値を信じ、チームベースの報酬に対して前向きな姿勢を維持する従業員を支援し、報酬を与えるような組織文化を構築する必要があります。[143]

チームの目標

目標が難しさ、受容性、具体性の3つの要素を含んでいる場合、目標はチームメンバーのモチベーションを高める可能性があります。 [144]困難な目標設定では、よりコミットメントの高いメンバーがいるチームは、よりコミットメントの低いメンバーがいるチームよりも優れた成果を上げる傾向があります。[145]チームメンバーがチーム目標にコミットする場合、チームの有効性はメンバー同士がどれだけ協力的であるかによって決まります。[146]個々のチームメンバーの目標とチーム目標は相互に作用します。チーム目標と個人目標は調整されなければなりません。チームが効果的であるためには、個人目標がチーム目標と一致していなければなりません。[147]

職務満足度とコミットメント

仕事の満足度は、労働者が自分の仕事、あるいは仕事の個々の側面や局面をどれだけ気に入っているかを反映しているとよく考えられています。[148]これは、IO心理学において最も研究が進んでいるトピックの1つです。仕事の満足度は、この分野において理論的にも実践的にも有用です。欠勤、事故、非生産的な職務行動、顧客サービス、サイバーローフィング、職務遂行能力、組織市民行動、身体的および精神的健康、離職率など、重要な仕事の結果と関連付けられています。[149]メタ分析では、仕事の満足度は、生活満足度、幸福感、ポジティブな感情、ネガティブな感情の欠如と関連していることがわかりました。[150]

生産的な行動

生産的行動とは、組織の目標や目的にプラスの影響を与える従業員の行動と定義されます。[113]従業員が新しい仕事に就くと、移行期間があり、その間は大きな貢献が見込めない場合があります。この移行を支援するために、従業員は通常、職務に関連した研修を受ける必要があります。経済的な観点から見ると、生産的行動とは、組織が新入社員への投資から一定の利益を得始める時点を指します。[113] IO心理学者は通常、職務遂行能力（役割遂行能力と役割外の能力を含む）よりも、生産的行動に重点を置いています。役割遂行能力は、従業員が職務の必要な側面をどれだけうまく遂行しているかを管理者に示します。役割外の能力には、職務上必ずしも必須ではないものの、組織の有効性に貢献する行動が含まれます。役割遂行能力と役割外の能力の両方を考慮することで、IO心理学者は従業員の有効性（雇用された職務をどれだけうまく遂行しているか）、効率性（投入量に対する出力）、生産性（組織の目標達成にどれだけ貢献しているか）を評価することができます。 IO心理学者がしばしば評価する生産的行動の3つの形態には、職務遂行能力、組織市民行動（以下参照）、そしてイノベーションが含まれます。[113]

職務遂行能力

職務遂行能力とは、従業員が職場で組織目標に貢献する行動を指します。[151]これらの行動は、従業員の責任の一部として組織によって正式に評価されます。[151]職務遂行能力を理解し、最終的に予測するためには、この用語を正確に定義することが重要です。職務遂行能力とは、従業員が管理できる行動に関するものであり、結果（有効性）、結果達成にかかるコスト（生産性）、一定期間内に達成できる結果（効率性）、あるいは組織が特定のレベルのパフォーマンス、有効性、生産性、効率性に置く価値（効用）に関するものではありません。[113]

