戦略的リーダーシップ

プロセス

戦略的リーダーシップは、組織が自らの目的と、競争力と存在意義を維持するために不可欠なベストビジネスプラクティスを決定する際に、焦点を絞るための手法を提供します。学習と適応能力は、持続可能性にとって不可欠となっています。変化するテクノロジー、気候変動、そして経済要因への適応に失敗すると、組織は時代遅れになるリスクがあります。

成功を維持するには、リソースをどのように動員し、サービスを提供するかについて、異なる考え方が必要です。戦略的リーダーシップとは、焦点を絞った分析的視点と戦略策定における人間的側面のバランスをとることです（Park Li Groupの報告書による）。必要に応じて迅速に戦略を定義、実行、調整、適応できる、成功する組織を構築するための基盤を築くためには、全社を巻き込んだ戦略的対話が重要です。^[1]

戦略実行

分析的側面と人間的側面

リーダーは、その地位に就かせた人々の期待にいかに応えるかという、絶え間ない課題に直面しています。こうした期待に応えることは、通常、戦略的な意思決定と行動という形で行われます。戦略が成功するためには、リーダーは状況に応じて戦略を調整できなければなりません。しかし、リーダーは、戦略を効果的に適応させ、組織的な対応を定義、形成、実行するために、十分な学習、迅速な対応、そして十分な行動を単独で行うことはできません。リーダーが勝利するためには、組織全体の従業員が戦略の意図を理解し、現在の戦略を遂行すると同時に、リアルタイムで適応させる準備の整った思考力に頼らなければなりません。^[2]課題は、ある時点で勝利をもたらす戦略を生み出すだけでなく、従業員が戦略を実行し、状況の変化に応じて戦略を変更できるほど賢く、十分なモチベーションを持つようにすることです。そのためには、リーダーは、戦略の内容（分析的側面）だけでなく、戦略策定のプロセス（人的側面）にも同様に重点を置く必要があります。^[3]

一般的なアプローチ

リーダーは、組織を効果的に前進させるためには分析的側面と人間的側面の両方を取り入れる必要があることを認識していますが、この洞察をどのように行動に移すかはリーダーごとに大きく異なります。

これらの違いは、リーダーが2つの側面に時間をどのように配分するかというバイアスに大きく起因しています。このバイアスは、リーダーが次のような質問に答える際に反映されています。

1. 最高戦略責任者としての彼らの主な役割は何ですか?
2. 進行中の戦略策定におけるリーダーとしての彼らの仕事は何でしょうか?
3. 戦略立案ではどのようなタイプのチームを編成すべきでしょうか?
4. 戦略立案はいつ終わりますか？

リーダーがこれらの質問にどのように答えるかは、最終的に勝利の戦略を実行する能力に影響します。なぜなら、その回答は、リーダーが特定の課題に沿って取り組み、それに取り組む組織をどのように構築し、主導するかを示すからです。

質問 1: 最高戦略責任者としての主な役割は何ですか?

重点を置くべきは、戦略製品の設計者になるべきでしょうか、それとも戦略プロセスの設計者になるべきでしょうか？彼らの主な仕事は、適切な戦略を考案することでしょうか、それとも、その成果を達成するためのプロセスを管理することでしょうか？

分析的：分析的な視点から見ると、最高戦略責任者の役割は「完璧な戦略製品の設計者」となることです。この視点を持つリーダーは、戦略そのものを結果と捉え、プロセスの管理は無視されるか、あるいは、多くの場合、上級管理職の視点にない個人に委任されます。彼らの関心は、データの整理と把握、議論の展開、そして組織の競争優位性を高め、将来の成功の基盤となる洞察の閃きを見つけることに集中します。

人間：同じ質問に人間的側面から答えると、最高戦略責任者の役割は「完璧な戦略プロセスの設計者」となることです。この視点を持つリーダーは、プロセスを主要な成果と捉え、成果物は重要ではあるものの、他者によって構築可能であり、また構築されるべきであると考えています。成果物は必然的に進化していくという認識があるため、より重要な最終目標は、変化が起こった際に、より迅速かつ完全にそれを吸収できるよう、グループ全体に戦略的思考能力を構築することです。

質問 2: 進行中の戦略策定におけるリーダーとしての彼らの仕事は何ですか?

