6つの力モデル

6つの力モデルは、特定の業界を総合的に評価し、収益性と競争を構造的に左右する要因を特定するために用いられる分析モデルである。[ 1 ] [ 2 ]このモデルは、マイケル・ポーターが1979年にハーバード・ビジネス・レビュー誌に掲載した論文「競争力が戦略を形作る仕組み」で提唱したポーターの5つの力モデルの拡張版である。6番目の力は1990年代半ばに提唱された。[ 3 ]このモデルは、業界全体の魅力を判断するため の企業戦略を定義する際に考慮すべき6つの主要な力の枠組みを提供する。

力は次のとおりです:

  • 競争– 特定の市場における直接的な競合相手の評価
  • 新規参入者- 特定の市場における潜在的な競合相手と参入障壁の評価
  • エンドユーザー/購入者–切り替えコストを考慮した購入者の交渉力に関する評価
  • サプライヤー– サプライヤーの交渉力に関する評価
  • 代替品– 代替品の可用性に関する評価
  • 補完的製品- 特定の市場における関連製品およびサービスの影響の評価

短期的には天候や景気循環など収益性に影響を与える要因は数多くありますが、特定の市場における競争力を評価することで、中長期的な競争力と収益性を予測し、影響を与えるための枠組みが得られます。[ 4 ] [ 5 ]

シックスフォースモデルは、市場の変化に基づいてファイブフォースモデルを拡張したものです。テクノロジービジネスの世界によく適応しており、企業が他の製品やサービスを補完する形で市場に参入し、特定の製品やサービスの長期的な代替品として機能できるかどうかを分析できます。[ 6 ]

歴史

このモデルは、ポーターの5つの力モデル（1979年）を拡張したものです。6番目の力である補完製品を含む拡張モデルは、1990年代に提案されました。[ 3 ]

6つの力

競争

業界内のライバル企業が競争できる側面はいくつかあります。たとえば、価格の値引き（コストリーダーシップ戦略）、新サービス/製品の導入（イノベーション戦略）、サービス品質の向上（顧客志向戦略）などです。ライバル企業間の激しい競争は、業界の収益性を抑制する可能性があります。

競争の激しさが最も高くなるのは次の場合です。

  • 競争相手は規模も力も同等であり、密猟ビジネスを避けるのは難しい
  • 業界の成長は緩やかです。そのため、競合企業は市場シェアをめぐって争っています。
  • 撤退障壁は高い（例えば、高度に専門化された資産や経営陣の専念など）。そのため、収益率が低い、あるいはマイナスの企業が市場に留まり、過剰生産能力につながり、健全な競合他社の収益性が低下する可能性があります。
  • 競合他社は価格競争を繰り広げています。価格競争は、他の競合他社が報復措置を講じやすいため、収益性に特に悪影響を及ぼします。これは価格引き下げの悪循環につながり、収益性の低下を招き、顧客がサービスや製品の品質を無視して、最も安価な選択肢を選ぶように仕向けてしまう可能性があります。

価格に基づかない競争は、業界の収益性を損なわせるレベルにまでエスカレートする場合もありますが、価格競争よりも起こりにくく、特定の業界にとって価値のあるものとなることもあります。製品の機能、顧客サポート、納期、ブランドイメージといった分野での競争は、製品やサービスに対する顧客価値を高め、顧客ロイヤルティの確立につながるため、利益への悪影響はそれほど大きくありません。これは、代替品に対する価値を高め、新たな潜在的競合他社の参入障壁を高めることで、業界の収益性を向上させることにもつながります。[ 4 ] [ 5 ] [ 7 ]

新規参入者

新規参入者は、市場シェアを獲得したいという欲求から、業界内の既存企業に圧力をかけます。これは、価格、コスト、そして業界内で事業を維持するために必要な投資率にも圧力をかけます。新規参入者が他の市場から多角化を図っている場合、既存の専門知識、キャッシュフロー、ブランドアイデンティティを活用できるため、既存企業の収益性に圧迫を与えるため、その脅威は特に大きくなります。

参入障壁は新規参入者の脅威を制限します。参入障壁が高ければ新規参入者の脅威は軽減され、逆に参入障壁が低ければ新規企業が特定の市場に参入するリスクは高くなります。参入障壁とは、既存の確立された企業が新規参入者に対して持つ優位性のことです。[ 4 ] [ 5 ] [ 7 ]