職務遂行能力をモデル化するために、研究者たちは、すべての職務に共通する一連の次元を定義しようと試みてきた。共通の一連の次元を使用することで、一貫した基準で職務遂行能力を評価することができ、職務間でのパフォーマンスの比較が可能になる。 パフォーマンスは一般に、役割内（職務の技術的側面）と役割外（コミュニケーション能力や良きチームメンバーであることなどの非技術的能力）の2つの主要なカテゴリーに分類される。 この行動における区別は異論もあるが[152]、従業員と経営陣の両方によって一般的に行われている。[153]キャンベルによるパフォーマンスモデルは、パフォーマンスを役割内と役割外のカテゴリーに分類している。[151] [154]キャンベルは、職務固有のタスク熟達度と職務に固有でないタスク熟達度を役割内次元と名付け、書面および口頭でのコミュニケーション、努力の実証、個人的規律の維持、同僚およびチームのパフォーマンスの促進、監督およびリーダーシップ、マネジメントおよび管理を役割外次元と名付けた。[113]マーフィーの職務遂行能力モデルも職務遂行能力を役割内と役割外のカテゴリーに分類した。[155]しかし、タスク指向行動は役割内カテゴリーを構成し、役割外カテゴリーには対人関係指向行動、ダウンタイム行動、破壊的行動と危険行動が含まれていた。[113]しかし、職務遂行能力の測定が通常、鉛筆/紙テスト、職務スキルテスト、オンサイト実地テスト、オフサイト実地テスト、高忠実度シミュレーション、シンボリックシミュレーション、タスク評価、グローバル評価を通じて行われるかどうかについては異論がある。[156]これらのさまざまなツールは、特定のタスクのパフォーマンスと全体的な職務遂行能力を評価するためによく使用されます。[113]ヴァン・ダインとルパインは、キャンベルの役割内と役割外のカテゴリーを使用して全体的な職務遂行能力を評価する測定モデルを開発した。[153]ここでは、役割内パフォーマンスは、「従業員がパフォーマンスの期待にどれだけ応え、従業員の職務を構成するタスクをうまく遂行したか」によって反映されました。[157]従業員がグループの利益のために他の人の仕事をどれだけうまく支援しているか、従業員がプロジェクトや手順の変更について新しいアイデアを表明しているかどうか、従業員がグループに役立つ機能に参加しているかどうかに関する側面は、役割外カテゴリを構成しました。

職務遂行能力を評価するには、信頼性と妥当性のある尺度を確立する必要がある。職務遂行能力の評価には多くの誤差要因があるが、評価者研修[158]や行動アンカー評価尺度の使用によって誤差を減らすことができる。このような尺度は、低い、平均的な、優れた職務遂行能力を構成する行動を明確に定義するために使用できる。[151]職務遂行能力の測定を複雑にするその他の要因としては、変化する職務遂行能力基準、職務自体の構造[155]、組織力による個人遂行能力の変動の制限などの力による、時間の経過に伴う職務遂行能力の不安定性が挙げられる。これらの要因には、職務遂行能力測定技術の誤差、低い職務遂行能力の受容と正当化、個人遂行能力の重要性の欠如などがある。

職務遂行能力の決定要因は、個々の労働者に関係する要因と職場の環境要因から構成されます。キャンベルの職務遂行能力の決定要因モデル[151] [154]によると、職務遂行能力は、宣言的知識（事実や物事に関する知識）、手続き的知識（何をすべきか、どのようにすべきかに関する知識）、そして動機付け（努力を費やすかどうか、費やすべき努力のレベル、そして選択した努力のレベルを維持するかどうかに関する従業員の選択を反映）の相互作用の結果です。[113]これらの要因間の相互作用は、例えば、従業員は宣言的知識のレベルが低くても、手続き的知識と動機付けのレベルが高ければ、依然として高いレベルの業績を達成できる可能性があることを示しています

仕事の種類にかかわらず、パフォーマンスの予測因子として際立った3つの決定要因があります。(1)一般的な精神能力（特に複雑な仕事の場合）、(2)職務経験（ただし、収穫逓減の法則があります）、(3)誠実さという性格特性（信頼でき、達成志向で、計画性が高い人）。[113]これらの決定要因は、主に職務知識の習得と活用、そしてうまくやろうというモチベーションを通じてパフォーマンスに影響を与えるようです。さらに、職務パフォーマンスの決定要因に関する研究が拡大している分野には、感情的知性も含まれます。[159] [160]

組織市民行動

組織市民行動（OCB）は、IO心理学者が関与する職場行動のもう一つの形態です。OCBは組織と他の従業員の両方に有益である傾向があります。デニス・オーガン（1988）は、OCBを「個人の裁量による行動であり、正式な報酬制度によって直接的または明示的に認められず、全体として組織の効率的な機能を促進するもの」と定義しています。[161] OCBに該当する行動は、利他主義、礼儀正しさ、スポーツマンシップ、誠実さ、そして市民的美徳の5つのカテゴリーのいずれかに分類されます。[161] [162] [163] OCBは、対象とする個人、上司、そして組織全体など、他の方法でも分類されています。[164] OCBを分類する他の方法としては、「強制的OCB」があります。これは、善意からではなく、強制的な説得や仲間からの圧力によって行われるものです。[165] OCBがどの程度自発的であるかについては、議論の余地があります。[165]