最初の質問と関連して、この2番目の質問は、リーダーが進行中の戦略策定プロセスに参加する際に、自らの役割をどのように概念化しているかに焦点を当てています。それは、「ヒーロー」としての自身の能力に自信を与えるような大胆で明確なリーダーシップを発揮することでしょうか、それとも、他者が成果を上げ、脚光を浴びることができるように支援する「コーチ兼ガイド」としての役割を果たすことでしょうか。^[4]

分析型：分析型のリーダーは、自ら正しい答えを導き出す必要性を感じています。リーダーたるには、自ら解決策を持たなければなりません。彼らは戦略的な課題において、ビジネスインサイトと顧客知識を通して専門知識を発揮し、競合他社を巧みに出し抜き、市場を予測するなど、先頭に立って主導する義務を感じています。こうしたリーダーは、先見の明があり、賢明なリーダーとして、ホメロスの英雄のような役割を果たし、スターとしての地位を気取っているとみなされます。

人間的：これらのリーダーは、自らをコーチまたはガイドと見なし、組織の戦略の真価は、それを獲得する人々の理解とコミットメントの広さと深さによって決まると考えています。戦略策定の責任は広範囲に分散されていますが、綿密に調整されています。これらのリーダーは、戦略策定に携わる人々のコミットメントとエンパワーメントを構築しながら、指導と対応に注力します。

質問 3: 戦略策定ではどのようなタイプのチームを編成すべきでしょうか?

この3つ目の問いは、あらゆる戦略策定プロセスがコミュニティを定義し、チームを形成することを認識するものです。これは、リーダーが意識しているかどうか、またリーダーがそれを管理しているかどうかに関わらず当てはまります。問われているのは、「戦略策定は、有能な思考者による排他的なクラブを生み出すのか、それとも、はるかに大きなグループ全体にわたる市民意識につながる、幅広いオーナーシップとコミットメントの基盤を生み出すのか」ということです。

分析的アプローチ：戦略策定における分析的アプローチは、情報に精通し、意思決定の大部分を行う、限られた思考者からなる「インナーサークル」を形成します。このグループの一員であることは、まるで私的な社会の一員であるかのように感じられるため、心地よいものです。この社会のメンバーを結びつける共通点は、緊密な排他性と、戦略につながるデータや思考への卓越したアクセスと理解です。この少人数のグループは、リーダーの見解とデータに精通しており、戦略を構成する様々な要素がどのように組み合わさるかを熟知しています。

人間的側面：人間的側面に重点を置くリーダーは、より広範な人々の間に市民意識を育むことに関心を寄せます。これは、より広範な参加を促し、経営陣以外の多くの人々からの意見も取り入れるプロセスを中心に構築されます。その目的は、組織全体に帰属意識とオーナーシップを醸成することです。このような状況では、より多くの人々が全体的な戦略について十分な情報に基づいた意見を述べることができると感じます。彼らは戦略策定に携わり、結果に影響を与えることができると確信しています。その意味で、それは彼ら自身の戦略なのです。

質問4: 戦略立案はいつ終了しますか?

ほとんどのリーダーは、戦略策定と時間の関係についてある程度の認識を持っています。ここで問われているのは、「戦略策定とは、明確な開始と終了を持つ、一連の個別の活動なのでしょうか？それとも、戦略とは絶えず自らを変革し、決して完成したり完璧になったりすることなく、常に進化し続けるものなのでしょうか？」ということです。本質的な問いは、「組織における戦略策定プロセスは、明確な開始と終了を持つ、基本的に直線的なものなのでしょうか？それとも、明確な終了点のない、基本的に反復的なものなのでしょうか？」ということです。

