サーバントリーダーシップ
Leadership philosophy

サーバント・リーダーシップとは、リーダーの目標が奉仕することであるリーダーシップ哲学です。サーバント・リーダーは権力を共有し、従業員のニーズを最優先に考え、従業員が成長し、最大限のパフォーマンスを発揮できるよう支援します。 [1] 従業員がリーダーに奉仕するために働くのではなく、リーダーは人々に奉仕するために存在します。[2]創始者であるロバート・K・グリーンリーフが述べたように、サーバント・リーダーは「奉仕を受ける人々は人として成長するか？奉仕を受けることで、彼らはより健康になり、より賢くなり、より自由になり、より自立し、よりサーバントになる可能性が高まるか？」に焦点を当てるべきです。[3]

リーダーが意識を転換し、まず奉仕を重視すると、従業員は個人的な成長を遂げ、組織も従業員のコミットメントとエンゲージメントの向上によって成長し、リーダー自身だけでなく従業員にも利益をもたらします。このリーダーシップスタイルが生まれて以来、スターバックスやマリオット・インターナショナルなど、多くの企業がこのリーダーシップスタイルを採用しています。[4]

セン・センジャヤとジェームズ・C・サロスによる2002年の研究によると、サーバント・リーダーシップは一部のトップ企業で実践されており、これらの企業はリーダーシップスタイルと従業員の支持によって高い評価を得ています。[1]さらに、サーバント・リーダーは、職務を超えた行動をとるよう従業員を導くことも研究で確認されています。[5]

歴史

近代において「リーダーシップ」という概念が普及する以前、[6]独裁的で啓蒙主義的な絶対主義者であったプロイセン国王フリードリヒ2世（「大王」）（在位 1740-1786年）は、自らを「国家の第一の奉仕者」と表現したことで有名である。[7]

この概念の根源は、はるか昔の文献に見ることができます。例えば、聖書にはイエス・キリストの次のような教えが記されています。

そこでイエスは彼らを呼び寄せて言われた、「あなたがたも知っているように、異邦人の中では支配者とみなされる人たちが人々を支配し、偉い人たちが権威をふるいます。しかし、あなたがたの間では、そうであってはなりません。あなたがたの中で偉くなりたいと思う者は、皆に仕える者になり、あなたがたの中で先になりたいと思う者は、すべての人の僕になりなさい。人の子も仕えられるためではなく、仕えるため、また、多くの人のための贖いの代価として、自分の命を与えるために来たのです。」

— マルコ10:42–45 ESV [8]

ロバート・K・グリーンリーフは、1970年に発表したエッセイ「リーダーとしてのサーバント」の中で、「サーバント・リーダーシップ」というフレーズを初めて世に広めました。このエッセイの中で、グリーンリーフはサーバント・リーダーシップという概念をどのようにして、そしてなぜ思いついたのか、そしてサーバント・リーダーとは何かを定義しています。グリーンリーフ・サーバント・リーダーシップ・センターのCEOであるラリー・スピアーズは、あるインタビューで次のように述べています。

グリーンリーフは、1932年にヘッセが著した『東方遊記』を個人的なインスピレーションの源として挙げ、1970年のエッセイ『リーダーとしてのサーバント』で「サーバント・リーダー」という言葉を生み出した。[9]

『東方遊記』では、主人公のレオは他の召使いたちと同じように召使いとして働いています。召使いたちは皆、仲良く働いていましたが、ある日レオが姿を消します。レオの不在によって状況が変わったことに気づいた召使いたちは、レオが単なる召使い以上の存在、つまり彼らのリーダーであることに気づきます。[10] [11]

グリーンリーフは、新たなリーダーは、サーバントや従業員が共感できる人物であるべきだという認識に至りました。[2]レオはサーバントとみなされていましたが、他のサーバントたちが彼がいなければ物事がうまくいかないことに気づいたとき、彼は彼らにとって単なるサーバント以上の存在となりました。これがグリーンリーフが考えるサーバント・リーダーのあるべき姿です。[1]グリーンリーフがサーバント・リーダーシップの考え方を組織に初めて適用したのは、AT&Tで幹部として働いていた頃でした。[1]

