パス・ゴール理論は、リーダー効果のパス・ゴール理論、あるいはパス・ゴールモデルとも呼ばれ、オハイオ州立大学卒業生のロバート・ハウスによって1971年に提唱され、1996年に改訂されたリーダーシップ理論である。この理論は、リーダーの行動は部下の満足度、モチベーション、そしてパフォーマンスに左右されると述べている。改訂版ではまた、リーダーは部下の能力を補完し、欠点を補う行動をとるとも主張されている。ロバート・ハウスとジョン・アントナキスによると、パス・ゴールモデルのタスク指向的要素は、インストゥルメンタル・リーダーシップの一種に分類できる。[1]
起源
最初の理論は、マーティン・G・エヴァンス（1970） [2]の研究に触発されたものです。この研究では、リーダーシップの行動と、特定の行動（パス）に従うことで特定の結果（ゴール）にどの程度つながるかについてのフォロワーの認識が取り上げられています。[3]パス・ゴール理論は、ビクター・ヴルームが1964年に開発した動機づけの期待理論の影響も受けています。 [4]ヴルームは、ゲオルゴポロスら（1957）の研究「生産性へのパス・ゴール・アプローチ」 （応用心理学ジャーナル、第41巻、第6号、345～353ページ）に基づいて研究を展開しました。
独自の理論
第一理論によれば、管理者の役割は、従業員が自身の目標と組織の目標を達成するための最善の道を選択できるよう導くことであるとされています。この理論は、リーダーは状況の性質や要求に応じて、異なるタイプのリーダーシップ行動をとる必要があると主張しています。リーダーの役割は、フォロワーが目標を達成できるよう支援し、フォロワーの目標が組織の目標と整合していることを確認するために必要な指示と支援を提供することです。[5]
リーダーの行動は、満足の源泉とみなされる場合、部下にとって受け入れやすいものとなります。また、欲求の充足がパフォーマンスに左右され、リーダーが効果的なパフォーマンスを促し、指導し、報いる場合、動機付けとなるものとなります。本来のパス・ゴール理論では、達成志向型、指示型、参加型、支援型のリーダー行動が以下のように定義されています。
- 指示的経路目標明確化型リーダー行動とは、リーダーが部下に対し、何が期待されているかを伝え、どのようにタスクを遂行すべきかを指示する状況を指します。この理論によれば、この行動は、部下の役割とタスクの要求が曖昧で、かつ本質的に満足のいくものである場合に最も効果的です。[6]
- 達成志向型リーダー行動とは、リーダーがフォロワーに対して挑戦的な目標を設定し、フォロワーが最高のパフォーマンスを発揮することを期待し、その期待に応える能力に自信を示す状況を指します。[6]達成動機が最も優勢な職業は、技術職、営業職、科学者、エンジニア、起業家でした。[3]
- 参加型リーダーの行動とは、リーダーが意思決定を行う前に部下と協議し、彼らの提案を求めることです。この行動は、部下が仕事に非常に個人的に関与している場合に顕著です。[3]
- 支援的リーダーの行動は、部下のニーズと好みを満たすことに向けられています。リーダーは部下の心理的健康に配慮を示します。[6]この行動は、課題や人間関係が心理的または身体的に苦痛を伴う状況において特に重要です。[3]
パス・ゴール理論は、リーダーは柔軟性があり、状況に応じて行動スタイルを変えることができると仮定しています。この理論は、環境とフォロワーの特性といった、リーダーの行動と結果の関係を緩和する2つのコンティンジェンシー変数を提示しています。環境は、フォロワーのタスク構造、権威システム、そして作業グループの制御外にあります。環境要因は、フォロワーの成果を最大化するために必要なリーダーの行動のタイプを決定します。フォロワーの特性とは、統制の所在、経験、そして認識された能力です。部下の個人特性は、環境とリーダーの解釈方法を決定します。効果的なリーダーは、フォロワーが目標を達成できるよう、道筋を明確にし、障害や落とし穴を減らすことで、その道のりを楽にします。[1] [7] 研究によると、リーダーが従業員または職場環境の欠点を補うと、従業員のパフォーマンスと満足度はプラスの影響を受けることが示されています。ノースハウスによれば、この理論は、リーダーとしての中心的な目的は、部下が効率的に目標を定義し、達成できるよう支援することであることを、リーダーに思い出させてくれるため、有用です。[8]
大学スポーツでは
