戦略ダイナミクス

「ダイナミクス」という言葉は、戦略に関する議論や文章の中で頻繁に登場し、2つの異なる、しかし同様に重要な意味で使われています。

戦略とパフォーマンスのダイナミクスは、戦略の「内容」、つまりパフォーマンスを向上させるために採用される取り組み、選択、ポリシー、決定、およびこれらの管理行動から生じる結果に関係します。

戦略プロセスの動的モデルは、戦略的行動がどのように発生するかを理解する方法です。このモデルは、戦略計画が動的であること、つまり戦略策定には複雑な行動と反応のパターンが伴うことを認識しています。戦略策定は部分的に計画され、部分的には計画外のものです。

文献検索により、これらの意味のうち最初のものが「戦略ダイナミクス」の最も古い意味であり、かつ最も広く使用されている意味であることがわかっていますが、これは戦略プロセスの動的な見方の重要性を減じるものではありません。

戦略とパフォーマンスの静的モデル

戦略とパフォーマンスの静的評価、そしてそのツールやフレームワークは、この分野の研究、教科書、そして実践において主流となっています。これらは、市場と業界の状況が、あるセクターの企業の平均パフォーマンス、そしてどの企業もその平均よりも良い業績を上げたり悪くしたりできる余地を決定するという、1980年代以前に遡る仮説に由来しています。例えば、航空業界は利益率が低いことで有名ですが、例外的に驚くほど利益を上げている企業もあります。

「業界要因」パラダイムは、マイケル・ポーター（1980年）の代表的著書『競争戦略』によって確固たるものにされました。この考え方は、現在でも多くのコンサルティング会社や投資会社の戦略分析の基盤となっています。リチャード・ルメルト（1991年）は、この「業界要因」の力に関する前提に初めて異議を唱えた人物の一人であり、その後、事業要因が業界要因よりも業績の重要な推進力であることが広く理解されるようになりました。つまり、これは本質的に、困難な業界では成功する一方で、他社が好調な業界では苦戦する可能性があることを意味します。業界要因と企業固有要因の相対的な重要性については研究が続けられていますが、議論は実質的に終結しており、戦略のマネジメントが重要なのです。

ある業界内の一部の企業が他の企業よりも優れた業績を上げている理由に対する関心が高まるにつれ、優れた業績を生み出す企業固有の要因を発見しようとする「リソースベースビュー」(RBV) 戦略 ( Wernerfelt、1984 年、Barney、1991 年、Grant、1991 年) が登場しました。この関心は、研究においてますます主流になってきました。

戦略とパフォーマンスの動的モデルの必要性

しかしながら、業界や事業要因が業績に及ぼす相対的な影響に関する議論、そしてRBVに基づく優れた業績の説明は、どちらもより深刻な問題を見落としています。これは、経営陣が改善を目指す「業績」そのものが何なのかに関わる問題です。例えば、(A) 永続的に年間1500万ドルの利益を得ることと、(B) 同じリソースで年間20%ずつ増加し、今年1200万ドルの利益を得ることのどちらを希望しますか？

約半世紀前、エディス・ペンローズ（1959年）は、将来のキャッシュフロー増加の見通しを重視する投資家にとって、優れた収益性（例えば、売上高利益率や資産利益率）は魅力的ではなく、長期的に持続可能でもないと指摘しました。収益性は全く重要ではないわけではありません。結局のところ、収益性は成長を可能にする新たな資源への投資機会を提供するからです。近年では、ラグマンとヴェルベケ（2002年）が、この観察が戦略研究に及ぼす影響について考察しました。リチャード・ルメルト（2007年）は、戦略ダイナミクスという課題の進展の重要性を改めて強調し、これを「未だ研究も、文献も、理解も不十分な、次のフロンティア」と表現しています。

本質的な問題は、ある時点で企業 A の業績が企業 B よりも優れている理由を説明するツールでは、企業 B の業績が企業 A よりも急速に成長している理由を説明できない可能性が高いことです。