サーバント・リーダーシップは、1998年に最初の査読付き尺度[12]が発表されたことで研究の場に登場しました。それ以来、122の学術誌に270以上の査読付き論文が発表されています。2008年は、セン・センジャヤ、ジェームズ・C・サロス、ジョセフ・C・サントラ[13]による2つの重要な論文、そしてライデン、ウェイン、チャオ、ヘンダーソン[13]による論文が発表され、またエアハート（2004）の尺度を用いた最初の論文が発表されたことで、サーバント・リーダーシップ研究にとって重要な年となりました。[14] [15]

グリーンリーフのオリジナル処方

グリーンリーフによれば、サーバント・リーダーである上で最も重要な特徴は、リーダーシップを発揮することではなく、奉仕することを最優先にすることです。ジニー・ボーヤムによれば、グリーンリーフは、サーバント・リーダーはまず奉仕し、他者のニーズを最優先に考え、他者の成長に成功と「力」を見出すべきだと提唱しました。つまり、「リーダーがサーバントであり続けることによってのみ、サーバントはリーダーになれる」ということです。[3]簡単に言えば、サーバント・リーダーはまず奉仕者であり、周囲のすべての人々のニーズに配慮し、将来のリーダーの成長を確実にすることを目指すべきです。これらの特性は、自分が奉仕する人々をより健全で賢明にし、自己改善へと導くため、自分がサーバント・リーダーであることを示しています。最終的には、奉仕を受ける人々もサーバント・リーダーの特性を身につけ、このリーダーシップ・スタイルがさらに広がっていくでしょう。[3]

グリーンリーフは、他者の幸福こそがサーバント・リーダーの真意であると信じていました。つまり、「私は奉仕する」という姿勢は、従来の「私はリーダー」というメンタリティとは対照的です。この「私は奉仕する」というメンタリティは、公共サービスを通して自らの役割を定義する政治家に顕著に表れています。「私は奉仕する」というメンタリティからは、以下の2つの前提が生まれます。

  • 私はリーダーなので奉仕します、そして
  • 私は奉仕するからリーダーなのです

第一の前提は利他主義の行為を意味する。利他主義とは、他者の幸福に対する無私無欲な関心を信じ、あるいは実践することと定義される。グリーンリーフは、サーバント・リーダーシップは、まず奉仕したいという自然な感情から始まると述べている。リーダーシップの行為は、他者に奉仕し、他者に奉仕するという文脈の中にある。奉仕という行為を通してのみ、リーダーは他者をそれぞれの能力を最大限に発揮させる。サーバント・リーダーシップの第二の前提（「私は奉仕するからこそリーダーである」）は、リーダーになるという根深い野心、あるいはリーダーの個人的な野心から始まる。[16]

グリーンリーフの定義は具体性が欠けているため、多くの憶測の余地を残している。サーバント・リーダーシップは、文献全体を通して様々な側面から扱われている。[12]サーバント・リーダーシップは、人々を鼓舞すると同時に道徳的な保障も備えたリーダーシップのモデルであり、ムルヤディ・ロビンとセン・センジャヤは論文の中で、サーバント・リーダーシップは変革的で倫理的であるだけでなく、職場のスピリチュアリティに従業員を関与させるため、リーダーシップの包括的なパラダイムとして機能すると提唱している。[17]

サーバントリーダーシップをテーマにした概念的な論文はいくつかあるにもかかわらず、ネイサン・エヴァ、ムルヤディ・ロビン、セン・センジャヤ、ダーク・ヴァン・ディレンドンク、ロバート・C・ライデン[12]が2020年にリーダーシップ・クォータリー誌に発表した最先端のレビューまで、サーバントリーダーシップ構造の実証的研究に関するコンセンサスは得られていません。

グリーンリーフ後の処方

スケールとサーバントリーダーシップの拡張

数多くのさまざまな研究者やリーダーシップの専門家が、サーバント リーダーシップの実践のレベルを区別し、サーバント リーダーシップの行動を評価するための尺度と次元を作成してきました。

