公務員のモチベーション
政府機関に勤務する従業員の傾向

公共サービス動機（PSM）は、政府機関や非政府組織（NGO）の雇用における特性であり、個人が公共に奉仕したいという願望を持ち、自身の行動を公共全体の利益と結び付けている理由を説明します。PSMの理論と実践を理解することは、民間部門でより収益性の高いキャリアを築ける可能性があるにもかかわらず、政府機関や非営利部門でのキャリアを選択する個人の動機を判断する上で重要です。

一般的なモデル

公共サービスモチベーション（PSM）の活用方法

PSMは、従業員が職務経験を最大限に活用できるよう支援し、従業員の目標と組織のニーズに効果的に取り組むために急速に進化しています。政府機関において、金銭的報酬に焦点を当てて従業員の行動を管理しようとする取り組みは、期待通りの効果が得られない可能性があり、公共部門で働く人々は通常、金銭的利益を動機としていないことを考えると、従業員のモチベーションとパフォーマンスに悪影響を与える可能性があります。ペリー氏によると、現代社会におけるPSMは、より高い給与のメリットよりも、組織への従業員のコミットメントに焦点を当てています。PSMの成果を測定する方法の一つは、チームのパフォーマンスです。これは、個人がチームの成功と生産性にとって最適な行動をとることを促します。[1]パフォーマンスはさまざまなカテゴリーで測定でき、組織が目標を設定し、結果を解釈して動機付け手法を微調整するために、さまざまな結果を活用することができます。モチベーションに大きく依存する管理の領域または側面の一つは、組織または企業が従業員への報酬の分配方法を決定することです。ゴットフレドソンは、報酬は金銭的なものや昇進的なものになるが、従業員が報酬を得るためにどれだけ努力するかはモチベーションが重要な役割を果たすという考えのもと、報酬はビジネスリーダーがチームメンバーを調整し、動機付けるために持つ最も重要なツールである可能性があると強調した[1 ]。

ペリーの公務員モチベーション尺度

公務員モチベーションは、個人が民間ではなく公共部門でのキャリアパスを選択する動機となるものについて、一般大衆にアイデアを提供する役割を果たします。これまでの研究では、PSM はさまざまな社会的、政治的要因の影響を受け、最終的に従業員が公共部門に興味を持つようになると強調されています。公務員モチベーションの歴史と概念は、1990 年に PSM という用語を作ったペリーとワイズ、行政学という分野を創始したウッドロー・ウィルソンなどの政治家など、実践自体の理解に貢献した著者によって研究されてきました。ペリーとワイズは、PSM はさまざまな社会的、政治的、制度的要因の影響を受けることが多く、組織側が従業員のモチベーションを認識できないと、そのような個人が公共部門から離れてしまう可能性があると述べています。

ミッション・ヴァレンス

ミッション・バリューとは、従業員が組織の目的や社会貢献の魅力や重要性をどのように認識しているかを示す指標と捉えることができます。[2]ミッション・バリューは、1999年にレイニーとスタインバウアーによって提唱された概念であり、従業員が組織内で目標を掲げ、達成する動機をより深く理解するのに役立ちます。ミッション・バリューは、組織のミッションを推進することで個人が経験する、あるいは得られると期待する満足感を高め、ひいては「組織が従業員を採用、維持、そして動機付ける能力に影響を与える可能性」を持っています。[2]最終的には、組織のミッションを従業員の価値観や特性と結び付けることで、組織のメンバーが組織の成功にコミットするにつれて、PSMの潜在的な効果を高めることができます。レイニーとスタインバウアーは、ミッション・バリューとは、組織のミッションや目標が達成された際に従業員の満足度を高め、雇用主が従業員を動機付け、定着を図る能力を高めることにあると考えています。公務員は他者を助けたいという願望から、公的機関への就職を希望する傾向が強い。なぜなら、その組織の特定の使命は、しばしば自身の個人的な価値観と一致するからである。先行研究では、リーダーシップと効果的なマネジメントが、公務員のモチベーションを高めることで、職員の使命価値を高める可能性があるという考え方が裏付けられている。

