スタートアップ企業

スタートアップとは、起業家がスケーラブルなビジネスモデルを模索、開発、検証するために立ち上げる会社またはプロジェクトのことです。 [ 1 ] [ 2 ]起業家精神には、自営業や株式公開を予定していない事業​​など、あらゆる新規事業が含まれますが、スタートアップは、単独創業者の力を超えて大きく成長することを目指す新規事業です。[ 3 ]初期段階では、スタートアップは大きな不確実性[ 4 ]と高い失敗率に直面します。しかし、少数ながら目覚ましい成功と影響力を獲得し、中にはユニコーン企業[ 5 ]（評価額10億ドル以上の非公開企業）へと成長する企業もあります。スタートアップは、革新的なスタンス、急速な成長の可能性、外部からの資金調達、脆弱性といった特徴を備えています。[ 6 ]

アクション

スタートアップは通常、問題を解決する方法を持っている創業者（単独創業者）または共同創業者によって始まります。スタートアップの創業者は、問題インタビュー、ソリューションインタビュー、そしてプロトタイプである最小限の実行可能な製品（MVP）の構築によって市場検証を行い、ビジネスモデルの開発と検証を行います。[ 7 ]スタートアップのプロセスは長期間かかる場合があるため、継続的な努力が必要です。長期的には、失敗率が高く、結果が不確実であるため、継続的な努力は特に困難です。[ 8 ]ビジネスプランを策定することで、将来何をすべきか、どのように計画してアイデアを実現すべきかが概説されます。通常、これらのプランはビジネス戦略の最初の3～5年の概要を示します。[ 9 ]

設計原則

ベンチャー企業として登場するスタートアップのモデルは、通常、デザインサイエンスと関連付けられています。デザインサイエンスは、企業のバックボーンを設計・構築するために、規範的なアイデアと命題の一貫した集合体とみなされるデザイン原則を用います。[ 10 ]例えば、初期のデザイン原則の一つは、許容可能な損失です。[ 11 ]

スタートアップの行動におけるヒューリスティックとバイアス

情報不足、高い不確実性、迅速な意思決定の必要性から、創業者は通常、多くのヒューリスティックスを使用し、リーダーシップの決定においてバイアスを示します。 [ 12 ]

起業家はしばしば、自分の起業とその成果に対する影響力について過信しがちです（コントロール錯覚）。以下は、起業家が新規事業を立ち上げる際に陥りやすい最も重要な意思決定バイアスです。[ 12 ]

  1. 自信過剰：客観的な正確さよりも主観的な確実性の方が高いと認識する。このギャップにより、複雑な状況に対する理解を過大評価する傾向があり、客観的な事実や正確な情報よりも主観的な確実性に基づいた意思決定につながる。
  2. コントロールの錯覚:偶然ではなくスキルがパフォーマンスをどれだけ向上させるかを過度に強調します。
  3. 少数の法則:限られたサンプルを使用して、より大きな集団についての結論を導き出します。
  4. 利用可能性バイアス:例を思いつくのがどれだけ簡単かに基づいて、イベントの確率について判断を下します。
  5. コミットメントのエスカレーション:成功しなかった取り組みや行動方針を過度に継続する。

スタートアップ企業は、コミットメントのエスカレーション、自信過剰、コントロールの錯覚といった意思決定バイアスの悪影響を軽減するために、できるだけ早く証拠を生成するためにいくつかの行動原則を活用している。[ 13 ]

メンタリング

多くの起業家は、スタートアップを立ち上げる際にメンターからのフィードバックを求めます。メンターは創業者を指導し、起業家としてのスキルを伝授することで、起業家の自己効力感を高めることができます。[ 14 ]メンタリングは、起業家が自身の地位やアイデンティティに関連する資産を維持し、リアルタイムのスキルを強化するための知識を高めるための指針を提供します。[ 15 ]

原則

スタートアップの設立には多くの原則があります。必要な原則のいくつかを以下に示します。

リーンスタートアップ

リーンスタートアップとは、限られたリソースと甚大な不確実性の中でスタートアップを創設・設計し、より柔軟かつ低コストで事業を立ち上げるための明確な原則の集合である。これは、起業家が自分の事業の仕組みについて暗黙の仮定を明示的にし、それを経験的にテストできるという考えに基づいている。[ 16 ]経験的テストでは、これらの仮定を検証・脱却し、新しい事業のビジネスモデルを積極的に理解することを目指し、その過程で、構築・測定・学習のループの中で新しい事業が反復的に創出される。したがって、リーンスタートアップとは、起業家学習とビジネスモデル設計のための原則の集合体である。より正確には、不確実性の下で積極的に経験的に反復的な体験学習を行うことを目的とした設計原則の集合体である。通常、リーンスタートアップはいくつかのリーン原則に焦点を当てている。

