戦略的提携

戦略的提携とは、独立した組織のまま、合意された一連の必要な目標を追求するための 2 つ以上の当事者間の合意です。

アライアンスとは、各パートナーが個々の努力よりも大きな利益を期待し、相乗効果を狙う協力または連携です。アライアンスには、技術移転（知識や専門技術へのアクセス）、経済特化、^[1]費用の分担、リスクの分担 などが含まれることが多い。

戦略的提携は、通常、法的なパートナーシップ、代理店、または企業提携関係には至りません。通常、2つの企業がそれぞれ1つ以上の事業資産を保有しているか、または互いの事業強化に役立つ専門知識を有している場合に、戦略的提携が成立します。

戦略的提携は、双方が長期的なWin-Winの利益と、相互に望ましい成果に基づくイノベーションの実現を目指すアウトソーシング関係において発展することがあります。この形態の協力は、合併・買収と有機的成長の中間に位置します。戦略的提携は、2つ以上の組織が相互利益を追求するために連携するときに発生します。

パートナーは、戦略的提携に、製品、流通チャネル、製造能力、プロジェクト資金、資本設備、知識、専門技術、知的財産などのリソースを提供する場合があります。

定義と議論

戦略的提携の定義には様々な方法があります。パートナーが新たな法人、すなわち新会社を設立しないという点を強調する定義もあります。このため、ジョイントベンチャーのような法的形態は戦略的提携の範疇から除外されます。一方、ジョイントベンチャーは戦略的提携の形態の一つと捉える定義もあります。以下にいくつかの定義を示します。

合弁事業を含む定義

• 戦略的提携とは、2社以上の企業間でリソースや知識を共有し、関係者全員に利益をもたらすための合意です。これは、サプライヤー、顧客、競合他社、異業種企業、ブランドオーナー、大学、研究所、政府機関などの外部プレーヤーから必要なリソースやプロセスにアクセスすることで、社内の資産、能力、活動を補完する方法です。^[2]
• 戦略的提携とは、「パートナー」同士が協力し、コアコンピタンスを共有することを意図した、あるいはむしろその意思を持つ組織的かつ法的構造です。これは特に戦略的アウトソーシング関係において重要です。程度の差はあれ、提携によっては、部分的な株式保有、一定期間にわたる権利、役割、責任を規定する契約、あるいは非支配株式の取得などを通じて、当事者間の事実上の統合に至るケースもあります。最終的には、多くの場合、買収による統合へと至ります。^[3]

合弁事業を除く定義

• 特定の相互に有益なプロジェクトを実施するために、2つの企業がリソースを共有することを決定した契約。戦略的提携は、2つの企業がリソースをプールして別々の事業体を設立する合弁事業よりも複雑で永続的ではありません。戦略的提携では、各企業は自主性を維持しながら新たな機会を獲得します。戦略的提携は、企業がより効果的なプロセスを開発したり、新しい市場へ進出したり、競合他社に対して優位性を築いたりするのに役立つ可能性があります。^[4]
• 2社以上の独立した企業が共通の目標に向けて協力するための合意。合弁事業とは異なり、戦略的提携においては、企業はそれぞれの目的を達成するために新たな組織を設立するのではなく、それぞれ独立した独立した組織を維持しつつ協力する。^[5]
• 二者以上の当事者が共通の目的達成のために協力するこの合意には、関係当事者にとって新たな価値を創造する能力が含まれます。価値の創出は、市場への新規参入、市場投入の迅速化、イノベーション、新製品・新プロセスなど、様々な形で実現されることは強調しすぎることはありません。^{[6] [7]}

用語

戦略的パートナーシップの形態を説明するために、様々な用語が用いられてきました。例えば、「国際連合」（Porter and Fuller, 1986）、「戦略的ネットワーク」（Jarillo, 1988）、そして最も一般的には「戦略的同盟」などが挙げられます。定義も同様に多様です。同盟とは、「共通の目的を達成するために、一定期間または無期限に、力と資源を結集すること」と捉えることができます。

同盟を構築することで利益を 得ることができる一般的な分野は7つあります。^[8]