他の研究では、一部の従業員が組織内での自分の見られ方に影響を与えるために、OCB（組織内外の行動）を行っていることが示唆されています。これらの行動は正式には職務記述書の一部ではありませんが、パフォーマンス評価に影響を与える可能性があります。[113]研究者たちは、従業員がOCBを「印象管理」（アーヴィング・ゴッフマンによる造語）の一形態として行っているという見解を提唱しています。[166]ゴッフマンは、印象管理を「個人が…自分自身と自分の活動を他者に提示する方法、他者が自分に対して抱く印象を導き、コントロールする方法、そして他者の前でパフォーマンスを維持しながら何をするか、何をしないか」と定義しました。一部の研究者は、OCBは善意や肯定的な感情などから行われるのではなく、上司を含む他者に注目されるための方法として行われるという仮説を立てています。[167]

イノベーション

一般的に、個人の創造的かつ革新的な行動には、4つの資質が関連付けられています。[113]

  • タスク関連スキル（一般的な知的能力と職務特有の知識）。タスク特有の知識と科目特有の知識は、ほとんどの場合、高等教育を通じて習得されますが、メンタリングや特定の分野での経験によっても習得される可能性があります。[113]
  • 創造性に関連するスキル（問題に長時間集中し、非生産的な探索を放棄し、頑固な問題を一時的に脇に置く能力）。頑固な問題を脇に置く能力は、ジェックスとブリットによって生産的な忘却と呼ばれています。[113]創造性に関連するスキルは、個々の貢献者が問題を複数の視点から評価することも要求します。さまざまなユーザーの視点を取り入れることができなければなりません。例えば、報告の問題を分析し、革新的な解決策を開発するオペレーションマネージャーは、営業担当者、アシスタント、財務、報酬、コンプライアンス担当者の視点を考慮するでしょう。
  • タスクモチベーション（タスクを遂行したいという内的欲求と楽しみのレベル）。[113]

組織レベルでは、ダマンプールによる研究で、イノベーションを予測する可能性のある4つの特定の特性が特定されました。[168] [113]

  1. 高度な技術的知識を持つ集団
  2. 組織の専門化レベル
  3. 組織が対外的にコミュニケーションするレベル
  4. 機能的差別化

非生産的な職務行動

逆生産的職務行動（CWB）とは、組織の目標に反する従業員の行動と定義できます。これらの行動は意図的なものと意図的でないものがあり、さまざまな根本原因と動機から生じます。一部のCWBには道具的動機（例：盗難）があります。[66]人と環境の相互作用を利用して、さまざまな逆生産的行動を説明できることが提案されています。[66]例えば、他の従業員の仕事を妨害する従業員は、監督の甘さ（環境）と根底にある精神病理（人）が相まって、逆生産的行動につながる可能性があります。仕事のストレス（例：不当な扱い）に対する感情的な反応（例：怒り）がCWBの動機となる可能性があるという証拠があります。[66]

最も実証的な調査が行われている非生産的な行動の形態は、非効率的な職務遂行、欠勤、離職、事故です。暴力やセクハラなど、あまり一般的ではないものの、潜在的に有害な非生産的な行動の形態も調査されています。

リーダーシップ

リーダーシップとは、他者に影響を与え、共通の目的に合意させ、共通の目標に向かって取り組むプロセスと定義できます。[169]リーダーシップとマネジメントは区別する必要があります。マネージャーは管理業務を処理し、職場環境を整えます。リーダーは管理職としての職務も担う必要がありますが、リーダーは通常、フォロワーを鼓舞し、共通の組織文化と価値観を創造することに重点を置いています。マネージャーは複雑な問題に対処し、リーダーは変化の創出と適応に取り組みます。マネージャーは計画、予算編成、組織化、人員配置、管理、問題解決といった業務を担当します。一方、リーダーは方向性やビジョンを設定し、人々を共通の目標に沿わせ、コミュニケーションを取り、やる気を起こさせるといった業務を担当します。[170]

リーダーシップを研究するアプローチは、大きく分けて3つのカテゴリーに分類できます。リーダー重視のアプローチ、コンティンジェンシー重視のアプローチ、フォロワー重視のアプローチです。[171]