  • 解決する価値のある問題を見つけ、解決策を定義する
  • 市場検証のために早期導入者を関与させる
  • より小規模で高速な反復で継続的にテストする
  • 機能を構築し、顧客の反応を測定し、アイデアを検証/反論する
  • 計画の方向転換をいつ行うべきかについての証拠に基づく意思決定
  • スピード、学習、集中力を最大限に高める

市場検証

スタートアップの重要な原則は、顧客中心の製品やサービスを提供する前に市場のニーズを検証し、需要の弱いビジネスアイデアを避けることです。[ 17 ]市場検証は、アンケート、コールドコール、電子メールの返信、口コミ、サンプル調査など、さまざまな方法で行うことができます。[ 18 ]

デザイン思考

デザイン思考とは、共感、協働、そして実験を重視した、人間中心の問題解決アプローチです。没入型のエンゲージメントと反復的なフィードバックを通じて、顧客のニーズ、行動、そして問題点を深く理解するために広く活用されています。ユーザーをイノベーションプロセスの中心に据えることで、デザイン思考はより効果的で、関連性が高く、影響力のあるソリューションにつながる洞察を発見することを目指します。

しかし、デザイン思考、そしてそれを補完する手法である顧客開発は、思い込みを減らし、エビデンスに基づくイノベーションを促進することを目指していますが、認知バイアスの影響を免れることはできません。実際、どちらのプロセスも、複数の段階で既存のバイアスを意図せず強化してしまう可能性があります。例えば、問題の枠組み、情報源の選択、インタビュー中の質問、定性データの解釈などは、すべてファシリテーターやチームの先入観に左右される可能性があります。

これらのバイアスは、観察対象とその理解方法を微妙に形作り、ユーザーよりもデザイナーの視点を反映した解決策につながる可能性があります。結果として、「顧客共感」を実現するという目標は、プロセス全体を通して批判的考察とバイアスチェックのメカニズムが組み込まれていない場合、実現が危うくなる可能性があります。したがって、デザイン思考はイノベーションのための強力なツールですが、その有効性は、それを適用する個人の厳密さ、客観性、そして自己認識に大きく依存します。[ 19 ]人々に、これから下す決定の反対のことを考えるように促すことは、過信、後知恵バイアス、アンカリングなどのバイアスを軽減する傾向があります。 [ 20 ] [ 21 ]

不確実性の下での意思決定

スタートアップでは、多くの意思決定が不確実性の中で行われるため[ 4 ]、スタートアップにとって重要な原則は、俊敏性と柔軟性です。創業者は、スタートアップが将来容易に変化できるよう、柔軟な方法でスタートアップを設計するための選択肢を組み込むことができます。

不確実性は、個人内（私は昨年よりも今年はより不確実性を感じています）と個人間（彼は彼女よりもより不確実性を感じています）で変化する可能性があります。ある研究によると、起業家は不確実性を感じるほど、より多くの機会を認識できます（個人内差異）。しかし、他の人よりも不確実性を感じやすい起業家は、他の人よりも多くの機会を認識できるわけではありません（個人間差異なし）。[ 4 ]

提携

スタートアップは、自社のビジネスモデルを運営するために、他の企業と提携を結ぶことがある。[ 22 ]他の企業にとって魅力的になるためには、スタートアップは、経営スタイルや製品などの内部の特徴を市場の状況に合わせる必要がある。2013 年の調査で、Kask と Linton は、発明を商品化するスタートアップの 2 つの理想的なプロファイル、または構成またはアーキタイプを開発している。継承者のプロファイルでは、あまり起業家精神にあふれない (より保守的) 経営スタイルが求められ、スタートアップは (以前の標準に基づいて) 漸進的な発明を行う必要がある。このプロファイルは、支配的な設計 (この市場では明確な標準が適用されている) のある市場で、(ビジネス パートナーを見つける際に) より成功するように設定されている。これとは対照的に、プロファイルは創始者であり、非常に起業家精神にあふれた経営スタイルを持ち、根本的な発明または破壊的なイノベーション(まったく新しい標準) が開発されている。このプロファイルは、支配的なデザイン（確立された標準）が存在しない市場において、（ビジネスパートナーを見つける際に）より成功するために策定されています。新興企業は、発明を商業化する際に、ビジネスパートナーを見つけ、ビジネスパートナーにとって魅力的な存在となるために、これらのプロファイルのいずれかに合致するべきです。ビジネスパートナーを見つけることで、スタートアップは成功の可能性を高めます。[ 23 ]