ハウス（1971）はリッツォ（1970）を参照し、リーダーが構造を主導すると、役割の曖昧さが減少し、部下にとってのパス手段性が高まると述べています。また、構造と配慮を主導するリーダーは、タスクが部下にとって満足のいくものか不満足なものか、タスク役割の要求が明確か曖昧かによって効果が異なると述べています。これは、タスクの満足度が高いほど、配慮と部下の満足度やパフォーマンスの間に正の関係が少なくなることを意味します。つまり、人々はすべきでないかどうかを考えずに行動し、それを楽しむ傾向があるということです。また、コーチが目標と期待を明確に設定した場合、目標と期待が不明確な場合よりも目標が達成される可能性が高くなることを意味します。これはコーチにとって良いことで、コーチが選手に最も満足のいく目標を提示できる場合、選手が目標を達成したいという情緒的欲求を持つ可能性が高くなることを意味します。
大学のコーチにとって、この点で優れた倫理観を実践するということは、チームにとって達成可能な目標を設定し、その目標設定においてチームメンバーと協力することを意味します。ラーソンとラファストは、1989年の著書『チームワーク』の中で、明確で向上心を高める目標を、成功するチームに必要な要素の最重要項目として位置付けています。ガーフィールドは、著者らによると、「行動を促す望ましい状態のイメージ」こそが明確な目標であると定義しています（27ページ）。目標が「焦点が定まらず」「政治化されている」場合、チームの機能不全の原因となると彼らは指摘する。ガーフィールド氏によると、「使命感」は最高のパフォーマンスを発揮する選手の明確な特徴である。ラーソン氏とラファスト氏は、明確さの重要性を強調することに誤りはない。著者にとって「高揚させる」とは「個人的に挑戦的である」ことを意味する（31ページ）。選手は、目標自体がどれほど価値のあるものか、そしてそれがどのような違いをもたらすのかを自ら問いかける。目標設定という高揚させる要素は、チームに緊迫感をもたらし、時間を忘れさせる（ポジティブ心理学における「フロー」の概念に関連）。そして、コミュニケーションの頻度を増加させる。例えば、選手たちは夕方、スポーツの場以外で互いに電話をかけ、今日の練習や明日の試合について話し合う。
参照
参考文献
- ^ アントナキス, J.; ハウス, RJ. (2014). 「インストゥルメンタル・リーダーシップ：変革的・トランザクショナル・リーダーシップ理論の測定と拡張」(PDF) .リーダーシップ・クォータリー. 25 (4): 746. doi :10.1016/j.leaqua.2014.04.005.
- ^ エヴァンス、マーティン・G. (1970). 「監督者行動が経路・目標関係に及ぼす影響」.組織行動と人間のパフォーマンス. 5 (3): 277– 298. doi :10.1016/0030-5073(70)90021-8.
- ^ abcd House, Robert J. (1996). 「リーダーシップのパスゴール理論：教訓、遺産、そして再定式化された理論」. Leadership Quarterly . 7 (3): 323– 352. doi :10.1016/s1048-9843(96)90024-7.
- ^ Vroom, Victor H. (1964). 『仕事とモチベーション』 ニューヨーク: Wiley.
- ^ ハウス、ロバート・J. (1971). 「リーダーの有効性に関するパス・ゴール理論」.行政科学季刊誌. 16 (3): 321– 339. doi :10.2307/2391905. JSTOR 2391905.
- ^ abc House, Robert J. ; Mitchell, TR (1974). 「リーダーシップのパス・ゴール理論」Journal of Contemporary Business . 3 : l–97.
- ^ 「パス・ゴール理論の基本的な考え方」メリーランド大学. 2009年4月27日. URL: http://terpconnect.umd.edu/~dbalon/EDCP317/notes/Path-Goal_Theory.pdf. アクセス日: 2009年4月27日. (WebCiteによりアーカイブ: https://www.webcitation.org/5gLBry5Zs?url=http://terpconnect.umd.edu/~dbalon/EDCP317/notes/Path-Goal_Theory.pdf)
- ^ ノースハウス、ピーター。リーダーシップ：理論と実践。
- カール・ラーソン＆フランク・ラファスト（1989年）「チームワーク」セージ出版
外部リンク
- BusinessDictionary.comの定義 2011年9月30日アーカイブWayback Machine