分析的：分析的な観点から見ると、優れた戦略策定は、各タスクが完了するごとに「チェックマーク」が付けられる直線的なプロセスに従います。多くの戦略書で示されているように、これは十分に明確に定義された一連のステップであり、完全に練られた実行計画へと導きます。実質的には、戦略は定められた期間に設定され、実行されます。

人間的側面：人間的側面を重視するリーダーは、戦略を継続的なプロセスと捉えます。戦略はより自由に流動的で、決して完全に完成することはなく、顧客や競合他社とのやり取り、そして組織全体の人々から新たな課題や知識が生まれるにつれて、常に形作られていくものです。彼らは重要なアイデアに立ち返ることに抵抗がなく、戦略策定プロセスを主導し、重要な前提を再検討し、得られた洞察に基づいて方針を転換することを頻繁に行います。このようなリーダーにとって、戦略の変更はリーダーシップの失敗ではなく、成功の指標となります。

分析的側面と人間的側面の両方を取り入れる

戦略策定に分析的側面と人間的側面の両方を統合し、成功につながる成果を生み出し、組織全体の理解とコミットメントを促すには、社内の各ステークホルダーグループの戦略的能力を明確に理解し、戦略策定において両方の側面を組み込んだリーダーシップを発揮できる視点と洞察力を持つリーダーが必要です。以下に説明する手順は、リーダーがそれを実現するための手法を提供することを目的としています。これらの手順を総合的に活用することで、分析的側面と人間的側面の両方を統合するプロセスが定義され、組織全体の個人が戦略的思考と戦略的リーダーシップの質と量を向上させるよう促します。

語彙を標準化し、ツールセットについて合意する

大規模な従業員グループが参加する戦略策定では、効果を上げるために共通の語彙と共通のツールセットが必要です。語彙を決めることは難しくありませんが、意図と規律を持って行う必要があります。戦略策定中に使用される用語の数は、時にはほぼ無限に感じられ、ビジョン、ミッション、ファクトベース、KPI、目標、目的、スコアカード、ドライバー、戦略行動計画、戦略問題分析、統治原則、メトリックなどが含まれます。共通語彙を確立することは、「X とはどういう意味ですか? なぜ、いつ使用されますか?」および​​「X は、戦略を策定し、時間をかけて理解とオーナーシップを構築するために必要ですか?」という 3 つの質問について整合をとることで始まり、終わります。

共通語彙の必要性と密接に関連しているのは、戦略を構築するための共通のフレームワークやツールセットの必要性です。多くの場合、ツールセットには独自の語彙が組み込まれています。一部のリーダーは、株主価値向上（SVA）、コンピュータモデリング、シナリオプランニングといった比較的高度なツールを活用しています。

他のリーダーはシンプルさを求める傾向があります。ジャック・ウェルチは、自身のツールセットを5つの質問の集合体と表現し、その答えが最終的に「ビッグ・アハ」につながると説明しました。^[5]彼の5つの質問には、以下のものが含まれていました。

1. 競技場は今どのようになっているのでしょうか?
2. 競争はどのようなものだったのでしょうか?
3. 私たちは何をしてきたのでしょうか?
4. 角を曲がったところには何がありますか?
5. 我々の勝利の一手は何でしょうか?

戦略策定市場には、役立つ語彙や優れたツールセットが数多く存在し、それらを支持する人も少なくありません。重要なのは、戦略策定プロセスを主導する経営幹部であるリーダーが、語彙とツールセットを選択し、それを一貫して長期にわたって活用し、組織の上級管理職や中堅社員にも同様の活用を求めることです。

最後に、大規模な集団を対象に取り組む際に最適な語彙とツールセットを決定する際には、通常、よりシンプルな方が優れています。言語がシンプルであればあるほど、ツールの数が少なくなるほど、戦略はより多くの人々にとってアクセスしやすくなり、より多くの人が戦略を理解し、どのように考え、どのように話し、どのように貢献できるかを理解できるようになります。状況によっては、より徹底した分析が必要となるため、より洗練された（つまり、より複雑な）ツールが必要になることもあります。しかし、多くの場合、そうではありません。包括性とシンプルさの適切なバランスは、市場、顧客、事業内容、そして競争方法を適切に説明できるだけの分析の複雑さを提供しますが、それ以上のものではありません。大規模な集団を対象に取り組む場合、シンプルさは大きな違いを生みます。