類型論

戦略的提携の種類には以下のものがある: ^{[2] [9] [10] [11]}

• 水平的戦略的提携は、同じ事業分野で活動する企業によって形成される。つまり、提携パートナーはかつて競合関係にあったが、市場における自社の地位を向上させ、他の競合企業に対する市場力を高めるために協力する。ハイテク市場における企業間の研究開発協力は、典型的な水平的提携である。Raue & Wieland (2015) は、物流サービスプロバイダー間の水平的提携の例を述べている。^[12]彼らは、このような企業はこのような提携から二重の利益を得ることができると主張している。第一に、「直接利用可能な有形資源へのアクセス」が可能になる。これには、共通の輸送ネットワーク、倉庫インフラの拡張、そしてリソースを組み合わせることでより複雑なサービスパッケージを提供する能力が含まれる。第二に、「直接利用できない無形資源へのアクセス」が可能になる。これには、ノウハウや情報、ひいては革新性が含まれる。
• 垂直的戦略的提携とは、企業とそのサプライチェーンにおける上流および下流のパートナーとの連携、つまり企業とそのサプライヤーおよび販売代理店とのパートナーシップを指します。垂直的提携は、これらの関係を強化・改善し、企業のネットワークを拡大することで、より低価格での提供を可能にすることを目的としています。特にサプライヤーは、製品の設計や流通に関する意思決定に深く関与します。例えば、自動車メーカーとそのサプライヤーの緊密な関係が挙げられます。
• 交差型提携とは、関係する企業が垂直的なチェーンでつながっておらず、同じ事業分野で活動していないパートナーシップです。つまり、通常、企業は互いに連絡を取ることはなく、市場やノウハウがまったく異なります。
• ジョイントベンチャーとは、2社以上の企業が新しい会社を設立することを決定する形態です。この新しい会社は、独立した法人となります。設立企業は、株式やノウハウなどの一般的なリソースを投資します。これらの新しい会社は、特定のプロジェクトや長期的なビジネス関係など、限られた期間のみ設立される場合もありますが、経営権、収益、リスクは出資比率に応じて分担されます。
• 株式提携は、ある企業が別の企業の株式を取得し、またその逆の場合でも同様に行われます。これらの株式保有により、企業は互いにステークホルダーおよび株主となります。取得する株式は少数であるため、決定権はそれぞれの企業に留まります。これは株式の持ち合いとも呼ばれ、特に複数の企業が関与する場合、複雑なネットワーク構造を形成します。このように連携した企業は利益と共通の目標を共有し、企業間の競争意欲を低下させます。さらに、これは他の企業による買収をより困難にします。
• 非株式による戦略的提携は、企業間の幅広い協力関係を網羅します。顧客とサプライヤーの緊密な関係から、特定の業務やライセンス供与のアウトソーシング、そして研究開発における広範なネットワーク構築まで、多岐にわたります。この提携は、契約上明確に定義されていない非公式な提携（主に中小企業に見られる）の場合もあれば、契約によって締結される場合もあります。

モニターグループ（現モニターデロイト）の創立メンバーであるマイケル・ポーターとマーク・フラーは、戦略的提携の目的に応じて、次のような種類を区別しています。

• 技術開発提携は、技術とノウハウの向上を目的とした提携で、たとえば研究開発部門の統合、同時エンジニアリングに関する契約、技術商品化契約、ライセンス供与契約、共同開発契約などです。
• オペレーションおよびロジスティクスの提携。パートナーは、新しい製造施設または生産施設を導入するコストを分担するか、現地企業が所有する海外の既存のインフラストラクチャを活用します。
• マーケティング、販売、サービスの戦略的提携。企業が海外市場にある別の企業の既存のマーケティングおよび流通インフラを活用して自社製品を流通させ、これらの市場へのより容易なアクセスを実現します。
• 複数活動アライアンスは、前述の複数のアライアンスを結び付けるものです。マーケティングアライアンスは単一国間のアライアンスとして運営されることが多く、国際企業は各国で複数のアライアンスを活用します。また、技術開発アライアンスは通常、複数国間のアライアンスです。これらの異なるタイプと特徴は、複数活動アライアンスにおいて組み合わせることができます。