リーダー重視のアプローチ

リーダーに焦点を当てたアプローチでは、効果的なリーダーシップの特徴を判断するために組織のリーダーに目を向けます。特性アプローチによると、効果的なリーダーは、効果の低いリーダーが欠けている特定の特性を持っています。最近では、このアプローチはリーダーの出現を予測するために使用されています。正式なリーダーがいない場合にリーダーの出現を予測する特性として、高い知性、支配欲求の高さ、自己動機づけの高さ、社会的に知覚力があることが特定されています。[172]もう1つのリーダーに焦点を当てたアプローチは行動アプローチで、効果的なリーダーと効果のないリーダーを区別する行動に焦点を当てています。リーダーシップ行動には、配慮と構造の開始の2つのカテゴリがあります。配慮のカテゴリに関連する行動には、部下に対して彼らが評価されていること、リーダーが彼らのことを気にかけていることを示すことが含まれます。配慮行動の例としては、オフィスの内外で問題が発生したときに同情を示すことが挙げられます。構造の開始のカテゴリに関連する行動には、グループのタスク遂行を促進することが含まれます。構造化行動の一例として、部下と1対1で面談し、期待と目標を説明することが挙げられます。リーダーに焦点を当てた最後のアプローチは、権力と影響力です。リーダーが最も効果的であるためには、組織の使命と目標に沿った行動をとるよう他者に影響を与えることができなければなりません。リーダーの影響力は、社会的権力、つまり部下に影響を与える可能性に左右されます。権力の基盤は6つあります。フレンチとレイヴンの古典的な5つの基盤である強制力、報酬力、正当性、専門性、指示力、そして情報力です。リーダーは、組織内の他者に影響を与えるために、いくつかの異なる戦術を使用できます。これらには、合理的説得、触発的訴え、協議、媚びへつらう、交換、個人的な訴え、連合、正当化、圧力が含まれます。[173]

コンティンジェンシーに焦点を当てたアプローチ

リーダーシップへの3つのアプローチのうち、コンティンジェンシー重視のアプローチは過去30年間で最も普及してきました。コンティンジェンシー重視の理論は、リーダーの有効性を、状況を評価し、それに応じて行動を適応させる能力に基づいています。[173]これらの理論は、効果的なリーダーは状況を正確に「読み取り」、関係する個人のニーズと目の前の課題に合ったリーダーシップスタイルを巧みに活用できると想定しています。以下では、最も著名なコンティンジェンシー重視の理論について簡単に紹介します。[誰が提唱した理論？ ]

フィードラー・コンティンジェンシー・モデルは、リーダーの有効性は、リーダーの特性と状況の特性との相互作用に依存すると主張しています。パス・ゴール理論は、リーダーの役割は部下の目標達成を支援することであると主張しています。これを効果的に行うためには、リーダーは状況要因に合わせて4つの異なるリーダーシップスタイルを巧みに選択する必要があります。状況要因は、部下の特性と環境の特性によって生じます。リーダー・メンバー交換理論（LMX）は、リーダーと部下の関係がどのように発展するかに焦点を当てています。一般的に、部下のパフォーマンスが優れている場合、またはリーダーと部下の間で肯定的な交流がある場合、彼らの関係は強化され、パフォーマンスと仕事への満足度が向上し、部下はリーダーと組織全体へのコミットメントを高めます。[174] Vroom-Yetton-Jagoモデルは、実現可能性集合に関する意思決定に焦点を当てています。[173]

組織開発

IO心理学者は、組織開発（OD）と呼ばれるプロセスである組織変革にも関与することがあります。組織開発を促進するために使用されるツールには、調査・フィードバック手法が含まれます。この手法では、従業員の態度や感情を定期的に（調査を通じて）評価します。結果は組織の利害関係者に伝えられ、利害関係者は組織を特定の方向に導きたいと考える場合があります。もう1つのツールは、チームビルディング手法です。組織内のほとんどのタスクではないにしても、多くのタスクは小グループやチームによって完了するため、チームビルディングは組織の成功にとって重要になる可能性があります。チームの士気と問題解決能力を高めるために、IO心理学者はグループの自信、グループの結束力、そして仕事の有効性を向上させるのを支援します。[175] [引用による確認が必要]