ポーターによれば、7つの主要な障壁がある。[ 4 ]

  • 供給側の規模の経済性- 固定費をより大きな数量に分散させることで、1単位あたりのコストを削減します。これにより、新規参入者は、より少ない数量で取引を開始し、大企業よりも価格面で不利な立場を受け入れるか、既存の市場リーダーを置き換えるために大規模に市場に参入するリスクを負うかのいずれかを迫られるため、参入意欲を削ぐ可能性があります。
  • 需要側の規模の経済性- これは、特定の製品やサービスに対する購入者の購買意欲が、他の人々の購買意欲に応じて高まる場合に発生します。ネットワーク効果としても知られ、人々は同じ企業を利用するより多くの人々との「ネットワーク」に属することを重視する傾向があります。
  • 資本要件 – 業界で起業するために必要な資本の額は、新規参入者にとって障害となる可能性があります。なぜなら、新規参入者はベンチャー企業に自己資金を調達するか、投資家にそのビジネスモデルが投資に十分であるということを納得させる必要があるからです。
  • 既存企業の利点は規模に左右されない– 業界内の既存企業は、その規模に関わらず、新規参入企業に対して常に一定の優位性を持つ傾向があります。既存企業はより確固たる地位を築いているため、原材料へのアクセス、サプライヤーとの確固たる関係、ブランドアイデンティティ、ベストプラクティスに関する蓄積された経験など、優位性を持つ傾向があります。
  • 流通チャネルへのアクセスの不平等– 特定の製品/サービスに対する流通チャネルの数が限られている場合、既存の競合他社がそれらのチャネルに対する権利を主張するため、新規参入者は販売するための小売または卸売チャネルを見つけるのに苦労する可能性があります。
  • 制限的な政府政策– 政府が策定する政策は、新規参入者を助けたり妨げたりする可能性があります。政府は、ライセンス要件や外国投資の制限を通じて、特定の市場への新規参入者によるアクセスを促進または阻害する産業を規制することができます。[ 4 ] [ 7 ]

エンドユーザー/購入者

力のある顧客は、価格を下げたり、質の高いサービスを要求するために、異なる企業同士を対立させることができます。顧客グループの交渉力が高いのは、以下の場合です。

  • 購入者の数が限られている/大量に購入する購入者は1人だけ – 大量購入者は会社に多くの収益をもたらすため、影響力を持つ傾向がある
  • 製品はユニークではない - 顧客が他の場所で同じ製品を入手できると感じた場合、交渉力が高くなり、あるベンダーを他のベンダーと競わせる傾向があります。
  • 切り替えコストが低い – 切り替えによって顧客が何も失わなければ、ベンダー間の切り替えが行われる可能性が高くなります[ 4 ] [ 5 ] [ 7 ]

サプライヤー

強力なサプライヤー（例えば、労働力供給業者）は、価格を高く設定したり、サービスの質を制限したり、業界関係者にコストを転嫁したりすることで、業界の収益性に影響を与える可能性があります。サプライヤーグループが強力であると言えるのは、以下の場合です。

  • 販売先の業界よりも集中化されている
  • 収益を得るために業界に大きく依存していない
  • 業界関係者にとって切り替えコストは高い
  • サプライヤーは代替品のないユニークな製品を生産する
  • 前方統合を正当に脅かす可能性がある。業界自体がサプライヤーよりも高い収益を上げている場合、サプライヤーの市場参入を促す可能性がある。これは、新規参入の脅威だけでなく、サプライヤーを失う脅威も伴うため、業界の収益性を制限してしまう。[ 4 ] [ 5 ] [ 7 ]

代替品

代替財とは、同じニーズや欲求を満たすために、他の財の代わりに使用できる財と説明できます。[ 8 ] 2つの製品の代替性の程度を決定する主な要因は3つあります。[ 9 ]

  1. 製品の目的
  2. 製品を使用する機会
  3. 地理的領域

製品の目的とは、消費者が自らの欲求やニーズを満たすために製品をどのように使用するかを指します。類似代替品は、同一または類似の機能を果たします。例えば、物干しロープと衣類乾燥機は、ほぼ同じ目的を持っています。

製品の使用場面とは、いつ、どこで、どのように使用されるかを指します。類似した場面で使用される製品は、代替性が高くなります。例えば、オレンジジュースとコーヒーは同じ場面（例えば朝食）に使用できます。