  • 大きな発展の一つは、ラリー・スピアーズによるサーバント・リーダーの10の特質です。他のリーダーシップ専門家と同様に、スピアーズはサーバント・リーダーには共感、傾聴、癒し、気づき、説得、概念化、先見性、スチュワードシップ、人々の成長へのコミットメント、そしてコミュニティの構築という10の特質が備わっているべきだと信じていました。ボルマン、ディール、コヴィー、フラン、セルジョヴァンニ、ハイフィッツといったリーダーシップ専門家も、これらの特質を効果的なリーダーシップの不可欠な要素として挙げています。
  • 同様に、 「職場におけるサーバントリーダーシップ」の著者であるジョー・イアロッチは、職場におけるサーバントリーダーシップを特徴づける3つの重要な優先事項（人材の育成、信頼できるチームの構築、成果の達成）、3つの重要な原則（まず奉仕する、説得、エンパワーメント）、そして3つの重要な実践（傾聴、委任、フォロワーをミッションに結びつける）を特定しています。[18] [自費出版のソース? ]
  • 研究者バルブートとウィーラーは、スピアーズの10の特性を組み合わせ、「他者に奉仕したいという自然な欲求」という次元を創り出しました。彼らは、サーバント・リーダーシップの11の潜在的特性を測定するための操作的定義と尺度を開発しました。因子分析により、この尺度は5つの独自の次元に絞り込まれました。すなわち、利他的な使命（4項目）、感情的な癒し（4項目）、知恵（5項目）、説得的なマッピング（5項目）、そして組織的なスチュワードシップ（5項目）です。この枠組みは、サーバント・リーダーシップの基礎を明確に示し、グリーンリーフの当初のメッセージと一致していました。これらの5つの次元の中で、利他的な使命は倫理と最も密接に関連しています。
  • ラッセルやストーンといった研究者も文献をレビューし、サーバント・リーダーシップの9つの「機能的」特性（ビジョン、誠実さ、誠実さ、信頼、奉仕、模範となること、先駆的な行動、他者への感謝、エンパワーメント）と11の「付随的」特性（コミュニケーション、信頼性、能力、スチュワードシップ、可視性、影響力、説得力、傾聴力、励まし、指導力、委任）を提唱しました。彼らはまた、サーバント・リーダーはフォロワーを育成するために教師でなければならないと主張し、価値観と個人の核となる信念がサーバント・リーダーシップの前提条件であると主張しました。[16]
  • パターソン研究者は、リーダーの価値観であるアガペー愛、謙虚さ、利他主義、フォロワーのための21のビジョンの創造、信頼、奉仕、フォロワーのエンパワーメントといった価値観を中心に、サーバント・リーダーシップをより精神的な概念化しました。この研究は探索的な性質のものであり、確認分析は行われず、妥当性を確立するための基準も設定されておらず、収束的妥当性／発散的妥当性も確立されていません。[16]
  • Sendjaya、Eva、Butar-Butar、Robin、Castles（2019）[19]によるサーバントリーダーシップ行動尺度（SLBS-6）の6項目の複合尺度は、独自の精神的な側面をもたらし、サーバントリーダーシップを他のポジティブなリーダーシップアプローチと比較して真に全体的なリーダーシップアプローチにする際立った特徴となっています。[12]スピリチュアリティを含めることは、サーバントリーダーシップは、その影響力の源として精神的な洞察と謙虚さに依存するという、Greenleaf（1977）の最初の理論とGraham（1991）の理論を忠実に反映しています。

サーバントリーダーシップについての考察とさらなる定義

サーバント・リーダーの初期の定義や明確な特徴に加えて、研究者やリーダーシップの専門家は研究に基づいてこれらに付け加えてきた。ジェームズ・サイプとドン・フリックは、著書『サーバント・リーダーシップの7つの柱』の中で、サーバント・リーダーとは人格者であり、人々を第一に考え、コミュニケーション能力に優れ、思いやりのある協力者であり、先見の明があり、システム思考者であり、道徳的権威を行使する者であると述べている。同様に、研究者のアクチエは、サーバント・リーダーシップ概念の宗教的、精神的な表現を研究した。アクチエは、サーバント・リーダーシップに関連する聖書の一節を調べ、この教訓を日常生活に適用できると示唆した。しかし、アクチエは、サーバント・リーダーシップを他の形態のリーダーシップと明確に区​​別したり、サーバント・リーダーシップを理解するための枠組みを明確にしたりはしなかった。[16]

エヴァ、ロビン、センドジャヤ、ヴァン・ディレンドンク、リデンは、サーバント・リーダーシップに関する文献のレビューにおいて、研究においては、サーバント・リーダーシップは「(1)他者志向のリーダーシップ・アプローチ、(2)フォロワー個人のニーズと関心を1対1で優先すること、(3)組織内およびより大きなコミュニティ内の他者への関心へと、自己への関心を外向きに再指向すること」と定義されるべきだと主張した。[12]