変革的リーダーシップ

変革型リーダーシップは、自己利益と業績に対する報酬の交換に基づく従来の経営観から脱却し、従業員を鼓舞し、ひいてはモチベーションを高めるための価値に基づくリーダーシップの理念を提唱します。価値に基づくリーダーシップは公共経営の分野において新しい概念ではありませんが、雇用主が組織の目的に関するビジョンを従業員に伝える方法の進化を理解することは重要です。変革型リーダーシップは、従業員の理想や道徳的価値観に訴えることでモチベーションを高め、ひいてはより効果的で意義のある職場環境の構築につながります。変革型リーダーは、「刺激的なコミュニケーション、継続的な実践、意義のある目標の設定、そして重要な仕事の割り当て」を通じて、組織共通の価値を創造します。[3]パールバーグとラヴィーニャは、変革型リーダーシップと公共サービスのモチベーションを人事管理戦略に結び付けることで、職場の成果が劇的に改善されるのではなく、むしろ経営慣行を着実に変革し、公共部門の従業員のモチベーションを向上させるための最良の組織成果を獲得できると主張しています。

PSM推進における組織の役割

組織制度の影響は、従業員の動機づけ態度にプラスにもマイナスにも影響を与える可能性があります。個人の全体的な動機と公共の利益との継続的な関係を理解する上で理論に貢献したペリーとワイズによれば、PSMは「主に、あるいは唯一、公共の制度や組織に根ざした動機に反応する個人の素質」と広く受け入れられている定義を提示しました。[4]この定義によれば、組織には、従業員が公共の福祉に貢献し、目標を達成できると感じられるような環境を育む義務と責任があります。多くの学者や研究者は、組織の役割をPSMの重要な側面として強調し、従業員が日常的に直面するいくつかの要因がPSMを促進または阻害する可能性があることを指摘しています。ペリーとワイズは、PSM に影響を与える組織の要因として、組織内の文化を挙げ、階層型文化は従業員に対するルールに基づく管理や官僚的な性格を強調する傾向があるため PSM と負の相関関係にある可能性があるとしています[4]。また、官僚主義を経験する従業員は PSM のレベルが低いと特徴付けられることが多く、官僚主義にはルール、規制、および有効なままで遵守の負担を伴う手順が含まれるものの、ルールが果たそうとする正当な目的は達成されません[4] 。仕事への満足度が低い従業員は官僚主義を容認する傾向が高く、PSM のレベルが高い従業員はそのような制約の限界に不満を抱くと報告されています。組織のメンバーの教育レベルは、個人の PSM の全体的なレベルと正の相関関係にあると報告されています。ライト、パンディ、およびモイニハンは、従業員が組織内で目標を達成し、より良い職場環境を提供するためには、組織のリーダーが PSM に影響を与えるさまざまな要因を理解することが不可欠であると強調しています。

研究

フィールド

行政学の分野における初期の著者たちは、公務員と民間従業員の違いや、公務員のモチベーション向上に関する懸念について論じた。[5]ポール・ヴァン・ライパーは、1952年に出版した米国公務員制度史の中でこの問題について論じた。[6]ウッドロウ・ウィルソンが1887年に発表した行政学の創始ともいえる論文 でも、公務員のパフォーマンスに対する懸念が表明されている。[7]マックス・ウェーバーの官僚制に関する研究 の多くも同様の問題に焦点を当てている。[5]カウフマンの『森林警備隊』は、1960年代に公務員特有の組織文化という概念を提示し、この研究分野に大きく貢献した。[8]

処方

公務員モチベーションの概念は、1970年代後半から1980年代前半にかけて、ブキャナン、モッシャー、ペリー、ポーター、レイニーなどの著者によって形式化されました。[9] [10] [11] [12]しかし、この用語は1990年にペリーとワイズによって正式に造語されました。 [14] [15] [16]それ以来、PSMは様々な学者や研究者から国際的に注目を集めています。[17] PSMは従業員によって異なるため、公共部門で働く各個人のモチベーションを一般化することは困難です。ホンバーグ、マッカーシー、タブブマによる研究では、公務員の雇用は個人の向社会的ニーズを満たすのに役立つため、PSMは公共部門の仕事の満足度にプラスの影響を与えるとされています。[18]公共部門に関連する動機付け要因に詳しい以前の著者は、多くの従業員が思いやりや慈悲深さなどの向社会的アイデンティティで自分自身を特徴付ける傾向があることを示唆しています。[19]動機づけ理論とマネジメントの研究者は、個人は同僚や同僚から「道徳的」または善良であると見られるために全力を尽くすので、個人を動機づける向社会的な方法を見つけることは有益である可能性があることを強調しています。