その他の戦略的提携には以下のものがある: ^{[9] [11]}

• カルテル：大企業は非公式に協力し、特定の市場セグメントまたは事業分野内での生産や価格をコントロールし、競争を制限することができます。
• フランチャイズ：フランチャイザーは、ブランド名と企業コンセプトを使用する権利をフランチャイジーに付与します。フランチャイジーは一定の金額を支払う必要があります。フランチャイザーは、価格設定、マーケティング、そして企業全体の意思決定全般をコントロールします。
• ライセンス: 企業が他の企業の技術または生産プロセスを使用する権利に対して料金を支払います。
• 業界標準グループ: これらは通常、独自の生産プロセスに従って技術標準を実施しようとする大企業のグループです。
• アウトソーシング: 企業の中核事業分野に属さない生産工程はアウトソーシングされることが多く、これは別の会社にこれらのタスクの遂行に対する報酬を支払うことを意味します。
• アフィリエイト マーケティング: 事前に定義された条件と引き換えに、パートナーが自社の販売チャネルを通じて製品を販売する可能性を提供する Web ベースの配信方法。

戦略的提携の歴史的発展

一部のアナリストは、戦略的提携は現代における最近の現象だと主張するかもしれないが、実際には企業間の協力は、企業の存在と同じくらい古い歴史を持つ。初期の信用機関や、初期のオランダギルドのような業界団体がその例である。戦略的提携は古くから存在してきたが、ここ20～30年で、戦略的提携の焦点と目的は急速に変化してきた。^{[9] [11]}

1970年代、戦略的提携の焦点は製品の性能に置かれていました。提携先は、最高品質の原材料を可能な限り低価格で入手し、最高の技術と市場浸透の向上を目指していましたが、焦点は常に製品に置かれていました。

1980年代には、規模の経済と範囲の経済性の構築を目的とした戦略的提携が活発化しました。関係企業はそれぞれがそれぞれの分野での地位を強化しようとしました。この時期、戦略的提携の数は飛躍的に増加しました。キヤノンがコダックブランドで販売した複写機や、東芝とモトローラの提携によるリソースと技術の融合がマイクロプロセッサの大きな成功につながった例など、こうした提携は製品の大きな成功につながりました。

1990年代には、市場間の地理的境界が崩壊し、新たな市場への参入が可能になりました。企業への要求水準は高まり、競争優位性を確保するために継続的なイノベーションが求められるようになりました。戦略的提携の焦点は、能力とコンピテンシーの開発に移りました。

戦略的提携の目的

• オールインワンソリューション
• 柔軟性
• 新規顧客の獲得
• 強みを増やし、弱みを減らす
• 新しい市場と技術へのアクセス
• 一般的な情報源
• リスクの共有