著者らは、サーバント・リーダーシップの本質を捉え、他のリーダーシップスタイルと一線を画す3つの重要な要素を提示した。すなわち、動機（リーダーシップの責任を引き受けるための根底にある個人的な動機であり、強い自己意識、人格、そして精神的成熟度が求められる）、モード（組織の収益よりも部下のニーズを優先してリーダーシップを発揮する）、そしてマインドセット（サーバント・リーダーは、部下の関心を他者へと向け直すための執事である）である。本質的に、サーバント・リーダーシップは、(1) リーダー以外の誰かまたは何か、(2) リーダーと部下との1対1のやり取り、そして(3) 組織のより広範なステークホルダーとより大きなコミュニティの幸福に対する包括的な配慮から構成される。[12]

サーバント・リーダーシップへの魅力や、あるいはその志向は、リーダーの性格に影響を受ける可能性がある。Strength Deployment Inventoryで測定された利他的・育成的な性格タイプは、サーバント・リーダーシップと0.708という強い正の相関関係を示した。一方、異なるタイプのリーダーは、他のリーダーシップスタイルと相関関係を示した。自己主張型・指示型は変革型リーダーシップと相関し、分析型・自律型はトランザクショナル・リーダーシップと相関し、柔軟・協調型は状況依存型リーダーシップと相関関係にあった。[20]

サーバントリーダーシップに対する批判

グリーンリーフに対する批判

サーバント・リーダーシップには様々な批判がなされてきた。[21]そのような批判の一つとして、センジャヤとサロスはアクチエと同じ聖書の記述を引用し、グリーンリーフではなくイエス・キリストがサーバント・リーダーシップの概念を人間の日常的な営みに導入したと主張した。彼らは、このリーダーシップの原則はキリスト教にとって非常に重要であり、四福音書記者（マタイ、マルコ、ルカ、ヨハネ）全員がそれを捉えていると主張した。研究者たちは、サーバント・リーダーは、部下を育成し、彼らの潜在能力を最大限に発揮させるよう力づける役割を担う管理人としての独自の視点を持っていると主張した。しかし、センジャヤとサロスの研究は、検証可能な枠組みを提示しておらず、また、このリーダーシップスタイルと他のリーダーシップスタイルを区別することもなかった。[16]

フェミニスト学者は、サーバント・リーダーシップは家父長的なリーダーシップへのアプローチに基づいており、リーダーシップに関する言説は一般的に男性性に起因するものだと指摘している。[22] [23]同様に、黒人学者は、サーバント・リーダーシップの言説では、従属させられ虐待されるというサーバントの観念がほとんど見られないことを指摘している。[24]黒人学者はまた、グリーンリーフが自身の思想をヘルマン・ヘッセに帰しているものの、マーティン・ルーサー・キング・ジュニアも同様のアプローチを説き、米国ではグリーンリーフと同時代人であったにもかかわらず、キングの名前はグリーンリーフの原著のどこにも出てこないと指摘している。[24]

このアプローチに対する批判

ファーリング、ストーン、ウィンストンといった研究者は、サーバント・リーダーシップに関する実証的証拠が不足していると指摘した。彼らは、サーバント・リーダーシップを循環的なプロセスにおける階層的モデルとして提示した。これは、行動的要素（ビジョン、奉仕）と関係的要素（影響力、信頼性、信頼）から構成されるとされた。しかし、これらの研究者によるこの概念化は、変革型リーダーシップなどのリーダーシップ理論と異なるものではなかった。ポリーズという研究者は、サーバント・リーダーシップを、特性型、行動型、そしてコンティンジェンシー型という3つの主要なリーダーシップ・パラダイムと区別した。ポリーズの見解は変革型リーダーシップと一致していたが、ここでもカリスマ型、変革型、そしてサーバント型リーダーシップを区別していなかった。[16]

倫理的問題に関するサーバントリーダーシップのリスクと限界

リーダーシップに関する文献では、サーバントリーダーシップは、特に倫理的なリーダーシップスタイルとして紹介されることが多い。[25] [26] 2021年にJournal of Management History に掲載された論文では、サーバントリーダーシップが、特に倫理的な問題やジレンマに関して、多くのリスクと限界をもたらす理由が説明されている。[26]研究者らは、4つの主なリスクを特定した。

