戦略的人材計画

人事計画とは、組織が目標を達成するために必要な、現在および将来の人材ニーズを特定するプロセスです。人事計画は、人事管理と組織全体の戦略計画を結びつける役割を果たします。西側諸国の多くにおける労働人口の高齢化と、発展途上国における有資格労働者の需要の高まりは、効果的な人事計画の重要性を浮き彫りにしています。

BullaとScottの定義によると、人事計画とは「組織の人材要件が特定され、その要件を満たすための計画が立てられることを保証するプロセス」です。[ 1 ] Reillyは（人材計画）を「組織が労働力の需要を見積もり、その需要を満たすために必要な供給の規模、性質、および供給源を評価するプロセス」と定義しました。[ 2 ] 人事計画には、雇用主ブランドの創出、保持戦略、欠勤管理、柔軟性戦略、（人材管理）戦略、（採用）戦略、および選抜戦略が含まれます。

ベストプラクティス

ほとんどのベスト プラクティス組織の計画プロセスでは、特定の期間内に達成される内容を定義するだけでなく、定義されたビジネス目標を達成するために必要な人材の数と種類も定義します (例: 人材の数、必要な能力、リソースが必要になる時期など)。

コンピテンシー・マネジメントは、組織のビジョン、ミッション、そして事業目標の達成に必要な能力と、各コンピテンシーに基づいて現在の人材能力を評価できるようにすることで、人材計画と事業計画の統合を支援します。そして、ギャップを埋めるための、ターゲットを絞った人材戦略、計画、プログラム（例：採用／人員配置、教育、キャリア開発、後継者育成など）を設計、策定、実施します。

これらの戦略とプログラムは、従業員の能力ギャップを埋めるなど、組織が望ましい方向へ進んでいることを確認するために定期的に監視・評価され、必要に応じて修正が行われます。人事計画とは、組織の最も貴重な資産である人材を最大限に活用するための体系的な計画を継続的に策定するプロセスです。人事計画の目的は、従業員と職務の最適な適合を確保し、労働力不足や余剰人員を回避することです。人事計画プロセスの3つの重要な要素は、労働需要の予測、現在の労働力供給の分析、そして予測される労働力需要と供給のバランスです。人事計画には、人事目標と、それらが組織の事業目標とどのように整合しているかを網羅する必要があります。

実装段階

1. 現在の人事能力の評価

  • 従業員のスキルカタログを作成し、現在のスキルを明確に把握しましょう。このカタログには、ボランティア活動から資格取得まで、あらゆるレベルを網羅し、特定の職位に関連するトピックだけでなく、あらゆるレベルのスキルを網羅する必要があります。これらのカタログを評価することで、従業員がより多くの責任を担う準備ができているかどうかを判断したり、将来の成長計画を予測したりすることができます。

2. 人事要件の予測

  • このステップでは、組織の戦略目標に基づき、将来の人事部門のニーズを予測します。組織に影響を与える可能性のある外部からの課題にも対応する必要があることを念頭に置いてください。
  • この段階で尋ねる質問には次のようなものがあります。
    • 今後の期間に埋める必要がある職種はどれですか?
    • どのようなスキルセットが必要になるでしょうか?
    • 組織の戦略目標を達成するには何人のスタッフが必要ですか?
    • 経済は私たちの仕事や新入社員の採用能力に影響を与えていますか?
    • 私たちのコミュニティは今後どのように進化していくのでしょうか、あるいはどのように変化すると予想されますか?

3.ギャップ分析

  • このステップでは、組織の現状と将来の目標を明確にします。従業員数やスキル評価などを把握し、将来の目標達成に必要な要素と比較します。また、このフェーズでは、現在の人事慣行を見直し、目標達成に役立つ効果的な施策と、新たに追加できる施策を特定する必要があります。
  • この段階で答えるべき質問は次のとおりです。
    • どのような新しい仕事が必要になるでしょうか?
    • どのような新しいスキルが必要になるでしょうか?
    • 現在の従業員は必要なスキルを持っていますか?
    • 従業員は現在、自分の強みを活かして働いていますか?
    • 現在の人事慣行は将来の目標を達成するのに適切ですか?

4. 組織の戦略をサポートする人事戦略の策定。

  • 組織の目標を達成するために従うことができる 5 つの HR 戦略があります。
    • 再編戦略
      • これには、スタッフの削減、タスクの再編成による適切に設計されたジョブの作成、作業グループの再編成による効率的な実行などが含まれます。
    • 研修と開発戦略
      • これには、現在のスタッフに組織内の新しい役割を網羅するためのトレーニングと開発の機会を提供することが含まれます。
    • 採用戦略
      • これには、組織が将来必要とするスキルをすでに備えている新規採用者の採用も含まれます。
    • アウトソーシング戦略
      • これには、特定のタスクを完了するために外部の個人または組織に働きかけることが含まれます。
    • コラボレーション戦略
      • これには、他の組織と協力して他者のやり方を学び、従業員が自分の組織ではこれまで得られなかったスキルや知識を習得できるようにすることが含まれます。

ツールとテクノロジー

人事部門は、特に戦略計画においては、目標を達成するために様々なツールやテクノロジーを活用します。これらのテクノロジーには、ソーシャルメディア、ポリシー、経営情報システムなどが含まれますが、これらに限定されるものではありません。