メリット/デメリット

利点

企業にとって戦略的提携を結ぶ理由は数多くあります。

• リスクの共有：パートナーシップにより、関係する企業は市場へのエクスポージャーを相殺することができます。戦略的提携は、企業のポートフォリオが相互に補完し合いながらも直接競合しない場合に最も効果的です。
• 知識の共有: スキル (配布、マーケティング、管理)、ブランド、市場知識、技術的ノウハウ、資産を共有することで相乗効果が生まれ、特定の企業内の個別のリソースよりも価値の高いリソースプールが生まれます。
• 成長の機会：パートナーの流通ネットワークと優れたブランドイメージを組み合わせることで、企業は単独で行うよりも速い成長を実現できます。企業の有機的な成長だけでは、戦略的な要件を満たすのに十分ではない場合が多く、つまり、パートナーの専門知識とサポートがなければ、企業は十分な速さで成長し、事業を拡大することができないことが多いのです。
• 市場投入までのスピード: 市場投入までのスピードは、今日の競争の激しい市場において不可欠な成功要因であり、適切なパートナーはこれを明確に改善するのに役立ちます。
• 複雑さの管理: 複雑さが増すにつれて、企業が直面するすべての要件と課題を管理することがますます困難になります。そのため、専門知識と知識をプールすることで、顧客に最善のサービスを提供できるようになります。
• イノベーション: 提携関係にある当事者は、相互に望む成果を共同で決定し、イノベーションへの投資を促進するためのインセンティブを盛り込んだ共同契約を作成できます。
• コスト: パートナーシップは、特に研究開発などの非営利分野でコストの削減に役立ちます。
• リソースへのアクセス: 戦略的提携のパートナーは、リソース (人材、資金、テクノロジー) へのアクセスを提供することで互いに支援し、パートナーがより高品質またはよりコスト効率の高い方法で製品を生産できるようにします。
• ターゲット市場へのアクセス：特定の市場に参入するには、現地パートナーとの連携が唯一の手段となる場合があります。特に発展途上国は自国の資源が搾取されることを避けたいと考えているため、外国企業が単独でこれらの市場に参入することは困難です。
• 規模の経済：企業がリソースをプールし、相互に製造能力へのアクセスを可能にすることで、規模の経済を実現できます。適切な戦略に基づいて協力することで、小規模な企業同士が連携し、大規模な競合企業と競争することも可能になります。
• 規制要件：外国に進出する際には、組織が規制上の制約に直面することがありますが、ホスト国の組織と戦略的提携を結ぶことで、これらの制約を軽減することができます。^[13]

戦略的提携のさらなる利点

• 新しい技術、知的財産権へのアクセス
• クリティカルマス、共通基準、新規事業の創出
• 多様化
• 敏捷性、研究開発、材料フロー、市場投入までのスピードを向上
• 管理コスト、研究開発コスト、サイクルタイムを削減
• 各パートナーが競争優位性に集中できるようにする
• パートナーから学び、他の場所でより広く活用できる能力を開発する
• 新しい市場に参入する際の政治的リスクを軽減するため
• アライアンス計画は、企業のエコシステムから定義された成果を管理し達成する機会を提供します^[14]

デメリット

戦略的提携のデメリットとしては以下が挙げられる: ^[2]

• 共有：戦略的提携においては、パートナーはリソースや利益、そして多くの場合、スキルやノウハウを共有する必要があります。これらの知識に企業秘密が含まれる場合、これは非常に重要になります。契約によってこれらの秘密を守ることは可能ですが、パートナーがそのような契約を遵守する意思がない場合もあります。
• 競合相手の創出: 戦略的提携のパートナーが、提携から十分な利益を得て、パートナーシップを終了できるほど成長し、同じ市場セグメントで独自に事業を展開できるようになれば、ある日競合相手になる可能性があります。
• 機会費用: 戦略的提携を成功させるには、集中して取り組むことが必要ですが、それによって、同様に有益となる可能性のある他の機会を逃してしまう可能性があります。
• 不平等な同盟: 決定権が不平等に分配されている場合、弱い側のパートナーは、実際にはその意思がなくても、強い側のパートナーの意志に従って行動せざるを得なくなる可能性があります。
• 外国による没収: 企業が外国で事業を展開している場合、国内企業が市場を独占できるように、その国の政府が現地の事業を没収しようとするリスクがあります。
• 特に、広範囲な調整と集中的な情報共有を必要とする複雑な取引に関しては、専有情報に対する制御を失うリスクがあります。
• 非公式な協力体制と非常に費用のかかる紛争解決による調整の困難。

成功要因

提携の成功は、関係する企業の能力がいかに効果的にマッチングされ、各パートナーが提携に全力でコミットできるかどうかに大きく左右されます。トレードオフのない提携は存在しませんが、提携は互いの能力のギャップを埋めるために行われるため、メリットがデメリットを上回らなければなりません。目標、パフォーマンス指標の不一致、企業文化の衝突は、提携の有効性を弱め、制約する可能性があります。提携を成功させるために考慮すべき重要な要素には、以下のものがあります。^{[15] [16] [17]}