  1. サーバントリーダーが「サービス」についての理解を狭くしすぎるというリスク。
  2. サーバントリーダーシップの道徳性/道徳的内容に関する曖昧さ。
  3. サーバントリーダーシップはフォロワーの「道徳的枠組みに依存する」という事実。
  4. リーダーに奉仕する動機がないサーバント リーダーシップは、「宙ぶらりん」のまま、つまり「明確に定義された道徳的指針から切り離された」ままになる危険性があります。

実験研究と理論

理論的基礎

サーバント・リーダーシップは、フォロワーの行動にどのように影響を与えるかを説明するために、主に2つの社会理論、すなわち社会学習理論と社会交換理論に依拠しています。サーバント・リーダーシップに関する文献では、社会学習理論を用いて、フォロワーがリーダーの肯定的な行動を観察し模倣することで、サーバント・リーダーがフォロワーに影響を与えると主張しています。一方、社会交換理論は、サーバント・リーダーのフォロワーがリーダーとの間に築く相互関係によって肯定的な行動を示すと主張しています。[27]

従業員組織へのコミットメント

組織は従業員の成果に基づいて発展しますが、従業員の組織へのコミットメントは組織の機能向上に大きく貢献します。研究によると、マネジメントスタイルは営業担当者の離職率の主要因です。[1]サーバント・リーダーシップは、実践されると営業担当者の離職意向にプラスの効果をもたらします。離職率は主に「営業担当者と上司の関係の質」に関係しているからです。[1]サーバント・リーダーシップは従業員を最優先し、従業員の幸福を組織を含む何よりも優先するため、従業員は信頼感と、雇用主が自分たちに対して抱いているコミットメントと義務を組織に返す必要性を感じます。[1]同様に、サーバント・リーダーシップは雇用主ブランドの認知度に直接的な影響を与え、従業員の離職率を低下させます。[2]カシヤップとランネカーによると、サーバント・リーダーシップは組織を形成し、組織の肯定的なイメージを構築します。[2]これは、従業員が「自分の仕事に誇りを持ち、一緒に働く人々との交流を楽しむ」ようになるという点で、離職意向の低下につながります。[2]サーバントリーダーは、従業員の目にも良い模範として映ります。[2]このため、従業員自身もサーバントリーダーとして行動するようになり、こうした行動やそれが周囲の人々にどのような影響を与えるかを目の当たりにした組織に対して、強いコミットメントを示すようになります。[2]また、従業員は雇用主からより多くのことを知り、学ぶために、組織に留まります。

従業員の生活

サーバント・リーダーシップの実践は、従業員が所属する組織外の生活にも影響を与えているようです。従業員がサーバント・リーダーシップの実践をどのように認識しているか、そして雇用主や同僚からのサポートは、従業員の家庭生活にプラスの影響を与えることが結論付けられています。[3]雇用主が従業員のニーズに応え、同僚やスタッフからのサポートも受けることで、ストレスレベルが低下し、家に帰って家族のニーズに応えたいという気持ちが生まれます。[3]さらに、組織の基盤となるサーバント・リーダーシップは、従業員が職場でポジティブな経験と満足感を得ることにつながり、ひいては「仕事から家庭へのポジティブな経験の移転」につながると言われています。[1]サーバント・リーダーシップの実践は、従業員のバーンアウトの主な原因である感情的疲労を軽減すると言われています。[28]サーバント・リーダーシップは「内なる資源が枯渇している」という感覚を軽減するため、従業員は仕事から家庭へのポジティブなスピルオーバー（WFPS）の増加を経験します。[28]精神的疲労の減少は、夫婦関係の強化にもつながります。[29]さらに、従業員が職場で自分のニーズが優先されていると感じ、日々の職場でのやり取りに満足していると感じていることは、仕事の役割から家族の役割に移行する際の家族の経験にも影響を与えます。[29] [3] [1] [28]