地理的エリアとは、特定の地域における2つの製品の入手可能性を指します。異なる地域で販売されている製品は、商品を購入するための輸送や移動に伴う追加費用のため、代替度は低くなります。[ 9 ]

代替製品や代替サービスは、価格に上限を設けることで、業界の収益性を制限する可能性があります。業界が上記の3つの要因のいずれかによって代替品との差別化を図れない場合、代替品は収益性を脅かすことになります。[ 4 ]

代替品の脅威に影響を及ぼす要因には次のようなものがあります。

  • 切り替えコスト – 顧客が切り替えによって何も失わない場合、代替の脅威は増大する
  • 価格性能比のトレードオフ - 代替品が業界製品と比較して価格と性能の面で魅力的なトレードオフを提供している場合。代替品の相対的価値が高いほど、収益性へのマイナスの影響は大きくなる[ 4 ] [ 7 ]
  • 代替志向 - 消費者が代替品を利用する意思の度合い。ブランドロイヤルティや契約上の合意といった無形・有形の両方の要因を考慮できる。
  • 製品の差別化の認識レベル- 製品またはサービスの独自性
  • 代替の容易さ
  • 近い代替品の存在[ 10 ]

代替品の脅威が大きい場合、業界の収益性は低下します。[ 5 ] [ 7 ]

補完製品

この力は、1990年代の改訂モデルで追加された第6の力です。これは、特定の産業が販売する製品やサービスと互換性のある製品やサービスを指します。補完財が産業の収益性に与える影響は、一般的に、その製品やサービスが互換性のある製品にどの程度依存しているかによって決まります。一方が他方なしでは機能しない場合、その影響は大きくなります。補完財の影響は、産業の収益性にプラスにもマイナスにもなり得ます。補完財が産業内で好調であれば、特定の企業の収益性にプラスの影響を与える可能性があります。逆に、補完財の市場における業績が低迷したり価格が上昇したりすると、産業が獲得できる利益水準にマイナスの影響を与える可能性があります。例えば、ガソリン価格が上昇すると、公共交通機関は利益が減少したり、価格を引き上げざるを得なくなったりする可能性があります。その結果、顧客は徒歩やカーシェアリングなどの代替手段を探すようになり、産業全体の収益性が低下する可能性があります。[ 11 ] [ 12 ]

補完製品の例 - The Sixth Forces

補完的製品とは、5つの力モデルと比較した6つの力モデルに追加されたセグメントです。2つの製品は、1つの製品またはサービスが互いに補完的な機能を提供する場合に補完的となります。通常、これらの製品はユーザーに同時にサービスを提供するため、ポーターモデルにおける6番目の力として存在します。

例としては、観光業と航空業、[ 13 ]、ホットドッグとホットドッグ用パン、[ 13 ]、iPhoneケースとiPhoneなどが挙げられます。

観光と航空はしばしば結びついています。飛行機で目的地まで旅行し、お金を使うことで観光が刺激されます。[ 13 ]

ホットドッグとホットドッグ用パン - 通常は別々に購入されることはなく、セットで販売されており、パンにホットドッグが挟まれた形で提供されます。[ 13 ]

iPhone ケースと iPhone – 多くの場合、人々は携帯電話を購入した後、偶発的な損傷から保護するためにケースを購入しますが、iPhone が衰退すると、iPhone ケース業界も衰退します。

6つの力モデルとポーターの5つの力モデルの比較

6つの力モデルポーターの5つの力モデル
フォースワン新規参入者新規参入の脅威
フォース2代替品代替品の脅威
フォース3エンドユーザー/購入者顧客の交渉力
フォース4サプライヤーサプライヤーの交渉力
フォース5競争競争的なライバル関係
フォース6補完製品

六力モデルにおけるアクター間の関係は、五力モデルのような抽象的な競争関係ではなく、共通の発展のためのアクター間の投資関係、あるいは需給関係を重視しています。したがって、六力モデルは、共通の発展を達成するために、様々なアクター間の協力を重視しています。したがって、これは相互抑圧戦略ではなく、長期的な利益に焦点を当てた多角的利益戦略です。[ 14 ]

使用法

このモデルは、業界に影響を与える力を総合的に分析することで、企業の戦略的ポジションを特定するために使用されます。企業が脅威を特定し、収益性と競争力を高めるための最善の戦略を評価するのに役立つフレームワークです。[ 4 ] [ 7 ]

