サプライチェーンのレジリエンス
Persisting, adapting or transforming a supply chain

サプライチェーンのレジリエンスとは、「変化に直面してもサプライチェーンが存続し、適応し、変革する能力」のことです。[1]

起源

2000年代初頭から、サプライチェーンリスクマネジメントは、従来のリスクマネジメント手法を「企業」システムから「サプライチェーン」システムへと移行させようと試みてきました。[2]しかし、従来のリスクマネジメント手順（リスクの特定、評価、対応、モニタリング）の拡張性はすぐに限界に達します。企業内で考えられるすべてのリスクを特定することは完全に可能です。しかし、サプライチェーンは多くの場合、数千もの企業で構成されているため、このシステム内で考えられるすべてのリスクを特定しようとすると、無駄ではないにしても、はるかに複雑になります。[1]これは、現代のサプライチェーンマネジメントにおいてよく使われる概念です。そのため、サプライチェーンの複雑さには、サプライチェーンレジリエンスなどの補完的な対策が必要であると主張されてきました。[3]レジリエンスはあらゆる種類の変化に対応できるため、特定のリスクを特定することよりも、システムの特性に重点が置かれます。[4]

サプライチェーンのレジリエンスの解釈

レジリエンスとはエンジニアリング回復力

サプライチェーンマネジメントにおいては、長らく「レジリエンス」はエンジニアリング・レジリエンスの意味で解釈されてきました。 [1]ここで、サプライチェーンは制御可能な閉鎖系であり、エンジニアによって設計・計画されたシステム（例えば地下鉄網）に類似していると考えられています。 [5]マネージャーに求められることは、エンジニアに求められることに近いものです。エンジニアは、障害発生時に迅速に対応し、システムを可能な限り理想的かつ元の状態に戻す必要があります。[6]サプライチェーンマネジメントにおいて、この考え方は、サプライチェーンの生存時間と復旧時間を測定することで、システムの弱点を特定するという形で広く実践されています。[7]エンジニアのように行動し、設計図上でサプライチェーンを再設計することで、多くの場合、冗長性（例えばマルチソーシング）を生み出すことで、レジリエンスが強化されます。短期的には、サプライチェーンは比較的硬直したシステムと見なすことができます。したがって、エンジニアリング・レジリエンスから導かれるサプライチェーンの持続性という考え方には、短期的な意味合いがあります。しかし、このアプローチには中長期的な限界があります。サプライチェーンにおける従来のエンジニアリングレジリエンスのアプローチは、擾乱発生後にシステムを理想的な元の状態に迅速に復旧させることに重点を置いていますが、新たな視点は、より積極的な適応アプローチへの移行を示唆しています。この新しい視点は、混乱に直面した際にサプライチェーンの持続的なパフォーマンスと適応性を確保するために、事後対応的な対策だけでなく、冗長性、柔軟性、適応性といった積極的な戦略の重要性を強調しています。[8]

レジリエンスとは社会生態学的回復力

社会生態系のレジリエンスは、それぞれの適応サイクルの4つの段階で変化します。これは、パンアーキーのあらゆるレベルに個別に当てはまります。

社会生態学的レジリエンスは生態学的レジリエンスに遡り、それに人間の意思決定者と彼らの社会的相互作用が加わる。[9]したがって、サプライチェーンは、生態系（たとえば森林）と同様に、外部の環境条件に常に適応でき、社会的アクターの存在と彼らの先見の明を通じて、根本的に新しいシステムに自らを変革することもできる社会生態学的システムとして解釈される。 [5]これは、サプライチェーンの汎国家的な解釈につながり、それをシステム・オブ・システムズに組み込み、他のレベル（社会、政治経済、地球など）で機能するシステムとサプライチェーンの相互作用を分析できるようにする。[5]たとえば、テスラのサプライチェーンは、内燃機関から電気エンジンへの変革を反映しているため、レジリエントであると言える。これは、気候危機の状況において地球の長期的な変化を予見し、それをビジネスモデルに実装する人間のアクターの能力に基づいている。エンジニアリングレジリエンスとは対照的に、サプライチェーンは、固定された状態で安定させる必要のあるシステム（焦点：持続性）として解釈されるのではなく、流動的なシステム、あるいは世界の他の部分と相互作用する流動的なプロセス（焦点：適応、さらには変革）として解釈されます。[1]