クルーソンは、責任感と費用対効果の高い政府は、公務員の動機を適切に理解できないことが、短期的には仕事のパフォーマンスの低下などの望ましくない影響を及ぼし、長期的には公務員倫理の恒久的な変化につながる可能性があることを認識すべきだと主張した。[20]

ローゼンブラット氏は、PSMとモチベーションの間には驚くべき関連性があると指摘した。一般従業員を綿密に観察した結果、PSMが個人を鼓舞するとイノベーションが促進される可能性があることが示唆された。職場での過去の功績が報われると、従業員はさらなる努力をしようと意欲的になるが、その動機は必ずしも純粋な動機から来るものではなく、より多くの報酬を得たいという欲求から来るものだ。ローゼンブラット氏は、個人が自分の原動力が何であるかを気にする必要はない、つまり、功績を挙げているのはイノベーションを起こしたいからなのか、ボーナスが欲しいからなのかは問わない、最終的には目的が手段を正当化する、という考えを再確認している。[21]

要因

マン氏は非営利団体の従業員を対象に調査を行い、公的部門と民間部門の間には二分法が存在するものの、非営利団体で働く従業員はPSMの有無に関わらず満足度が高いという結論に達した。この行動の背景には、非営利団体で働く従業員が既に仕事に情熱を持っているということがある。マン氏の研究によると、たとえ報酬を受け取らなかったとしても、彼らは翌日も職場に戻り、同じように懸命に働くだろう。なぜなら、彼らには外在化する必要のない内発的動機があるからだ。[22]

これまでの学者や研究者は、PSMは制度化された価値観、行動のルーティン化[23] [24]、特定の官僚機構が公共の利益を促進する上での有効性に対する懐疑心[ 14]などの否定的な要因によっても影響を受ける可能性があると警告している。予算最大化と「帝国建設」は、ダウンズ[23]とニスカネン[25] [26]によっても精査された。

PSMに影響を与える要因

リーダーシップの実践

機関の使命、目標、そして目的は、従業員のパフォーマンスとモチベーションの向上に役立ちます。公共部門や非営利団体に勤務する従業員の多くは、高額な給与を受け取っていません。組織にとって重要なのは、従業員を金銭的利益を動機とするストレスの多い敵対的な職場環境に置かず、従業員のモチベーションを高め、価値観や特性を機関の使命と価値観に一致させることです。リーダーシップを発揮する際には、従業員のモチベーションと関与の重要性を従業員に強調する必要があります。従業員の動機を理解することが、最終的には機関や組織の採用・定着プロセスに役立つでしょう。

表面作用

様々な研究者による研究では、個人のモチベーションはストレスレベルや職務への不満に起因していると考えられています。これらの要因は、表面的な演技、つまり目に見える感情表現を調整して真の感情を隠したり、望ましい感情を抱いているふりをしたり、感情表現を偽ったりする行為につながる可能性があります。公共部門で働く個人が偽りの人格を装っている場合、そのモチベーションを評価することは困難です。公共部門の機関や組織を代表するには、特定の行動や態度を示すことが求められることが多く、こうした行動が表面的な演技につながることがよくあります。

感情労働

顧客とのやり取りの頻度、その期間、職種、顧客の敵意、組織の期待といった状況要因はすべて、感情労働に影響を与える可能性があります。感情労働とは、職務において特定の感情や行動をとったり、表に出したりする行為です。従業員は常に他の従業員や顧客とのやり取りの影響を受けています。多くの国民は、各レベルの政府に一定の満足度を期待しており、その期待に応えなければならないという大きなプレッシャーを従業員に負わせることになります。そして、国民が満足していないと感じると、反発や厳しい批判に直面することになります。