仕事のパフォーマンス

サーバント・リーダーシップは、従業員の目標達成と成功にも貢献します。前述のように、サーバント・リーダーの目標は、従業員のスキルを向上させ、より良い人材へと育成することです。[30]この特性により、サーバント・リーダーは、リーダーとしてのエンパワーメントを通じて、従業員が自身の目標だけでなく仕事上の目標も達成できるよう影響を与える能力があり、これが彼らの継続的な成功と成長に大きな役割を果たしていることが研究で示されています。[30]サーバント・リーダーの主な関心事は従業員の幸福であるため、この結果は予想通りです。[29]同様に、サーバント・リーダーが職場環境や「報酬、期限、仕事の割り当て、業績評価」などを管理することは、従業員の幸福と満足度にプラスの影響を与えます。[29]サーバント・リーダーの実践は、これらの側面を従業員に可能な限り利益をもたらす方法で扱うためです。 [29]また、リーダーシップ全体が従業員の精神的健康に影響を与えることも研究で示されています。[31]研究によると、従業員の負担が少なく、組織への適応度が高いほど、精神的健康状態は良好であることが示されています。[31]多くの組織は、リーダーが自分自身と組織を優先し、次に従業員を優先する「トップダウン」方式が従業員を仕事に取り組ませる最良の方法だと考えていますが、研究によると、[32]サーバント・リーダーシップの「ボトムアップ」方式、つまり従業員のニーズを最優先するスタイルは、従業員がリーダーだけでなく同僚からも社会的支援を受けていると感じるため、仕事へのエンゲージメントを高めることが示されています。[32]全体として、従業員が支援を受けていると感じ、リーダーが従業員にとって有益なことに全力を尽くすことは、従業員の職務遂行能力の向上につながります。[30] [29] [32] [31]

コミュニティ市民行動

サーバント・リーダーシップは従業員のストレスレベルに影響を与えるのと同様に、感情面にも影響を与えます。先行研究によると、サーバント・リーダーシップは従業員の精神的健康にも影響を与えるようです。これは、サーバント・リーダーが「個々の能力、ニーズ、欲求、目標、そして潜在能力を理解するために、一対一のコミュニケーション」[33]に頼ることで、従業員が職場で自己表現する能力を高めるためです。そして、この自己表現は、従業員が同僚に対して同様の自己表現を返して、職場を従業員の成長に適した環境、そして組織の成長につながる質の高い仕事の創出へと導きます。[33]サーバント・リーダーシップを実践していない組織は、従業員が職場で感情を表現することを阻害する可能性があります。しかし、サーバント・リーダーは、対立を防ぐために、このような表現を奨励します。[33]サーバント・リーダーはまた、受容を主要な目標とすることで、従業員にとって感情的に安全な職場環境を作り出します。[34]受容とは、従業員として異なる性格、個人的な見解、価値観を持つこと、そして従業員が完璧ではないことを理解することです。[34]また、彼らは心理的に倫理的な風土も作り出します。[5]これにより、サーバントリーダーは、従業員がリーダーを中立的な立場で信頼できる安全な空間を作り出し、自分らしくあり、自分の気持ちを表現できるようにします。[34]最後に、サーバントリーダーは寛容な態度で従業員の行動を管理することができます。[34]従業員の中には、リーダーに対して受け入れられないことをしたり言ったりしてしまうような性格や特徴を持つ人もいるかもしれません。しかし、サーバントリーダーが寛容であること、そしてさらに重要なのは理解を示すことで、従業員は間違いから学ぶことができ、ひいては個人的な成長と組織内での行動の変化につながります。[34]

意味合い

グリーンリーフは、サーバント・リーダーシップは特定の概要を持つ体系化された技術ではなく、生き方であると信じていたため、サーバント・リーダーシップはリーダーシップ理論としてまだ受け入れられていないと主張する人もいます。[35]サーバント・リーダーシップは何年も前に提唱されましたが、従来のリーダーシップ理論から焦点が移ったため、他の多くの理論の中では「新しい」理論と見なされています。[36]

しかし、エヴァ、ロビン、センドジャヤ、ヴァン・ディレンドンク、リデンのレビューで示されているように、研究によってサーバント・リーダーシップは研究し実践する価値のある有効な概念として確立されています。[12]著者らは次のように述べています。

本レビューでは、サーバントリーダーシップ分野が過去20年間で進歩を遂げてきたことが示されましたが、依然として批判の声も上がっています。具体的には、サーバントリーダーシップと変革型、倫理的、そして真のリーダーシップとの概念的・実証的な重なり合いについて、依然として疑問が残ること、そしてこの分野の既存研究は研究設計の限界に縛られているため、そこから得られる知見の少なさについても批判の声があります。私たちは、この分野を再起動させるのは時期尚早だと考えています。多くの問題は、構成概念の明確さ、測定方法、そして設計の不備に起因しています。本レビューで提示された助言に耳を傾け、これらの問題を解決することで、サーバントリーダーシップ研究が前進し、今後20年間、リーダーシップ分野に重要な知見を提供し続けられることを願っています。