テクノロジー

ソーシャルメディア

ソーシャルメディアは、人事やビジネス全般においてツールとして利用されています。この分野では、利用可能な無数のオプションから適切なソーシャルメディアサイトとフォーマットを選択し、それらを活用して組織に価値を生み出すことを扱います。そのためには、ソーシャルメディアの主な利点と落とし穴を深く理解し、組織の状況に合わせて効果的に管理する必要があります。この分野では、採用、コラボレーション、エンゲージメントを含む効果的な人的資源管理のためにソーシャルメディアを活用することに重点を置いています。また、ソーシャルメディアへの投資収益率を測定する方法だけでなく、非財務的影響についても探究します。人事分野でよく使用されるソーシャルメディアは、LinkedIn、Facebook、Google Plusです。

経営情報システム（MIS）

MISは、企業や組織の経営活動を支援するために設計されたコンピュータ化された情報処理システムです。機能によって様々な名称で呼ばれますが、人事分野ではこれらのツールは一般的に人事管理システム（HRIS）と呼ばれています。これらのプログラムは、記録管理、福利厚生管理と照会、採用とチーム配置、コーチングとトレーニング、勤怠管理と給与管理といった業務において、専門家を支援します。[ 3 ]

ツール

ポリシー

SHRPを支援するためのポリシーが整備されています。これらのポリシーは、従業員の選抜と研修だけでなく、職場内外における従業員の行動、そして職場における雇用の様々な側面を対象としています。例えば、いくつかの企業では、従業員が職場の代表として個人アカウントでどのように行動すべきかを概説した ソーシャルメディアポリシーが存在します。

人事における一般的なポリシー

  • 雇用機会均等政策
  • 従業員の分類
  • 勤務日、給料日、前払い給与
  • 残業手当
  • 食事時間と休憩時間
  • 給与控除
  • 休暇ポリシー
  • 休日
  • 病気休暇および私用休暇（忌引、陪審員としての義務、投票など）
  • 業績評価と昇給
  • パフォーマンスの向上
  • 解雇ポリシー[ 4 ]

行動科学

行動科学は、人間の行動を科学的に研究する学問です。この応用科学は、SHRPにおいて人材の理解と管理を支援するツールとして用いられています。このツールは、特に組織開発や組織文化の理解・確立に役立ちます。[ 3 ]

理論

戦略的人材管理

戦略的人事管理とは、「戦略における人材の重要性、変化への組織適応能力、そして組織の目標」[引用文献?]です。言い換えれば、これは組織の目標を適応させることを意図した戦略であり、組織理論の傘下にあるコンティンジェンシー理論や制度理論といった他の理論に基づいています。これらの理論は、組織における人事慣行の効果を考察するために、普遍化、コンティンジェンシー、そして構成の視点を考慮します。普遍化の視点は、他よりも優れた人事慣行があり、それらを組織内で採用すべきであると主張します。一方、コンティンジェンシーの視点は、人事慣行は他の組織慣行や組織の使命と整合する必要があると主張します。構成の視点は、人事慣行の複数の側面を、有効性やパフォーマンスとどのように組み合わせるかに基づいています。これは、人事慣行が組織内で垂直的または水平的にどのように適合するかという視点とも捉えることができます。この理論は、組織内外における人的資本と社会資本の価値、そしてそれが人事慣行にどのように影響するかについても考察します。人的資本とは、組織で働く個人の知識とスキルであり、社会資本とは、組織内外の関係性の性質と価値に基づいています。「コルバートは、SHRMは組織の社会システムにおける相互作用とプロセス、つまりシステム内の人々の意図、選択、行動、そして一貫した全体としての人事システムに焦点を当てるべきだと提唱しています。」[ 5 ]

資源依存理論

資源依存理論とは、組織は自立的ではなく、機能を維持するために外部の資源に依存しなければならないという理論です。「資源と依存は、非営利団体とその周囲の環境との相互作用から人事慣行がどのように発展し、従業員のスキルや行動がどのように活用され、人事システムがどのように管理されるかを説明するのに役立つ可能性があります。」[ 5 ]

参考文献

  1. ^ Bulla, DN および Scott, PM (1994)「人材要件予測：事例」『人材予測とモデリング』D Ward、TP Bechet、R Tripp 編、Human Resource Planning Society、ニューヨーク
  2. ^ Reilly, P., (2003). 地方自治体における人材計画ガイド、地方自治体雇用者協会、ロンドン。
  3. ^ a bチャンダ、アショク、シェン、ジエ、シバラマ・クリシュナ、B.戦略的人材テクノロジー。{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  4. ^ 「人事政策」。
  5. ^ a b Akingbola, Kunle (2012年4月7日). 「戦略的非営利組織における人材管理モデル」. VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations . 24 (1): 214– 240. doi : 10.1007/s11266-012-9286-9 . S2CID 255098581 . 

さらに読む

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  • Ogunrinde, RO (2001).戦略的人材計画と組織の有効性：実証分析と提言（論文）. ProQuest 304783334 . 
  • スミス, CS (1987).テキサス州の大学における戦略的人的資源管理（論文）. ProQuest 303660511 . 
  • Steadham, KS (2006).テキサス州公立コミュニティカレッジの最高人事責任者の戦略的マネジメント能力（論文）. ProQuest 304913466 . 
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