最近の研究とデータでは、COVID-19パンデミック、海上輸送の問題、地政学的紛争によって引き起こされた重大なサプライチェーンの混乱にEU企業がどのように対応したかが調査されています。これらの出来事は、EUサプライチェーンの脆弱性、特に外国輸入への依存を露呈させました。 小売部門 COVID-19パンデミック以降、世界の小売部門は前例のない混乱を経験し、複雑なサプライチェーンの構造的な弱点が明らかになりました。英国でも、原材料不足、サプライヤーの崩壊、地政学的圧力、より迅速なデジタル小売チャネルへの移行といった重大な圧力にさらされている小売業者が数多くいます。これらすべてにより、物流と在庫の流れが予測可能になり、それが英国の小売エコシステムの従来の収益性の基盤となっていました。結果として生じた混乱は、従来の効率重視のサプライチェーンでは長期的な世界的ショックを乗り切るのに十分な機敏性がないことを示しました。パンデミックが英国のスーパーマーケットと小売業界の構造的変化をもたらしたという学術的裏付けがあります。 Khan、Alroomi、Nikolopoulos（2022）によると、パンデミックは英国のスーパーマーケット業界において、調達、輸送、消費者行動において需要側と供給側の双方に同時にショックを与えた。彼らの実証研究報告によると、消費者のパニック買いの増加とオンライン消費の変化は上流のボトルネックを増大させ、一方で労働力不足と物流の断片化は下流の非効率性を高めたことが明らかになった（Khan et al., 2022）。同様に、Veselovská（2020）は、COVID-19の初期段階では発注パターンが不安定になり、企業は戦略ではなく短期的なコンティンジェンシーモデルを採用せざるを得なかったと指摘している。食品、ファッション、家庭用品、オンラインプラットフォームに展開するM&Sのような老舗小売業者にとって、サプライチェーンのレジリエンスは運用面だけでなく、存在そのものに関わる問題である。 2025年度年次報告書に記載されているように、売上高138億ドル、調整後税引前利益8億7550万ドルにもかかわらず、同社はサイバー攻撃を受け、デジタル成熟度の高いシステムでさえ脆弱性が露呈したため、多忙を極める一年を経験した（マークス・アンド・スペンサー・グループ、2025年）。経営陣は、時代遅れのシステムと最適とは言えない物流が依然として業界最高水準を下回っていることを明確に認識しており、構造改革の必要性を裏付けている。英国の小売市場は依然として複合的なリスクの大きな脅威にさらされている。ロスコーら（2022年）は、ブレグジットやロシア・ウクライナ紛争といった地政学的不安定要因が経営上のサプライチェーンの論理を再定義し、経営陣はニアショアリングやマルチソーシングを通じてコスト効率とレジリエンス（回復力）の間で交渉せざるを得なくなったと指摘している。これらのマクロレベルの変数は、グローバルバリューチェーンを通じてもたらされるインフレ圧力と密接に関連している。貨物輸送と部品供給のボトルネックにより、英国の消費者物価がパンデミック後の高値にまで上昇する大きな要因となった（LaBelle and Santacreu、2022）。 [10]

例えば、2023年には中国から輸入したEU企業の44％が輸送と物流の課題を経験したのに対し、EU内でのみ輸入した企業ではわずか22％が同様の数字を報告した。[11]

このような課題に対応するため、貿易パターンは変化しました。EUから米国への輸出の割合は、2010年の14%から2023年には21%に増加しました。これは、リスクを軽減し、サプライチェーンのレジリエンスを強化するためです。[11]

参照

文学

  • シェフィ、ヨセフ（2007年）『レジリエントな企業：脆弱性を克服して競争優位を築く』（MITペーパーバック版第1版）ケンブリッジ、マサチューセッツ州、ロンドン：MITプレス、ISBN 978-0262693493。
  • ウォーカー、ブライアン・H. (2020). 「レジリエンス：その本質と非本質」『エコロジーと社会』25 (2). doi : 10.5751/ES-11647-250211 .
  • Wieland, Andreas; Durach, Christian F. (2021年7月). 「サプライチェーンのレジリエンスに関する2つの視点」. Journal of Business Logistics . 42 (3): 315– 322. doi :10.1111/jbl.12271.
  • パラヴァーノ, アレッサンドロ; ロカテッリ, ジョルジオ; トゥルッコ, パオロ (2025). 「レジリエンス・プロジェクト形成における推進要因と障壁：宇宙経済における調査」IEEE Transactions on Engineering Management : 1– 45. doi :10.1109/TEM.2025.3568298.

参考文献

  1. ^ abcd Wieland, A., & Durach, CF (2021). サプライチェーンのレジリエンスに関する2つの視点. Journal of Business Logistics. https://doi.org/10.1111/jbl.12271
  2. ^ Norrman, A., & Jansson, U. (2004). Ericssonの深刻な下請けサプライヤー事故後の積極的なサプライチェーンリスク管理アプローチ. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34(5), 434-456. https://doi.org/10.1108/09600030410545463
  3. ^ Walker, B. (2020). 「レジリエンス：その本質と本質ではないもの」Ecology and Society, 25(2)を参照。
  4. ^ Sheffi, Y. (2007). 『レジリエントな企業：脆弱性を克服し競争優位を築く』Zone Books.
  5. ^ abc Wieland, A. (2021). サプライチェーンを踊る：変革的なサプライチェーンマネジメントに向けて. サプライチェーンマネジメントジャーナル, 57(1), 58-73. https://doi.org/10.1111/jscm.12248
  6. ^ Holling, CS (1996). 「工学的レジリエンスと生態学的レジリエンス」『生態学的制約下での工学』31(1996), 32ページを参照。
  7. ^ Simchi‐Levi, D., Wang, H., & Wei, Y. (2018). プロセスの柔軟性と在庫管理によるサプライチェーンの堅牢性の向上. 生産・オペレーションズマネジメント, 27(8), 1476-1491.
  8. ^ Ivanov, Dmitry (2023-09-04). 「サプライチェーンのレジリエンスに関する2つの視点」 . International Journal of Production Research : 1– 15. doi :10.1080/00207543.2023.2253328. ISSN  0020-7543.
  9. ^ Folke, C. (2006). レジリエンス：社会生態系システム分析のための視点の出現. Global Environmental Change, 16(3), 253-267.
  10. ^ Attinasi, Maria Grazia; Balatti, Mirco; Mancini, Michele; Metelli, Luca (2022-01-13). 「サプライチェーンの混乱と世界経済への影響」 {{cite journal}}:ジャーナルを引用するには|journal=（ヘルプ）が必要です
  11. ^ ab Bank, European Investment (2024-10-03). サプライチェーンの混乱を乗り越える：EU企業の回復力と変革に関する新たな知見. 欧州投資銀行. ISBN 978-92-861-5807-0。
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