雇用関係

従業員が敵対的でストレスの多い職場環境にいると、モチベーションが低下し、生産性が低下し、最終的には個人の目標や期待に影響を与え、職場のバランスを崩す可能性があります。モチベーションは、自律性、従業員間の直接的なコミュニケーション、社会的包摂のニーズを満たしたいという個人の願望から生まれます。職場でオープンなアプローチをとることで、経験の浅い新入社員が関与と価値を感じやすくなり、最終的には成功へのモチベーションが高まり、組織に留まり、成功を目指して競争するようになります。世代交代が続き、公共部門の従業員がポジションを異動するにつれて、雇用関係をどのように改善できるかを理解し、公共サービスのモチベーションを高めることが不可欠です。非営利団体の従業員は、内発的報酬などの動機付けの側面に基づいて、公務員に似てきています。

参照

注釈と参考文献

  1. ^ ab GOTTFREDSON, R. K. (2015). 「チームをうまく機能させる方法」.インダストリアルマネジメント. 57 (4): 28, 25–30ページ.
  2. ^ ab ブラッドリー・E. ライト、ドナルド・P. モイニハン、サンジェイ・K. パンディ（2012年3月～4月）「レバーを引く：変革的リーダーシップ、公務員のモチベーション、そして使命感」『公共行政レビュー』72 (2): 206– 215. doi :10.1111/j.1540-6210.2011.02496.x.{{cite journal}}: CS1 maint: 複数の名前: 著者リスト (リンク)
  3. ^ Paarlberg Laurie E, Lavigna, Bob (2010年9～10月). 「変革的リーダーシップと公共サービスのモチベーション：個人と組織のパフォーマンス向上」.公共行政レビュー. 70 (5): 710– 718. doi :10.1111/j.1540-6210.2010.02199.x.{{cite journal}}: CS1 maint: 複数の名前: 著者リスト (リンク)
  4. ^ abc Moynihan, Donald P., Pandey, Sanjay K. (2007). 「公務員のモチベーションを高める組織の役割」.公共行政レビュー. 67 (1): 40– 53. doi :10.1111/j.1540-6210.2006.00695.x.{{cite journal}}: CS1 maint: 複数の名前: 著者リスト (リンク)
  5. ^ ab ペリー、ジェームズ・L.、ホンデゲム、アニー (2008). 「編集者による序文」ペリー、ジェームズ・L.、ホンデゲム、アニー (編著). 『公共経営におけるモチベーション：公共サービスへの呼びかけ』オックスフォード、イギリス: オックスフォード大学出版局. p. 2. ISBN 978-0-19-923403-5。de Tocqueville, Alexis (1856) L'Ancien Régime et la Révolution および Weber, Max (1922) Wirtschaft und Gesellschaft を引用しています。
  6. ^ ポール・P・ヴァン・ライパー (1958). 『アメリカ合衆国公務員の歴史』ロウ、ピーターソン. 2012年12月14日閲覧。
  7. ^ ウィルソン, ウッドロウ・W. (1887). 「行政の研究」.政治学季刊誌. 2 (2): 197– 222. doi :10.2307/2139277. JSTOR  2139277. S2CID  154635438.
  8. ^ カウフマン、ハーバート（1960年）『森林レンジャー：行政行動に関する研究』メリーランド州ボルチモア：未来への資源. OCLC  421634939.、2006年に再版ISBN 978-1-933115-27-6
  9. ^ ブキャナン、ブルース (1975). 「官僚主義とサービス倫理：公的機関と民間企業の経営者の意外な違い」. 『行政と社会』 . 6 (4): 423– 444. doi :10.1177/009539977500600403. S2CID  145742006.
  10. ^ モッシャー、フレデリック・C.（1982年）『民主主義と公共サービス』オックスフォード大学出版局、ISBN 978-0-19-503018-1. 2012年12月14日閲覧。
  11. ^ ペリー、ジェームズ・L.、ポーター、ライマン・W.（1982年1月）「公的組織におけるモチベーションの文脈に影響を与える要因」アカデミー・オブ・マネジメント・レビュー7 ( 1): 89-98 . doi :10.5465/AMR.1982.4285475. JSTOR  257252.
  12. ^ Rainey, HG (1982). 「公的および私的管理者の報酬選好：サービス倫理の探求」.アメリカ行政評論. 16 (4): 288– 302. doi :10.1177/027507408201600402. S2CID  154095194.