• 理解: 協力企業は、潜在的なパートナーのリソースと利益を明確に理解する必要があり、この理解が提携の目標を設定するための基礎となる必要があります。
• 時間的プレッシャーなし：交渉中は、時間的プレッシャーがプロセスの結果に影響を与えてはなりません。マネージャーは、互いに協力関係を築き、タイムプランを策定し、マイルストーンを設定し、コミュニケーションチャネルを設計するための時間が必要です。
• 限定的な提携: 企業間の非互換性は避けられない可能性があるため、提携の数は、企業が目標を達成するために必要な数に制限する必要があります。
• 良好な人脈：交渉には経験豊富なマネージャーが必要です。大企業のマネージャーは、社内の垣根を越えて様々な部門や事業領域を統合するために、良好な人脈を持つ必要があり、また、上級管理職からの正当性と支援も不可欠です。
• 信頼と善意の創造：企業間の利益を生み出す協力関係の最良の基盤は、信頼と善意の創造です。なぜなら、信頼と善意は、寛容性、密度、そしてコミュニケーションの開放性を高め、共同作業を円滑にするからです。さらに、それは平等で満足のいくパートナー関係を築くことにつながります。
• 緊密な関係: パートナーシップを強化すると、パートナー同士がお互いをより深く知り、お互いの興味や業務スタイルを理解し、信頼が高まります。

さらに重要な要素

• パフォーマンスの期待に応える能力
• 明確な目標
• パートナーの相性
• 長期的な関係へのコミットメント
• アライメント
• アライアンスマネジメントスキル^[18]
• アライアンスの有効性を測定する。バランスト・スコアカードは、アライアンスの有形・無形の指標と目標を常に把握するために、ますます活用されるようになっています。バランスト・スコアカードは、アライアンスが企業全体の目標達成に向けて順調に進んでいることを保証し、アライアンスを完全に阻害する前に潜在的な障害を発見するのに役立ちます。^[19]

リスク

戦略的提携の活用と運営は、チャンスと利益をもたらすだけではありません。考慮すべきリスクと限界も存在します。失敗の原因は、非現実的な期待、コミットメントの欠如、文化の違い、戦略目標の相違、そして信頼不足にある場合が多いとされています。以下に、リスクの例を挙げます。^{[2] [20]}

• パートナーが経済的な困難を経験
• 隠れたコスト
• 非効率的な管理
• 当初の合意の範囲外の活動
• 情報漏洩
• 能力の喪失
• 運用制御の喪失
• パートナーロックイン
• パートナー製品またはサービスの障害
• パートナーが重要なリソースを提供できない、または提供したくない
• パートナーの品質パフォーマンス
• パートナーは自社の立場を利用する

^{戦略的提携の「ダークサイド」は、ビジネス倫理[21]}、マーケティング^{[22] 、サプライチェーンマネジメント[23]}など、さまざまな経営分野でますます注目を集めています。

よくある間違い

多くの企業は、提携関係を思い描いた通りに運営することに苦労しており、多くの場合、当初設定した目標を達成できません。よくある間違いには次のようなものがあります。

• 低いコミットメント
• 不適切な企業文化^[24]
• 運用と計画の統合が不十分
• 戦略的な弱点
• 硬直性/適応性の低さ
• 顧客価値ではなく、社内の提携問題に重点を置きすぎている
• 準備時間が足りない
• 隠された意図が不信感を生み、価値ある交渉が生まれない^[25]
• 何が関係しているかについての理解不足
• 非現実的な期待
• 世間の認識に対する誤った期待が評判の毀損につながる
• 過小評価された複雑さ
• 準備された積極的な行動ではなく、受動的な行動
• 過度の依存
• 法的問題