スタートアップは通常、ビジネスアイデアを実現するために多くの異なるパートナーを必要とします。商業化のプロセスは、試行錯誤を繰り返しながら、その過程で新たな洞察を得るという困難な道のりとなることがよくあります。ハッシェとリントン[ 24 ]は、スタートアップは他の企業との関係から学ぶことができ、たとえ関係が終了したとしても、今後どのように進むべきかについての貴重な知識を得ることができると主張しています。スタートアップにとって関係がうまくいかない場合は、変化を起こす必要があります。ハッシェとリントンによると、変化には3つのタイプがあります。[ 24 ]

  • スタートアップのビジネスコンセプトの変更
  • コラボレーション星座の変更（複数の関係の変更）
  • ビジネス関係の特性の変化（パートナーとの関係、例えば取引関係からより協力的な関係へ）

起業家精神の学習

スタートアップは、リソースが枯渇する前に、猛スピードで学習する必要があります。積極的な行動（実験、探索など）は、創業者の起業における学習を促進します。[ 25 ]効果的な学習のために、創業者は反証可能な仮説を立て、最小限の実行可能な製品（MVP）を構築し、A/Bテストを実施することがよくあります。

ビジネスモデル設計

市場検証、デザイン思考、そしてリーンスタートアップから得た重要な学びがあれば、創業者はビジネスモデルを設計することができます。しかし、市場検証に関する十分な学びを得る前に、ビジネスモデルに飛び込みすぎないことが重要です。ポール・グラハムは次のように述べています。「私が創業者に言うのは、最初はビジネスモデルにこだわりすぎないということです。最初に最も重要なのは、人々が望むものを作ることです。それができなければ、どんなに優れたビジネスモデルでも意味がありません。」[ 26 ]

創業者、起業家

創業者または共同創業者とは、スタートアップ企業の立ち上げ初期に関わる人々です。強力なチームを構築するには、共同創業者として主に3名が必要です。プロダクト担当者（例：エンジニア）、マーケティング担当者（市場調査、顧客対応、ビジョン策定）、そして財務またはオペレーション担当者（オペレーションや資金調達を担当）です。

スタートアップの全体戦略に責任を負う創業者は、既存企業のCEOと同様に、創業者兼CEOの役割を担います。スタートアップスタジオは、創業者とチームメンバーが、彼らが築き上げる事業と共に成長する機会を提供します。前進の勢いを生み出すためには、創業者はチームメンバーが会社内で成長し、進化する機会を確実に提供する必要があります。[ 27 ]

米国の証券規制の文言では、共同創業者は規制 Dに基づくプロモーターと見なされている。米国証券取引委員会によるプロモーターの定義には以下が含まれる。(i) 単独で、または 1 人以上の他の人物と共同で、直接的または間接的に発行体の事業または企業の設立および組織化を主導する人物。[ 28 ]ただし、すべてのプロモーターが共同創業者なわけではない。実際、誰が共同創業者になるかについての正式で法的定義はない。[ 29 ] [ 30 ] [ 31 ]自分自身を共同創業者と呼ぶ権利は、他の共同創業者との契約を通じて、または新興企業の取締役会、投資家、または株主の許可を得て確立できる。株主間契約などの明確な契約がない場合、誰が共同創業者であるかについて紛争が生じる可能性がある。

自己効力感

自己効力感とは、個人が新しい事業やスタートアップを立ち上げる際に抱く自信のことです。これはスタートアップの行動と密接な関係があります。[ 32 ]起業家の自己効力感は、目標、課題、そして挑戦へのアプローチにおいて重要な役割を果たします。自己効力感の高い起業家、つまり自分はうまくやり遂げられると信じている起業家は、困難な課題を避けるべきものではなく、習得すべきものとして捉える傾向があります。

ストレス

スタートアップはプレッシャーのかかる場所です。カジュアルな服装や遊び心のあるオフィス環境に惑わされてはいけません。新興企業は生きるか死ぬかの瀬戸際で事業を展開しています。使える製品やサービスをタイムリーに提供できなければ、会社は破綻します。さようなら給料、さようなら立ち退きです。

コンテクストメディアのチーフスタッフ、イマン・ジャラリ氏[ 33 ]