戦略的リーダーシップチームとして上級管理職を拡大し強化する

組織の上級レベルでのチームの拡大と強化は、実際に機能する戦略が現在存在しているかどうか、そしてもし存在しているのであれば、組織内でのその戦略に対する理解と所有権の状態を客観的に評価することから始まります。^[6]

組織の深層部における明確さとオーナーシップの欠如は、1) 人々が互いに異なる目的を持って働くことによるリソースの不適切な配分、2) 他者が納得していない、あるいは理解していないために、リーダーシップが方向性の修正と明確化に過剰な時間を費やすこと、3) 優先順位が曖昧で異なることによる戦略実行の失敗といった問題につながります。おそらく最も重要なのは、現在の戦略に対する幅広い理解と合意が得られていないため、その後の戦略変更が当初のアジェンダと何ら変わらないため、組織のアジリティに直接影響を与えることです。

リーダーは、組織トップのコミットメントを損なうことなく、戦略への理解とオーナーシップをより大きなグループに広げることで、こうしたダイナミクスに対処することができます。戦略の策定と実行を成功に導く責任を、より大規模なマネージャーグループに負わせることは、勝利戦略の構築に不可欠であるだけでなく、分析的側面と人間的側面の両方を包含する形で行われれば、組織に大きな活力をもたらします。これは特に、意思決定が伝統的に比較的少数の上級管理職によって担われてきた文化や組織において当てはまります。

シニアチームの拡大方法は、文化や組織上の考慮事項によって異なります。重要なのは、戦略の「何を」と「なぜ」の両方について共通の文脈を構築し、それがより広範なリーダーシップチームにとって重要な試金石となることです。多くの場合、このプロセスによって50人から100人以上のグループが形成され、彼らは自分の担当部分だけでなく、戦略全体の成功に対して集団として責任を負うことを認識します。これらのステップは、シニアチームが中間管理職に対して一貫した発言を行うための基盤を整え、組織中堅層との連携の基盤を築きます。

戦略プロセスの推進役となる戦略サポートチームを構築する

多くのリーダーは、成功の度合いは様々ですが、戦略策定をこの段階まで進めた後、そこで立ち止まるか、プロセスが行き詰まってしまいます。主な原因は、上級管理職以下の事業グループにおいて、より効果的な戦略的リーダーシップの実践と戦略的対話を構築するために必要なステップに対する理解とコミットメントが不足していることです。これらのグループ、特にリーダーシップチームは、どのように進めればよいか分からず、彼らを支援するための社内リソースも不在です。その結果、戦略策定プロセスの初期段階で経営陣に生まれた興奮と勢いは失われ、従業員からなる戦略チームは開始前に頓挫してしまいます。この問題に対処する最良の方法の一つは、組織の中枢に、上位者と下位者の両方に対して戦略プロセスの擁護者として機能できる、高い潜在能力を持つラインマネージャーのグループを発掘し、育成することです。^[7]この意味で、彼らはプロセスの触媒として、また策定と実行の橋渡しとして機能します。これらのチームは、各事業グループにおける上級チームのリーダーシップの役割に取って代わるものではありません。しかし、勢いを生み出し、一貫性を促進するための重要な追加リソースとして機能します。これは、策定された戦略が組織文化とビジネスモデルの変革を必要とする場合に特に重要になります。また、このリソースは、大規模な戦略策定の要請が高まった際に、日々の事業運営が疎かにならないようにするのにも役立ちます。