  13. ^ Perry, James L. & Wise, Lois Recascino (1990). 「公共サービスの動機づけ基盤」(PDF) . Public Administration Review . 50 (3): 367– 373. doi :10.2307/976618. JSTOR 976618. 2011年3月4日時点の オリジナル(PDF)からのアーカイブ。
  14. ^ ab スティーブ・ケルマン（2015年4月）「レクターン：公共に奉仕したい公務員をいかに獲得するか？」FCW：連邦技術ビジネス。1105 Public Sector Media Group。2015年4月12日時点のオリジナルよりアーカイブ。
  15. ^ Vandenabeele, Wouter (2007). 「公共サービス動機づけに関する行政理論に向けて：制度的アプローチ」『公共経営評論』9 (4): 545–556 . doi :10.1080/14719030701726697.
  16. ^ ペリー、ジェームズ・L.、ホンデゲム、アン・ワイズ、ロイス・レカシーノ (2010). 「公務員の動機づけ基盤の再考：20年間の研究と未来への課題」『公共行政レビュー』70 (5): 681–690 . doi :10.1111/j.1540-6210.2010.02196.x. S2CID  26175661.
  17. ^ ドナルド・F・ケトル（2005年）『グローバル公共経営革命』ブルッキングス研究所出版、ISBN 978-0-8157-4919-6. 2012年12月14日閲覧。
  18. ^ Homberg, F., McCarthy, D., Tabvuma, V. (2015), 公務員のモチベーションと職務満足度の関係に関するメタ分析. Public Administration Review, 75: 711–722 http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/puar.12423/abstract
  19. ^ Brunet, Jennifer; Gunnell, Katie E.; Gaudreau, Patrick; Sabiston, Catherine M. (2015-10-01). 「自律的かつ制御された動機づけの効果を理解するための統合分析フレームワーク」.パーソナリティと個人差. パーソナリティと個人差における理論と測定. 84 : 2–15 . doi : 10.1016/j.paid.2015.02.034 . hdl : 10393/43988 .
  20. ^ フィリップ・E・クルーソン (1997). 「公共サービスのモチベーション：発生と効果に関する実証的証拠の構築」.公共行政研究理論ジャーナル. 7 (4): 499– 518, 500ページ. doi :10.1093/oxfordjournals.jpart.a024363.
  21. ^ ローゼンブラット、マイケル (2011). 「公共部門におけるイノベーション賞の活用：個人と組織の視点」.イノベーション：マネジメント、ポリシー、プラクティス. 13 (2): 207– 219. doi :10.5172/impp.2011.13.2.207. S2CID  143985463.
  22. ^ マン、グレゴリー（2015年10月9日）「奉仕への動機：人事管理における公務員のモチベーションと非営利セクターにおける人事管理の役割」『公共人事管理』。
  23. ^ ab Downs, Anthony (1964), Inside bureaucracy (PDF) , Rand Corporation, archived (PDF) from 22 April 2015その後、1967 年にリトル・ブラウン社から改訂版が再出版されました。
  24. ^ Moynihan, Donald P. & Pandey, Sanjay K. (2007). 「公共サービスのモチベーションを高める組織の役割」(PDF) . Public Administration Review . 67 (1): 40– 53. doi :10.1111/j.1540-6210.2006.00695.x. 2015年3月9日時点のオリジナルよりアーカイブ(PDF) .
  25. ^ ニスカネン、ウィリアム・A.（1971年）『官僚制と代表制政府』シカゴ：アルディン（アサートン）。2007 年に Aldine Transaction 社から再版されました。
  26. ^ ペリー 2008、7ページharvnb エラー: ターゲットなし: CITEREFPerry2008 (ヘルプ)
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Public_service_motivation&oldid=1316037433"