これは理論上の懸念だけではなく、経営陣にとっても問題です。たとえば、企業 B の経営陣が企業 A の収益性に匹敵しようとする努力は、企業の利益成長能力を破壊する可能性があります。さらに実際的な問題は、静的フレームワークの多くが、パフォーマンスの向上に役立つ戦略に関する十分にきめ細かいガイダンスを提供していないことです。たとえば、特定の製品またはサービスを特定の方法で提供して特定の市場セグメントにサービスを提供する魅力的な機会を特定する調査では、1 年ごとに根本的に異なる答えが得られる可能性は低くなります。しかし、戦略的管理では、ビジネスシステムが確実に強力に発展し、その機会を迅速かつ安全に捉えられるようにするために、毎月やるべきことが山積しています。必要なのは、パフォーマンスが時間とともにどのように変化するか、そしてその将来の軌道をどのように改善するかを説明する一連のツール、つまり戦略とパフォーマンスの動的モデルです。

戦略とパフォーマンスの可能な動的モデル

戦略とパフォーマンスの動的モデルを構築するには、要因が時間とともにどのように変化するかを説明する要素が必要です。ビジネス分析の基盤となる関係性のほとんどは、時間経過に伴って静的かつ安定した関係性を表しています。例えば、「利益 = 収益 - コスト」や「市場シェア = 売上高 / 市場規模」といった関係性は真です。静的戦略ツールは、この安定した関係性を拡張することで戦略問題を解決しようとします。例えば、「収益性 = 製品開発能力の複雑な関数」といった関係性です。企業の売上高は時間経過とともに明らかに変化するため、因果関係の連鎖のさらに上流に、この変化を引き起こす何かが存在するはずです。そのような要素の一つが「顧客」です。もし企業の顧客数が先月よりも現在多い場合、（他の条件が同じであれば）、売上高と利益は増加するはずです。

しかしながら、ある時点における「顧客」の数は、他の何からも計算できません。これは、「資産ストック」と呼ばれる、独特の特性を持つ要素の一例です。この重要な特徴は、時間の経過とともに蓄積されるため、「今日の顧客数 = 昨日の顧客数 +/- 獲得した顧客数と失った顧客数」となることです。これは理論や統計的な観察ではなく、世界の仕組みを自明に表しています。その他の例としては、現金（入出金による変動）、人員（採用と退職による変動）、キャパシティ、製品ラインナップ、販売店などが挙げられます。評判やスタッフのスキルなど、多くの無形要素も同様の挙動を示します。DierickxとCool（1989）は、これが長期的な業績を説明する上で深刻な問題を引き起こすことを指摘しています。

時間圧縮は不経済であり、つまりリソースを蓄積するのに時間がかかります。
資産の大量効率化「より多く持つほど、より早くより多くを獲得できる」
資産ストックの相互接続性... 1 つのリソースの構築は、すでに配置されている他のリソースに依存します。
資産の劣化…有形資産も無形資産も、維持するために努力と支出を費やさなければ劣化する。
因果関係の曖昧さ。資源を所有する企業にとっても、なぜその資源がその速度で蓄積され、枯渇するのかを正確に解明するのは難しい場合があります。

これらの特徴の結果として、ビジネスシステムにおける関係性は極めて非線形になります。したがって、統計分析では、顧客数に関する因果関係を、ある時点において意味のある形で証明することはできません。もしそうであれば、統計分析は、顧客やその他の蓄積される資産ストックに依存するパフォーマンスについても、有益なことを何も言えません。これは常に当てはまることです。

幸いなことに、システムダイナミクスと呼ばれる手法は、資産ストックの蓄積 (つまり、リソースと能力の構築) の計算と、これらのコンポーネント間の相互依存性の両方を捉えます (Forrester、1961 年、Sterman、2000 年)。戦略のパフォーマンスに関連する資産ストックは、リソース (保有しているもの) と能力 (得意なこと) です。これにより、1 つの修正のみで、リソースベースのビューに戻ることができます。RBV は、明確に識別可能で、簡単に取得または構築できるリソースは競争上の優位性の源泉にはなり得ないため、パフォーマンスの説明に関連し得るのは、価値があり、希少で、模倣または購入が難しく、組織に組み込まれているリソースまたは能力 (「VRIO」基準) のみ (たとえば、評判や製品開発能力) であると主張しています。ただし、日々のパフォーマンスは、顧客、能力、現金などのシンプルで具体的なリソースを反映している必要があります。 VRIO リソースも重要かもしれませんが、顧客や現金などの具体的なリソースを経由せずに、評判や製品開発能力からパフォーマンスの結果までの因果関係をたどることは不可能です。