この戦略サポートチーム（SST）は、通常、各オペレーティンググループから1名以上のメンバーで構成され、通常は上級メンバーから2～3名下に配置されます。これらのメンバーに求められるスキルと行動は、分析的側面と人間的側面の両方を兼ね備えたものです。一方の側面に過度に重点を置くと、役割の有効性が損なわれます。SSTのメンバーは、オペレーティンググループの上級チームと連携し、戦略策定プロセスのコーチ兼ガイドとして機能します。この役割において、各グループにおける戦略に関する対話を構築・維持するための期待値を強化し、手法を指導します。また、作成されるローカル戦略製品の品質（語彙やツールを含む）が一定であることを確保し、時間の経過とともに行動面と組織面の整合性を促進します。これらのメンバーには、ファシリテーター、トラッカー兼チェイサー、事業間の成功と失敗の伝達エージェント、必要に応じてライターとしての役割も含まれる場合があります。

SSTメンバーは、周囲の人々にとってのリソースとなるだけでなく、通常の議論レベルよりも2～3段階上のレベルで戦略議論に参加できる、他に類を見ない機会となります。また、関係者にとって優れた研修の場となり、上級管理職が組織中堅層に直接アクセスし、高いポテンシャルを持つラインマネージャーのパフォーマンスを観察する機会にもなります。^[8]

組織の中枢におけるより効果的な戦略的リーダーシップの基準を引き上げる

多くの中間管理職にとって、戦略策定プロセスへの効果的な参加は、実際に行動に移すだけでなく、研修も重要です。用語やツールセット、市場のダイナミクスとそれに伴う曖昧さ、戦略ストーリーテリング、そして各自の戦略的リーダーシップの強みと弱みといったトピックに関する理解とスキルの構築は、組織全体の理解とコミットメントを喚起し、人間性を最大限に活用できるプロセスを構成する要素です。

この成果を導き出した重要な洞察は、文化的背景に関わらず、ほとんどの中間管理職が、個人としての自分を超えた何かにコミットし、所属したいと考えているという認識です。リーダーの役割は、管理職がそのようなコミットメントを行える機会を提供することです。いずれの場合も、こうした人材に環境を提供する際には、組織戦略を周囲の人々に伝えるストーリーテラーとなるよう求めることも含まれます。そのためには、中間管理職が戦略策定における分析的側面と人間的側面の両方を理解し、受け入れる必要があります。また、戦略に公にコミットし、戦略の進化に合わせて現場レベルでの意思決定をより強力に行える、より賢明で準備の整った中間管理職を育成します。

戦略ストーリーを組織の下位レベルにローカライズし、「これは私と私のチームにとって何を意味するのか」という質問でこれらのレベルの人々を関与させます。

多くの場合、現場の監督者とそのチームが従業員の最大の割合を占めますが、このグループと行う戦略策定作業は比較的シンプルです。彼らのニーズは、主に文脈、コミュニティ、そして明確さに集中しています。このグループを基本的なビジネスモデルと組織戦略に関する議論に参加させることで、重要な文脈が与えられ、彼らの仕事に意義が生まれます。地域戦略の策定に彼らが参加することで、理解とオーナーシップが醸成され、組織全体とのパートナーシップ意識が高まります。

このグループにおける戦略策定は、組織の戦略ストーリーから始まります。この役割に中間管理職を起用することで、彼らは自らの戦略的リーダーシップの水準を高めることができます。そして、中間管理職を通してこそ、上級管理職よりもはるかに深く理解している状況や設定において、組織のストーリーがより理解しやすくなります。

最終的に、戦略が活気づき、コミュニティが形成されるのは、それが幅広い文脈を設定するために使用され、その後に「これは私と私のチームにとって何を意味するのか」という質問に取り組む、より詳細なローカルディスカッションが行われた時だけです。^[9]このグループに適用された分析的側面と人間的側面の組み合わせは、戦略が何であるか、それが彼らにとって何を意味するのか、そしてなぜ時間の経過とともに進化し続ける必要があるのか​​について、一般社員の間で理解するためのプラットフォームを提供します。これにより、この非常に重要でありながら到達が難しい人々が、戦略の避けられない変化をリーダーシップの失敗ではなくリーダーシップの成功の指標として認識する意欲が高まり、その過程で組織のアジリティが構築および強化されます。