起業家はしばしばストレスを感じます。彼らは内的プレッシャーと外的プレッシャーの両方を抱えています。内的プレッシャーとしては、プロトタイプを開発し、製品やサービスを市場に出すための期限を守る必要があります。外的プレッシャーとしては、投資家やその他のステークホルダーからの継続的なリソース確保のため、彼らのマイルストーンを達成することが求められます。[ 34 ]不確実な状況下で新しい会社を立ち上げるというストレスフルな性質のため、ストレスへの対処は起業家にとって極めて重要です。ストレスへの対処が不十分だと、精神的に疲弊し、創業者がスタートアップを閉鎖したり撤退したりする可能性があります。

感情的な疲労

立ち上げプロセスには長期間、ある推定によれば3年以上かかる可能性があるため、継続的な努力が必要です。[ 35 ]失敗率が高く、結果が不確実であるため、長期にわたる継続的な努力は特に困難です。[ 34 ]

創業者のアイデンティティと文化

スタートアップの創業者の中には、既存企業の幹部と比べて、服装、オフィス空間、マーケティングにおいて、よりカジュアルで型破りな姿勢を持つ人もいます。例えば、2010年代のスタートアップの創業者は、ビジネスミーティングにパーカーやスニーカーといったカジュアルな服装で出席していました。彼らのオフィスには、ビリヤード台、卓球台、フットボール台、ピンボールマシンといった娯楽施設が備え付けられていることもあり、これらは楽しい職場環境の創出、チーム開発やチームスピリットの促進、そして創造性の促進に役立っています。こうしたカジュアルなアプローチの中には、例えば一般社員が創業者やCEOと気軽に話せる「フラット」な組織構造の採用などがあり、これは事業を軌道に乗せるために必要な職場の効率性を高めるために行われています。[ 36 ]

1960年の研究で、ダグラス・マクレガーは、職場における画一性のための罰則や報酬は不要であると強調しました。なぜなら、インセンティブなしで働く意欲を持って生まれる人もいるからです。[ 37 ]スタートアップの中には、幹部、管理職、監督者、従業員といった厳格な指揮命令系統の階層構造を採用していないところもあります。中には、従業員にストックオプションなどのインセンティブを提供することで、創業当初から「賛同」を高める（会社がうまくいけばこれらの従業員も利益を得るため）スタートアップ企業もあります。このようにストレス要因が取り除かれることで、スタートアップ企業の従業員や研究者は、周囲の職場環境を気にすることなく、目の前の課題の達成に集中できるようになり、自分自身と会社の両方にとって大きな成果を上げる可能性が高まります。

失敗

スタートアップ企業の失敗率は非常に高い。アナリストはスタートアップの失敗率が非常に高いことを報告し続けている。2014年のフォーチュン誌の記事では90%が失敗すると推定されたが、最近の分析では、業種や地域にもよるが、スタートアップの約65～80%が5年以内に失敗すると示されている。例えば英国では、スタートアップ（設立から7年以内の企業）が2024年の企業倒産件数の46%を占めており、PwCによると、この割合は10年以上で最も低い。[ 38 ]失敗したスタートアップ101社をサンプルとして調査したところ、失敗の理由として、製品やサービスに対する消費者の関心の欠如（失敗の42%）、資金調達または現金の問題（29%）、人事または人員配置の問題（23%）、ライバル企業との競争（19%）、製品またはサービスの価格設定の問題（18%）という5つの共通要因の1つ以上を経験していることが挙げられた。[ 5 ]

資金問題の場合、従業員の給与が支払われない可能性があります。これらの企業は、存続可能であると判断されれば他の企業に買収されることもありますが、多くの場合、従業員には労働時間に対する収入の損失を取り戻す手段がほとんど残されません。[ 39 ]創業者の3分の1以上が、資金不足が失敗の原因だと考えています。次に、創業者は資金不足や投資家の関心の不足が失敗の原因だと考えています。スタートアップの初期段階で起こりがちなこれらのよくある間違いや失敗が失敗につながる可能性がありますが、起業家がリスクを軽減するために取ることができる予防策があります。例えば、スタートアップスタジオは、資金やチーム構造の不十分さなど、個人起業家が直面する多くの障害に対するバッファーを提供するため、初期段階のスタートアップにとって優れたリソースとなります。[ 40 ] 16万社の倒産企業を対象とした別の大規模調査では、機能不全の創設チーム、貧弱なビジネスプラン、欠陥のある製品市場適合などの主要な要因が、主な失敗の原因の例として特定されました。[ 41 ]