批判

第6の力である補完製品の追加は、議論を呼んでいる。5つの力分析の創始者であるマイケル・ポーターは、補完製品は業界の競争の激しさや収益性を決定する追加的な力ではなく、むしろ他の5つの力に影響を与える要因と見なすことができると示唆している。[ 4 ]さらに、改訂された枠組みは、ケビン・P・コインやソム・スブラマニアムといった学者や戦略家から異議を唱えられており、彼らはこれらの力の根底には3つの疑わしい前提があると主張している。

  • 買い手、競合相手、供給者は無関係であり、相互作用したり共謀したりしない
  • 価値の源泉は構造的優位性（参入障壁の創出）である
  • 不確実性は低いため、市場の参加者は競争行動を計画し、対応することができます。

その他の批判としては次のようなものがある。

  • マクロ環境に重点を置きすぎていて、競争力や収益性にも影響を与える事業のより具体的な領域を評価していない[ 15 ]
  • 高いまたは低い武力脅威に対処するための行動は提供されていない（例えば、代替の脅威が高い場合、経営陣は何をすべきか？）[ 15 ]

参照

参考文献

  1. ^ “トム・スチュワートがマイケル・ポーターにインタビュー” . YouTube . 2021年12月13日時点のオリジナルよりアーカイブ。2014年10月12日閲覧。
  2. ^ 「企業戦略 - ポーターの5つの力モデル」Cleverism . 2015年12月27日閲覧。
  3. ^ a b「6つの力のモデル定義」Investopedia。2014年10月10日閲覧。
  4. ^ a b c d e f g h i j k「戦略を形作る力」ハーバード・ビジネス・レビュー。2014年10月12日閲覧。
  5. ^ a b c d e fライリー、ジム. 「ポーターのファイブフォースモデル」 . tutor2u . 2014年10月12日閲覧。
  6. ^ Cuofano, Gennaro (2023年1月26日). 「6つの力モデルとそのビジネスにおける重要性」 . FourWeekMBA . 2023年4月23日閲覧。
  7. ^ a b c d e f g h Rainer, R.Kelly; Cegielski, Casey.G (2012年4月20日).情報システム入門（第4版 国際学生版）. John Wiley & Sons. pp.  48– 50. ISBN 978-1118092309。
  8. ^ニコルソン、ウォルター、クリストファー・スナイダー (2008).ミクロ経済理論：基本原理と拡張（第10版）. オハイオ州メイソン：トムソン/サウスウェスタン. ISBN 978-0-324-58507-0. OCLC  173377241 .
  9. ^ a bデイヴィッド・ベサンコ、デイヴィッド・ドラノヴ、マーク・シャンリー、スコット・シェーファー (2013). 『戦略の経済学』（第6版）. ホーボーケン、ニュージャージー州: ジョン・ワイリー・アンド・サンズ. ISBN 978-1-118-27363-0. OCLC  712124604 .
  10. ^ポーター、マイケル・E.（1989）、「競争力が戦略を形作る仕組み」、戦略マネジメントの読み物、ロンドン：マクミラン・エデュケーションUK、pp.  133– 143、doi：10.1007/978-1-349-20317-8_10、ISBN 978-0-333-51809-0、2022年5月2日取得{{citation}}: CS1 maint: ISBNによる作業パラメータ（リンク）
  11. ^カセラ、ニッキー。「六つの勢力批判」。スクリブド。2014 年10 月 12 日に取得。
  12. ^グラント、ロバート・M. (2010). 『現代戦略分析と事例集：テキストと事例集』（第7版）. ジョン・ワイリー・アンド・サンズ. ISBN 978-0470747094。
  13. ^ a b c d「補完者（ポーターの5つの力の第6の力） - 戦略的CFO」strategiccfo.com/。2023年4月23日閲覧。
  14. ^ "六力相互アニメーションモデル - MBA智库百科" . wiki.mbalib.com 。2023 年 4 月 23 日に取得。
  15. ^ a bトム・グランディ「ポーターのファイブフォースモデルの再考と再発明」（PDF）ワイリー・インターサイエンス。 2014年10月15日閲覧。
  • アンドリュー・S・グローブ『パラノイアだけが生き残る：あらゆる企業とキャリアを揺るがす危機的状況の乗り越え方』1996年
  • ナーレバフとブランデンブルガー、共同競争、1997
  • マカフィー、R.プレストン著『競争ソリューション』、プリンストン大学出版局、2002年
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