「私たち/彼ら」の境界線を移動する

どんな組織にも、引くべき境界線というものがある。境界線の上、つまり組織の上位レベルでは、「私たち」という言葉は、成功と失敗の責任を集団で負っていることを暗示する。このグループの人々は、「私たちはこれをうまくやった」「もっとうまくやるべきだった」「もっと議論する必要がある」「もっと綿密に計画しておくべきだった」といったことを言う。境界線の下、つまり組織の下位レベルでは、「彼ら」という言葉は、他者から何かを受け取っていることを暗示する。そして多くの場合、これらの行為は良くないことだ。このグループの人々は、「彼らは失敗した」「彼らはもっとうまくやるべきだった」「彼らはもっと綿密に計画しておくべきだった」といったことを言う。

効果的な戦略プロセスは、組織内の「私たち／彼ら」の境界線を下げ、より多くの人が「私たち」という言葉を使い、物事を実現し、より良くするための責任感を持つようにします。^[10]分析的側面と人間的側面の適切なバランスと、戦略策定と実行のプロセスをやり遂げる規律とコミットメントを備えた優れた戦略的リーダーシップの実践は、「私たち／彼ら」の境界線を組織のより深いところにまで浸透させる強力な原動力となり得ます。深い「私たち」の境界線は勝利の戦略を生み出します。なぜなら、「私たち」の人々は絶え間ない変化の要求に応える意欲と能力がはるかに高いからです。

大規模な準備されたマインドの構築は、上級管理職が製品だけでなく戦略プロセスの設計者となることに注力することから始まり、終わります。分析的側面と人間的側面の中間地点で取り組むことに焦点を当て、分析の厳密さから生まれる明確さも、人間的側面への取り組みから生まれる幅広いコミットメントと組織の俊敏性も決して犠牲にしません。最終的に、深い「私たち」の線は、従業員が戦略を同時進行で開発、進化、調整、微調整、そして実行していることを示すシグナルとなります。

リーダーシップの定義

リーダーシップとは能力です。リーダーが傾聴し観察する能力、専門知識を出発点としてあらゆるレベルの意思決定における対話を促進する能力、意思決定のプロセスと透明性を確立する能力、そして自らの価値観とビジョンを明確に表現する能力、しかしそれを押し付ける能力ではありません。リーダーシップとは、単にアジェンダに反応するのではなく設定し、問題を特定し、変化を管理するのではなく、実質的な改善をもたらす変化を起こすことです。（Pearce, 2008）ロウは、戦略的リーダーシップとは、組織の長期的な存続可能性を高めつつ、同時に短期的な財務の安定性を維持するような日常的な意思決定を、他者が自発的に行えるよう影響を与える能力であると述べています。

戦略的リーダーとは、戦略的方向性を持った組織能力、戦略を実行に移す能力、人材と組織の連携、効果的な戦略的介入ポイントの決定、戦略的コンピテンシーの開発能力を持つリーダーと定義されます。戦略的リーダーは、現状への不満や焦燥感、吸収力、適応力、そして賢明さを示します。デイヴィスは、「適応力」という概念を強調し、リーダーが変化と学習を可能にする戦略として、「混沌、複雑性、そして変化を克服するには、新しい「見方と考え方」が必要である」と主張しています（サンダース、1998年）。戦略的リーダーは戦略的に未来志向です。戦略的リーダーの目は常に地平線を見据えており、目先だけに目を向けることはありません。戦略的リーダーは、「戦略との一貫性を確保するために、組織のシステム、文化、組織構造を調整することで、組織に影響を与えます」（ビーティーとクイン、2010年、7ページ）。従業員が自発的に組織を強化する意思決定を行うように働きかけることは、戦略的リーダーシップの最も重要な部分です。どちらの場合も、戦略的リーダーは将来に備え、長期的な目標を考慮しながら、組織の現在の状況を理解します。