仕事と仕事以外のインターフェース

IOにおける重要なトピックは、人々の仕事と仕事以外の生活のつながりです。特に2つの概念が関連しています。仕事と家庭の葛藤とは、仕事と家庭生活の両立不能性です。[176]葛藤は、ある領域でのストレスの多い経験が別の領域に波及したときに発生する可能性があります。例えば、仕事でつらい一日を過ごした後、機嫌が悪く帰宅するなどです。また、仕事の会議と子供の診察の予約が重なるなど、時間の都合が合わない場合にも発生する可能性があります

仕事と家庭のエンリッチメント（仕事と家庭の促進とも呼ばれる）は、一方の領域が他方の領域に利益をもたらす場合に発生します。[177] 例えば、配偶者が仕事のタスクを手伝ったり、上司が家族の問題で支援を提供したりすることがあります。

組織行動と人事管理との関係

組織行動心理学と組織行動の研究者は、類似のトピックを調査してきたことがあります。[178]この重複により、2つの分野の違いについて混乱が生じています。 [179] 組織行動心理学者と人事管理スペシャリストの実務に関して、組織内で混乱が生じることがあります 。[180] [181]

職業として<​​extra_id_1> 研修

産業組織心理学者として働くための最低要件は修士号です。通常、この学位を取得するには、大学院で約2～3年の研究が必要です。毎年、産業組織心理学で授与される学位のうち、約3分の2が修士レベルです。 [ 175 ] ：18

米国とカナダの修士課程と博士課程の包括的なリストは、産業組織心理学会（SIOP）のウェブサイトでご覧いただけます。[182]産業組織心理学の博士課程への入学は非常に競争率が高く、多くのプログラムは毎年少数の応募者しか受け入れていません。 

米国とカナダ以外にも、産業組織心理学の大学院課程があります。SIOPのウェブサイトには、その一部が掲載されています。[182]

There are graduate degree programs in I-O psychology outside of the US and Canada. The SIOP web site lists some of them.[182]

In Australia, organisational psychologists must be accredited by the Australian Psychological Society (APS). To become an organisational psychologist, one must meet the criteria for a general psychologist's licence: three years studying bachelor's degree in psychology, 4th-year honours degree or postgraduate diploma in psychology, and two-year full-time supervised practice plus 80 hours of professional development. There are other avenues available, such as a two-year supervised training program after honours (i.e. 4+2 pathway), or one year of postgraduate coursework and practical placements followed by a one-year supervised training program (i.e. 5+1 pathway).[183][184] After this, psychologists can elect to specialise as Organisational Psychologists in Australia.

Competencies

IO心理学には様々な専門分野があり、IO心理学者は多才な行動科学者です。例えば、選考と採用を専門とするIO心理学者は、組織に最適な人材を見つけ、全員を参加させる専門知識を持っている必要がありますが、エグゼクティブコーチングについてはあまり知識を必要としないかもしれません。IO心理学者の中には、特定のコンサルティング分野を専門とする人もいれば、専門分野を一般化する傾向がある人もいます。効果的なIO心理学者になるために必要な基本的なスキルと知識には、自立した学習者であること、対人スキル（例：傾聴スキル）、一般的なコンサルティングスキル（例：問題分野に関するスキルと知識）などがあります。[185]

仕事の見通し

US News & World Report誌は、IO心理学を米国で3番目に優れた科学職として挙げており、雇用市場は堅調です[186]。 2020年のSIOP給与調査[187]では、IO心理学の博士号取得者の年収中央値は12万5000ドル、修士レベルのIO心理学者は8万8900ドルでした。最も高給の博士号取得者IO心理学者は、年収中央値が16万7000ドルの自営業コンサルタントでした。民間企業で最も高給だったのは、IT（15万3000ドル）、小売（15万1000ドル）、医療（14万7000ドル）でした。最も低収入だったのは、州および地方自治体の役職で、平均約10万ドル、そして博士号を授与しない大学の学術職で、中央値は8万ドルから9万4000ドルでした。

倫理原則

IO心理学者は、学者、コンサルタント、組織の従業員のいずれであっても、高い倫理基準を維持することが期待されています。[188] SIOPは、会員にAPA倫理規定に従うことを推奨しています。[189]組織のグローバル化が進むにつれて、IO心理学者が母国以外で働く際には、心理学者が働く組織や国の規則、規制、文化を認識し、同時に自国で定められた倫理基準を遵守することが重要です。[190] [191]

参照

参考文献

脚注
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ウィキクォートには、産業組織心理学に関する引用があります。
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