キム・ウォーレン (2002、2007) は、リソース (有形および無形) と機能の仕様をシステムダイナミクスの数学と組み合わせて、次の要素を持つ戦略ダイナミクスとパフォーマンスのフレームワークを構築しました。

時刻tにおけるパフォーマンスPは、その時点のリソース量R ₁～R _n、裁量的な管理選択肢M、および外生的要因Eの関数です (式 1)。

(1) P ( t ) = f{ R ₁ ( t ) , .. R _n ( t ) , M ( t ) , E ( t ) }

時刻tにおける各リソースR _iの現在の量は、時刻t-1におけるレベルに、t-1とtの間に発生したリソースフローを加算または減算したものです(式 2)。

(2) R _i ( t ) = R _i ( t-1 ) +/- R _i ( t-1 .. t )

\bigtriangleup

時刻t-1と時刻tの間のR _iの量の変化は、時刻t-1における資源R ₁からR _nの量（資源R _i自体の量を含む）、経営選択M、およびその時点の外生的要因Eの関数である（式 3）。

（３） R _i ( t-1 .. t ) = f{ R ₁ ( t-1 )、 .. R _n ( t-1 )、M ( t-1 )、E ( t-1 )}

\bigtriangleup

これらの関係性から、「アーキテクチャ」が生まれます。これは、企業やその他の組織が時間の経過とともにどのように発展し、機能するかの核心を、図式的かつ数学的に表したものです。これに、以下のような重要な拡張を加えることができます。

リソースの1つ以上の品質または「属性」が異なる結果（例：顧客規模、スタッフの経験）
段階を踏んでリソースを開発する [不誠実な顧客と忠実な顧客、若手スタッフと上級スタッフ]
争われる可能性のあるあらゆるリソースに対する競争（明らかに顧客、また場合によってはスタッフやその他の要因）
無形要素（例：評判、スタッフのスキル）
能力 [例：製品開発、販売]

戦略プロセスの静的モデル

多くの戦略入門書によると、戦略思考は戦略策定と戦略実行という2つの段階に分けられます。まず戦略策定を行い、次に戦略実行を行います。

戦略策定には以下が含まれます。

状況分析を行う：内部と外部の両方、ミクロ環境とマクロ環境の両方。
この評価と並行して、目標が設定されます。これには、ビジョンステートメント（長期）、ミッションステートメント（中期）、企業全体の目標（財務および戦略）、戦略事業部門の目標（財務および戦略）、そして戦術目標の策定が含まれます。
これらの目標は、状況分析を踏まえ、戦略計画を示唆するものでなければなりません。この計画は、これらの目標を達成するための詳細な方法を示します。

この 3 段階の戦略策定プロセスは、現在位置の決定、目的地の決定、そしてそこに到達する方法の決定と呼ばれることもあります。

この線形モデルによれば、次の段階は戦略の実行です。これには以下のことが含まれます。

十分なリソース（資金、人員、時間、コンピュータシステムサポート）の割り当て
指揮系統または代替構造（クロスファンクショナルチームなど）を確立する
特定のタスクやプロセスの責任を特定の個人やグループに割り当てる
プロセスの管理。これには、結果の監視、ベンチマークやベストプラクティスとの比較、プロセスの有効性と効率性の評価、差異の管理、必要に応じたプロセスの調整が含まれます。
特定のプログラムを実装する場合、必要なリソースの取得、プロセスの開発、トレーニング、プロセステスト、ドキュメント化、および従来のプロセスとの統合（および/または変換）が含まれます。

戦略プロセスの動的モデル

多くの理論家は、この戦略プロセスの静的なモデルに問題があることを認識しています。それは、現実世界での戦略策定方法とは異なるということです。戦略は実際には、動的かつ相互作用的なプロセスです。計画的戦略アプローチに対する初期の反論は、1960年代のリンブロムと1980年代のクインによって提起されました。

チャールズ・リンドブロム（1959）は、戦略とは連続的かつ漸進的な意思決定の断片的なプロセスであると主張しました。彼は戦略を、表面的な調整はほとんどなく、相互調整の非公式なプロセスであると捉えました。