バティとクインが提唱したリーダーシップモデルは、「誰が」「どのように」「何を」という3つの要素から構成されます。このモデルの3つの相互依存的なプロセスは、思考、行動、そして影響を与えることです（Beatty and Quinn, 2010）。戦略的リーダーは、効果的な介入ポイントを決定する能力を持っています。つまり、効果的なリーダーの戦略とは、新たなビジョンを描き、新たな戦略を策定し、時には予期せぬ新たな方向へ進むことです。こうした戦略的機会において最も重要な要素は、介入の内容よりも、いつ介入し、変化を導くかというタイミングです。戦略的リーダーは戦略的に思考します。バティとクインが述べているように、戦略的思考には、情報の収集、関連付け、選別、あるいは「焦点が絞られ、関連性があり、健全なアイデアや戦略を形成する」ことが含まれます（Beatty and Quinn, 2010, p. 5）。戦略的リーダーシップの意義は、「行動するかどうか、いつ行動するかを決定すること」です（Beatty and Quinn, 2010, p. 6）。

リーダーシップとは、イノベーターや変革エージェントに関するものであり、全体像を把握し、目標を達成する方法について戦略的に考え、（他の人の助けを借りて）目標を達成するために取り組むことです（Kouzes and Posner、2009、p. 20）。戦略的志向は、長期的なビジョンと概念を日々の仕事に結び付ける際に革新的である能力です。Quong & Walker（2010）は、決定的な用語とセグメントを説明することに基づいて研究を行いました。「戦略的リーダーシップの 7 つの原則」と題された記事で、Quong と Walker は、次の 7 つの原則のフレームワークについて説明しています。原則 1 戦略的リーダーは未来志向であり、未来戦略を持っています。2. 戦略的リーダーは証拠に基づき、研究主導です。3. 戦略的リーダーは物事を成し遂げます。4. 戦略的リーダーは新たな地平を切り開きます。5. 戦略的リーダーはリーダーとして適しています。6. 戦略的リーダーは良きパートナーになります。 7. 戦略的リーダーは「次に」正しいことを行う。

組織における戦略的リーダーシップの役割

戦略的リーダーシップには様々なスタイルがあります。戦略的リーダーシップは非常に幅広いテーマであるため、ロウは戦略的リーダー、ビジョナリー・リーダー、そしてマネジメント的リーダーを区別しています(Rowe, 2001)。戦略的リーダーシップは、組織のあるべき姿についての共通のビジョンを前提としており、日々の意思決定や戦略策定プロセスはこのビジョンと整合しています。マネジメント的リーダーは、共に働く人々の行動と意思決定にのみ影響を与えます。彼らは日々の活動に特有の状況や文脈に関わり、機能的な責任領域に関心を持ち、より快適に感じています。対照的に、ビジョナリー・リーダーシップは未来志向でリスクテイクを重視しており、ビジョナリー・リーダーは組織に依存して自己認識を形成することはありません。ビジョナリー・リーダーはリスクの高い立場で働き、特に見返りが大きい場合には、リスクの高い事業を追求します(Rowe, 2001)。教育システムにおける戦略的リーダーシップ

戦略的リーダーシップとは、1995年にバロンが定義したように、既存の能力とスキルを活用し、他者が
新しいリーダーシップモデルのための新しいフォーマットを習得するよう促すことです。具体的には、組織内で教育マネジメントを成功させるには、リーダーはどこに、そしてなぜ変化が必要なのかを戦略的に考える必要があります。例えば、新しいリーダーは、問題解決能力、意思決定能力、そして創造的／批判的思考力という3つの基本的なスキルを身につけている必要があります。また、教育者、管理者、その他の実務家は、教育マネジメントの研修を受け、その研修を新しいリーダーシップの役割において継続的に活用する必要があります。その結果、教育環境の成果は、質の高いリーダーシップの総合力に左右されることになります。したがって、バロンは1995年の戦略的リーダーシップの定義において、「戦略的リーダーシップは、教育環境のあらゆる分野において、ビジョンを創造し、伝え、インタラクティブなリーダーシップを通じて変化をもたらすスキルを持つ個人によって発揮される」と結論付けています。