スタートアップの初期段階では、人材や資金、さらには専任の特許弁護士が不足しているため、大企業との競争が難しくなり、特許出願にかかる時間が増加し、出願の可能性も低くなります。[ 42 ]

再出発者

一度起業に失敗した後、しばらくして同じ分野でほぼ同じ活動を続ける再起者（リスタート者）は、より良い起業家になる可能性が高くなります。[ 43 ] [ 44 ]しかし、いくつかの研究では、再起者は米国よりもヨーロッパで強く阻止されていることが示されています。[ 45 ]

トレーニング

多くの教育機関や大学がスタートアップに関する研修を提供しています。大学では、起業家精神を育むコースもスタートアップをテーマとしたコースもあれば、スタートアップに特化したコースもあります。スタートアップに関するコースは、伝統的な経済学やビジネス学の分野だけでなく、情報技術分野でも提供されています。スタートアップはソフトウェアに重点を置いていることが多いため、スタートアップのビジネス面に加えて、ソフトウェア開発にも焦点を当てた授業が行われることもあります。[ 46 ]

創業者はスタートアップを設立するために多くのことを経験します。スタートアップには忍耐と回復力が必要であり、トレーニング プログラムにはビジネス要素と心理的要素の両方が必要です。[ 47 ]起業家教育は起業家精神の態度と行動制御の認識を高めるのに効果的であり、[ 48 ]人々とそのビジネスの成長を支援します。[ 47 ]スタートアップ トレーニングのほとんどは体験学習の形式をとり、[ 49 ] [ 50 ]学生は新しいベンチャー チームとして実際の起業家精神の文脈にかなりさらされます。[ 51 ] [ 16 ]グループベースの体験型スタートアップ トレーニングの一例として、顧客開発[ 52 ]とリーン スタートアップ[ 53 ]の原則をテクノロジーベースのスタートアップ プロジェクトに適用する Lean LaunchPad イニシアティブがあります。

スタートアップは一般的に、著しいリソース不足の中で運営されていると考えられており、[ 54 ]運営実績がほとんどないか全くなく、[ 55 ]実務経験の少ない個人で構成されている[ 56 ] [ 57 ]ため、教室でスタートアップをある程度正確にシミュレートすることは可能です。実際、学生が在学中や卒業後に実際のスタートアップに参加することは珍しくありません。同様に、ソフトウェアスタートアップをテーマにした大学のコースでは、学生がコース中にモックアップのスタートアップを作成し、希望があれば実際のスタートアップにすることを奨励することがよくあります[ 46 ]しかし、このようなモックアップのスタートアップは、スタートアップが通常直面する課題（運営資金の不足など）がコースの設定に存在しない場合、現実世界のスタートアップの実践を正確にシミュレートするには不十分な場合があります[ 58 ]

現在まで、起業家育成トレーニングの多くは、参加者とトレーニング内容に合わせてカスタマイズされていません。

エコシステム

スタートアップ エコシステムは、地域の起業家文化に貢献できます。

スタートアップ・エコシステムの規模と成熟度は、スタートアップが立ち上げられ、成長する場所であり、スタートアップの数と成功に影響を与えます。スタートアップ・エコシステムは、個人（起業家、ベンチャーキャピタリスト、エンジェル投資家、メンター、アドバイザー）、機関・組織（トップクラスの研究大学・研究所、ビジネススクール、大学が運営する起業家育成プログラム・センター、非営利の起業家育成支援組織、政府の起業家育成プログラム・サービス、商工会議所） 、ビジネス・インキュベーター、ビジネス・アクセラレーター、そしてトップクラスの業績を誇る起業家企業やスタートアップ企業で構成されています。[ 59 ]これらすべての要素を備えた地域は、「強力な」スタートアップ・エコシステムであると考えられています。

スタートアップエコシステムとして最も有名なものの1つは、カリフォルニア州のシリコンバレーです。大手コンピュータ・インターネット企業やスタンフォード大学などのトップ大学が、刺激的なスタートアップ環境を創出しています。マサチューセッツ工科大学（ MIT ）があるボストンや、 WISTA（トップ研究エリア）の本拠地であるベルリンにも、数多くのクリエイティブ産業、一流の起業家、スタートアップ企業が存在します。基本的に、イスラエルのシリコン・ワディ、フランスのイノヴァレ、イタリアのトリエステのAREAサイエンスパークなど、世界中で基礎研究、大学、テクノロジーパークをネットワーク化し、スタートアップに優しいエコシステムを構築する試みが行われています。