ジェームズ・ブライアン・クイン（1978）は、「論理的漸進主義」と呼ぶアプローチを考案しました。彼は、戦略的経営とは、行動や出来事を段階的なプロセスで意識的な戦略へと導くことであると主張しました。経営者は、それ自体が変化する戦略を育み、推進します。戦略的経営の本質について、彼は次のように述べています。「戦略策定と実行という同時進行する漸進的プロセスを常に統合することが、効果的な戦略的経営の核となる技術である。」（145ページ）。リンドブロムは戦略を意識的な方向性を持たない断片的なプロセスと捉えましたが、クインは戦略を流動的でありながら制御可能なプロセスと捉えました。

ジョセフ・バウアー（1970年）とロバート・バーゲルマン（1980年）は、これをさらに一歩進めました。戦略的意思決定は、壮大な統一ビジョンの一部としてではなく、段階的に行われるだけでなく、組織のあらゆるセクションとレベルの多くの人々によって、こうした多数の小さな意思決定が行われると彼らは考えています。

ヘンリー・ミンツバーグ（1978）は、熟慮された戦略と創発的な戦略を区別しました。創発的な戦略は戦略家の頭の中ではなく、組織とその環境との相互作用から生まれます。彼は、創発的な戦略は、複数の情報源からのアイデアと行動が統合されてパターンを形成する、ある種の収束を示す傾向があると主張しています。これは組織学習の一形態であり、実際、この見解によれば、組織学習はあらゆる企業における中核機能の一つです（ピーター・センゲの『第五の規律』（1990）を参照）。

コンスタンティノス・マルキデス（1999）は、戦略の形成と実行は、継続的な再評価と改革を必要とする、進行中で終わりのない統合プロセスであると説明しています。

戦略プロセスダイナミクスに関する特に洞察力に富んだモデルは、J. モンクリフ (1999) によるものです。彼は、戦略は部分的には計画的であり、部分的には計画外であるものの、結果として生じるパフォーマンスが計画的であることで向上するかどうかは不明であると認識していました。計画外の要素は2つの源から生じます。「創発戦略」は環境における機会と脅威の出現から生じ、そして「実行中の戦略」は組織内のあらゆる部門の多くの人々によるアドホックな行動です。これらの多数の小さな行動は通常、意図的でも、目的論的でも、形式的でも、戦略的であると認識されてもいません。これらは組織内部から発生するものであり、「創発戦略」が環境から発生するのとほぼ同じです。しかし、戦略をより計画的に実行した方が優れているかどうか、あるいはどのような状況下で優れているかは、ここでも明らかではありません。

このモデルでは、戦略は計画的であると同時に創発的であり、動的かつ相互作用的です。5つの一般的なプロセスが相互作用します。それらは、戦略的意図、組織の環境問題への対応、組織内の個人の行動のダイナミクス、行動と戦略的意図の整合、そして戦略的学習です。

行動と戦略的意図（図の一番上の線）の整合は、戦略的意図、新たな戦略、そして実行中の戦略を融合し、戦略的成果を生み出すことです。これらの戦略的成果を継続的に監視することで、戦略的学習（図の一番下の線）が生まれます。この学習は、内部プロセス、環境、そして戦略的意図へのフィードバックで構成されます。したがって、完全なシステムは、継続的に自己調整するフィードバックループの 3 つで構成されます。実際には、フィードバックループは組織によって無視できるため、「準自己調整」という用語の方が適切です。システムは、組織が自らが生み出す戦略的成果から学習する準備ができている限りにおいてのみ、自己調整します。これには、効果的なリーダーシップと、機敏で質問しやすい企業文化が必要です。このモデルでは、戦略策定と戦略実行の区別はなくなります。

動的戦略プロセスモデルに対する批判

これらのモデルは教えるには複雑すぎると主張する批判者もいます。実際に動作を見てみなければ、誰もモデルを理解することはできません。したがって、教科書や講義では、2部構成の線形分類スキームの方がより価値があると考えられます。

また、動的モデルに当てはまらない実装上の決定も存在します。これには特定のプロジェクトの実装が含まれます。このような場合、実装は専ら戦術的なものであり、多くの場合ルーティン化されています。戦略的意図や動的な相互作用は、意思決定に間接的にしか影響を与えません。

参照

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