戦略的提携の重要性

多くの市場や業界において、戦略的提携は選択肢から必需品へと発展してきました。市場やニーズの多様化に伴い、戦略的提携の利用は増加しています。製品・サービスの進化、新規市場への参入、そして技術・研究開発の活用のためには、戦略的提携管理を企業戦略全体に統合することが不可欠です。今日、グローバル企業は、国内市場だけでなく、グローバルなパートナーシップも数多く展開しており、時には競合他社との提携も行っています。これは、提携管理において、競争優位性を維持するか自社の利益を守るかといった課題につながります。そのため、今日の提携管理は、顧客への価値創造のための違いの活用、社内課題への対応、競合他社との提携における日々の競争管理、そして全社的な課題となっているリスク管理に重点が置かれています。米国の上場企業上位1000社の収益に占める戦略的提携の割合は、1990年代の3～6%から2010年には40%に増加しており、提携における連携の必要性が急速に変化していることを示しています。株式に基づく提携の数はここ数年で劇的に増加している一方で、買収の数は2000年以降65%減少しています。統計調査では、1997年から1998年にかけて米国で発表された3000以上の提携について調査が行われましたが、その結果、これらの提携のうち株式に基づくものはわずか25%でした。2000年から2002年には、この割合は増加し、新たに結成された2500の提携のうち、株式に基づく提携は62%に達しました。^{[3] [9]}

戦略的提携のライフサイクル

分析と選択

分析フェーズでは、パートナーシップのパフォーマンス目標が定義されます。これらの目標は、必要となる広範な運用能力を決定するために使用されます。選定フェーズでは、これらのパフォーマンス目標は、潜在的な提携パートナーを評価・選定するための基準の一部として使用されます。さらに、パートナー選定基準は、タスク関連とパートナー関連に分類できます。^[26]タスク関連の選択基準は、ベンチャーの競争的成功に必要な運用スキルとリソースに関連しています。パートナー関連の基準は、パートナーとの協力の効率性と有効性に関連しています。分析フェーズで最も頻繁に行われる活動は以下のとおりです。^[27]

• 暫定的なパフォーマンス目標の概要
• 予備的な要件と対策を確立する
• 内部および外部のベンチマークデータを収集する
• パフォーマンス目標の要約を作成する

選択フェーズに最も頻繁に関連するアクティビティは次のとおりです。

• 理想的なパートナープロフィールを作成する
• 潜在的なパートナーの初期リストを作成する
• 選考プロセスの確立と伝達
• 参照を確認する
• インタビューを実施する
• デューデリジェンスの実施
• 選択する

形成

戦略的提携の形成は、通常、以下に示すいくつかの主要なステップを伴うプロセスである。^{[11] [28] [29]}

• 戦略策定：この段階では、戦略的提携の可能性を、目標、主要課題、生産、技術、人材に関する資源戦略の観点から検討します。企業と提携の目標は整合していなければなりません。
• パートナー評価：この段階では、戦略的提携の潜在的なパートナーを分析し、適切な企業を選定します。企業は、自社の強みと弱み、そして他社との提携に参加する動機を把握する必要があります。さらに、パートナー選定のための適切な基準を定義し、パートナーの経営スタイルに合わせた戦略を策定します。
• 契約交渉：戦略的提携の適切なパートナーを選定した後、契約交渉が開始されます。まず、関係当事者全員がそれぞれの目標と目的が現実的かつ実現可能かどうかを協議します。専任の交渉チームが結成され、提携における各パートナーの役割（貢献度、報酬、ペナルティ、企業利益の維持など）を決定します。^[30]

手術

戦略的提携のこの段階において、内部構造が形成され、その下で提携の機能が発展します。提携は、その運営を通して、元となる企業のメンバーで構成される新たな組織へと変貌を遂げ、事前に設定されたすべての目標を達成し、提携全体のパフォーマンスを向上させることを目指します。そのためには、効果的な組織構造とプロセス、そして優れた、強力で信頼できるリーダーシップが不可欠です。予算だけでなく、戦略的に最も重要な資源も連携させ、提携のパフォーマンスを測定・評価する必要があります。^{[9] [28]}

同盟の構造とガバナンス

このフェーズでは、戦略的提携関係の法的および組織的な枠組みの構築、事業計画の合意と最終決定、主要なリーダーシップの確立、そして両当事者が関係を成功に導くためのリスクとリターンのバランスのとれた枠組みの構築に重点が置かれます。このフェーズは契約の締結をもって終了します。^[31] 手順は以下のとおりです。