非営利セクターにおける戦略的リーダーシップ

戦略的リーダーシップの分野における研究は、リーダーシップを発揮するセクターを考慮したものがほとんどありません。その結果、戦略的リーダーシップに関する理論展開のほとんどは、営利セクターでリーダーシップを発揮することを前提としています。非営利団体の幹部の役割と影響力全般については、いくつかの理論論文が発表されています。Phipps & Burbach (2010) の研究では、公的機関の幹部の役割は企業幹部の役割とは異なると結論付けられました。公的機関と民間企業の幹部の役割の違いには、情報提供、対人関係、意思決定における役割の違いが含まれます。Phipps & Burbach (2010) によると、2005年にTaliento & Silvermanが行った研究では、大企業のCEOと非営利団体のCEOの役割の違いが示されています。彼らの結論は、営利組織と非営利組織の両方を率いた経験を持つ、複数の分野にまたがるリーダーへのインタビューに基づいています。本研究では、非営利組織の戦略リーダーが営利組織の戦略リーダーの実践を応用している5つの領域を特定しました。• 権限範囲の縮小 • 合意形成を期待する幅広いステークホルダー • パフォーマンスをモニタリングするための革新的な指標の必要性 • 非営利組織のCEOがコミュニケーションに一層注意を払う必要性 • 限られたリソースと研修で効果的な組織を構築することの難しさ。本研究は、「戦略リーダーは、戦略的リーダーシップ理論と一致する方法で非営利組織のパフォーマンスに貢献していると考えるに足る理由がある。しかしながら、本研究では、非営利組織における戦略的リーダーシップの発揮方法が異なることを示唆する証拠も示されている（Phipps & Burbach, 2010）」と結論付けています。

リーダーシップは、組織という文脈において最も重要な側面の一つであり続けています。しかしながら、リーダーシップを定義することは容易ではありません。「戦略的リーダーシップを単純かつ明確な定義に導くことの難しさは、このテーマに関する文献において強調されている」（Beatty and Quinn, 2010, p. 3）。リーダーシップの定義は状況によって異なります。戦略的リーダーシップは、適切な情報を選別し、学習が可能な環境を創出します。戦略的リーダーシップは、リーダー、フォロワー、そして組織の共同責任です。リーダーシップは、人々の最高の能力を引き出し、共通の目的意識のもとに人々を結集させる課題を提示します。意図、整合性、そしてより高い目的意識があれば、リーダーとフォロワーの協働は相乗効果を生み出します。どのようなリーダーシップのスタイルであっても、様々なスタイルが互いに支え合い、組織の目標を達成することができます。戦略的リーダーシップは、リーダーが組織の問題に戦略的にアプローチした場合にのみ実現できます。

参考文献

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6. レイノルズ、ダグラス・H.、マッコーリー、シンシア・D.、ツァコウミス、スザンヌ（2018年12月）「上級リーダーの評価と育成の現状に関する批判的評価」『産業・組織心理学』11 (4): 630–652 . doi : 10.1017/iop.2018.84 . S2CID  150341617.
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9. Taking Charge: Strategic Leadership in the Middle Game、Prentice-Hall社、1992 年、T. Mullen および S. Stumpf。
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さらに読む

• Beatty, K., & Quinn, L. (2010). 戦略司令部：組織の成功のための長期的な視点. Leadership In Action, 30(1), 3-7.
• バロン, BG, ヘンダーソン, MV (1995). 戦略的リーダーシップ：理論的および実践的定義. 教育心理学ジャーナル, 22(2), 178.
• Kouzes J, Posner B. (2009)「リーダーシップを発揮するには、共通のビジョンを創造する」ハーバード・ビジネス・レビュー、第87巻、20-21ページ。
• ピアース、クレイグ（2008）「リーダーに従え」MITスローン・マネジメント・レビュー
• Phipps, KA, Burbach, ME (2010). 「非営利セクターにおける戦略的リーダーシップ：研究の機会」Journal of Behavioral and Applied Management, 137-154.
• ロウ、WG（2001）『組織における富の創造：戦略的リーダーシップの役割』アカデミー・オブ・マネジメント・エグゼクティブ、81-94ページ。
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• サンダース、TI（1998）戦略的思考と新しい科学（ニューヨーク、フリープレス）