参照

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さらに読む

  • ジェームズ・オートリー著『サーバント・リーダー 』ISBN 1-4000-5473-7
  • アート・バーター。ファーマー・エイブル ISBN 1-6278-7235-3
  • アート・バーター著『サーバント・リーダーシップ・ジャーナル：あなたと組織を変革する18週間の旅 』ISBN 978-0-998-67110-9
  • ケン・ブランチャード著『Leading at a Higher Level』（第12章）、ISBN 0-13-234772-5
  • ブロック、ピーター（2013年）『スチュワードシップ：自己利益よりも奉仕を選ぶ』（第2版）サンフランシスコ：ベレット・ケーラー出版社。ISBN 978-1-60994-822-1. OCLC  827455481.
  • ジム・ボイド著『サーバント・リーダーの旅』ISBN 978-0-8091-4568-3
  • デ・プリー、マックス（1987年）『リーダーシップは芸術である』ニューヨーク：カレンシー社、ISBN 978-0-385-51246-6OCLC  53992843。デプリーの古典的名著は、思いやりを持ってリーダーシップを発揮し、相手の話を聞き、相互尊重の環境を築くことの重要性を強調しています。彼の考察は、リーダーたちが自らの役割を他者への奉仕の責任と捉えるよう促します。
  • ジェリー・グラシャゲル著『ビジネスにおけるサーバント制度』ISBN 978-0-9822012-3-7
  • ロバート・K・グリーンリーフ、スティーブン・R・コヴィー、ピーター・M・センゲ（2002年）。ラリー・C・スピアーズ編『サーバント・リーダーシップ：正統な力と偉大さの本質を探る旅』（21周年記念版）。ニューヨーク：パウリスト・プレス。ISBN 978-0-8091-0554-0OCLC  49902845。これは、サーバントリーダーシップの概念を初めて明確にした基礎的な著作である。
  • デニー・ガンダーソン著『リーダーシップのパラドックス：権力欲の強い世界におけるサーバント・リーダーシップへの挑戦 』ISBN 978-1-57658-379-1
  • トレバー・M・ホール編『Becoming Authentic: The Search for Wholeness and Calling as a Servant Leader』（2007年）ISBN 978-1-929569-36-6
  • ケント・ハルステッド、教会のための奉仕型リーダーシップ
  • ハンター、ジェームズ・C（2012年）『ザ・サーヴァント：リーダーシップの本質についてのシンプルな物語』（初版改訂版）ニューヨーク：カレンシー社（クラウン・パブリッシング・グループのレーベル）。ISBN 978-0-7615-1369-8. OCLC  811404543。
  • ジェームズ・ハンター著『世界で最も強力なリーダーシップの原則 』ISBN 1-57856-975-3
  • ジョセフ・J・イアロッチ著『職場におけるサーバント・リーダーシップ：入門 』ISBN 978-0-692-86126-4
  • ケン・ジェニングスとジョン・スタール＝ワート著『奉仕するリーダー』ISBN 1-57675-265-8
  • ケント・M・キース著『サーバント・リーダーシップの意義』
  • マイケル・パーソンズ、デイヴィッド・J・コーエン編『鷲の翼にのって：弱さの中の強さの探求』（2008年）ISBN 978-0-7188-9195-4
  • ジョージ・サンファコン著『意識の高い人のための職場ガイド』ISBN 978-1-4251-6680-9
  • ジェームズ・W・サイプ＆ドン・M・フリック著『サーバント・リーダーシップの7つの柱 』ISBN 978-0-8091-4560-7
  • ラリー・スピアーズ編『リーダーシップについての考察 』ISBN 0-471-03686-2
  • ラリー・スピアーズ編『リーダーシップの洞察 』ISBN 0-471-17634-6
  • ラリー・スピアーズ編『リーダーシップに焦点を当てる 』ISBN 0-471-41162-0
  • ラリー・スピアーズ＆ミシェル・ローレンス編『サーバント・リーダーシップの実践 』ISBN 0-7879-7455-2
  • ジョン・J・サリバン著『サーバント・ファースト！新千年紀のリーダーシップ 』ISBN 1-59467-227-X
  • スコット・ワード『サーバント・リーダーシップ実践：リーダーシップと組織を変革する40日間』BNID 2940012590022、ASIN B005KLY8SY *
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