• ガバナンス、統合、制御
• 組織構造とサポート
• Win-Winビジネス分析
• 法的合意

終了/開発

戦略的提携が終了する方法はいくつかある。^[28]

• 自然終了：戦略的提携の目的が達成され、関係企業にとって更なる協力は不要、あるいは有益ではなくなった場合、提携は自然終了する。このような自然終了の例として、ダッソーとブリティッシュ・エアロスペースの提携が挙げられる。この提携はジャガー戦闘機の製造を目的として設立された。プログラム終了後、追加のジェット機の発注がなくなったため、関係企業は協力関係を終了した。
• 拡張：提携の本来の目的が終了した後、協力企業はそれぞれの製品の次世代への協力を延長するか、あるいは提携を新製品やプロジェクトに拡大することを決定します。例えば、ルノーはマトラ社とミニバン「エスパス」の3世代にわたる開発で協力し、エアバスは航空機ファミリー全体に協力を拡大しました。
• 早期終了：この場合、戦略的提携は、その存在意義が達成される前に終了します。1987年、マトラ・ハリスとインテルは、計画されていたVLSIチップの1つが製造される前に、Cimatelパートナーシップを解消しました。
• 独占的継続：共通の目標が達成される前に一方のパートナーが提携から離脱を決定した場合、もう一方のパートナーは単独でプロジェクトを継続することができます。これは、パートナーであるフェアチャイルドが社内問題により提携を解消せざるを得なくなった後、サーブが通勤用航空機（SF-340）の設計を継続することを決定した際に起こりました。フェアチャイルドがプロジェクトから離脱した後、この航空機はサーブ340と命名されました。
• パートナーの買収：多くの資本提携は、一方のパートナーが他方のパートナーの株式を買収する合併や買収によって終了します。これは、売却オプションやプットオプションを付与するために、当初から予見されていた場合もあります。強力な企業は、小規模なパートナーを買収する機会を得ることもあります。一方が他方を買収した場合、戦略的提携は終了します。メインフレームコンピュータ分野で約10年間の協業の後、英国のコンピュータメーカーであるICLは、1990年に富士通に買収されました。

さらに読む

• マイク・ネビン（2014年）「戦略的提携ハンドブック：企業間コラボレーション実践ガイド」ガワー・パブリッシング・リミテッド、 ISBN 978-0-566-08779-0
• ランディ・ルナン、スヴェン・A・ハウグランド「提携パフォーマンスの予測と測定：多次元分析」戦略経営ジャーナル29.5（2008年）：545-556。
• ニーダーコフラー、マーティン博士、「戦略的提携の進化」『ビジネスベンチャージャーナル』 1991年6月号。
• ピーター・ペカール、マーク・S・マーギュリス「株式提携が中心的役割を担う」ビジネス・ストラテジー・レビュー14.2（2003年）：50-62ページ。
• エチャバリア、マーティン（2015年）『コラボレーションの実現：戦略的提携とパートナーシップによる成功の実現』 LID Publishing Inc. ISBN 9780986079337。
• ゴメス＝カセレス、ベンジャミン（2015年）『リミックス戦略：企業結合の三法則』ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス、ISBN 9781422163085。
• シュナイアー、エズラ（2016年）『構造化戦略的パートナーシップ・ハンドブック　価値を付加する戦略的パートナーシップの構築と維持のための実践ガイド』エズラ・シュナイアー著、ISBN 978-1-365-22466-9。
• デ・マン、アード・ピーター (2013)。アライアンス。ワイリープレス。ISBN 978-1-118-48639-9。
• ワテンポー、ノーマ、リンチ、ロバート・ポーター、バーク、マイケル（2013年1月）。『ASAPアライアンスマネジメントハンドブック：実践者のためのガイド』。戦略的アライアンス専門家協会。ISBN 978-0-9882248-1-0。

参考文献

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外部リンク

• ウィキメディア・コモンズの戦略的提携に関するメディア
• 複雑な同盟構造の例 多国間同盟を説明する論文。