スタートアップはあらゆる業種で、世界中に存在しますが、特にスタートアップ企業と関連が深い地域や業種があります。 1990年代後半のインターネットバブルは、膨大な数のインターネット・スタートアップ企業を巻き込みました。インターネット接続を提供する技術を販売する企業もあれば、インターネットを利用してサービスを提供する企業もありました。こうしたスタートアップ活動のほとんどは、スタートアップ企業の活動が活発なことで知られる北カリフォルニアのシリコンバレーという、最も有名なスタートアップ・エコシステムの中心地でした。

スタンフォード工業団地における「シリコン系スタートアップ」の爆発的なブームの火付け役となったのは、1957年、ショックレー・セミコンダクター社の従業員と、同社の創業者でありノーベル賞受賞者でトランジスタの共同発明者でもあるウィリアム・ショックレー氏との間で起きた個人的な対立だった。…（ショックレー氏の従業員たちは）同社を去った直後にフェアチャイルド・セミコンダクター社を設立した。…数年後、フェアチャイルド社は足場を固め、この分野で強力な存在となった。創業者たちは次々と同社を去り、独自の最新のアイデアに基づいた企業を設立し、かつての主要従業員たちもそれに続いた。…このプロセスは勢いを増し、かつてスタンフォードの研究団地で始まったものが、まさにスタートアップの雪崩のように押し寄せた。…こうして、わずか20年の間に、ショックレー社の元従業員のうちわずか8人が65の新規企業を設立し、それらはその後も同じように事業を展開していった。[ 60 ]

スタートアップ支援者たちは、 NY Tech Meet Up [ 61 ]やBuilt in NYC [ 62 ]などの組織と協力して、ニューヨーク市にテクノロジー系スタートアップのコミュニティを築こうとしている。2000年代初頭には、失敗したスタートアップ企業の特許資産が特許トロールと呼ばれる人々によって購入され、特許で保護されている技術を侵害している可能性のある企業に対して特許を主張していた。[ 63 ]

投資

スタートアップ企業の典型的な資金調達サイクルの図

スタートアップ投資とは、初期段階の企業に投資を行うことです。創業者自身の出資に加え、成長段階の複数段階で追加投資を行うスタートアップもあります。しかし、資金調達を試みるスタートアップのすべてが資金調達に成功するわけではありません。[ 64 ]ベンチャーキャピタルはプライベートエクイティの一部門であり、外部投資家が長期的に高い成長が見込まれる小規模スタートアップに資金を提供します。ベンチャーキャピタルとは、歴史的背景を持たない若い企業に投資される発明資金です。一般的に、ベンチャーキャピタル事業はリスクが高いものの、同時に高いリターンも期待できます。[ 65 ]

米国では、JOBS法の結果、スタートアップによる資金調達が容易になった。[ 66 ] [ 67 ] [ 68 ] [ 69 ]いくつかの国で合法化されたオンライン投資の一形態であるエクイティクラウドファンディングの出現以前は、スタートアップは、通常、証券取引所への上場を含む新規株式公開（IPO）の規制当局からの承認を得るまで、一般大衆に対して自らを投資機会として宣伝することはなかった。今日では、スタートアップやスタートアッププロモーターが一般的に採用している、取引所上場を含まない代替形式のIPOが多数存在するため、投資家や潜在的投資家が登録上場企業から日常的に受け取る財務情報の定期開示や経営陣による事業状況の事実に基づく説明など、特定の規制遵守義務を回避できる可能性がある。[ 70 ]

過去10年間で、ヨーロッパではスタートアップシーンが急速に発展し、70社以上のユニコーン企業を含む世界的企業が誕生し、200万人以上の雇用が創出された。ヨーロッパのスタートアップへの投資は、2010年から2020年の間に6倍に増加し、約400億ユーロに達した。[ 71 ] [ 72 ]ヨーロッパは、若い企業が業界のリーダーへと成長するための支援ができていないため、育成が不十分である。そのため、有望なヨーロッパのスタートアップ企業は、事業を拡大し成熟するために必要な資本を調達するのに苦労する。そのため、米国の厚みのある資本市場に移転するか、資金力のある大手ライバル企業に身を売るかを迫られる。その結果、米国のスタートアップ企業は通常、ヨーロッパの最大5倍もの資金を調達できる。[ 71 ] [ 73 ]

投資家は一般的に、強力な共同創業チーム、バランスの取れた「リスク／リターン」プロファイル（未検証の破壊的イノベーションによる高いリスクと高い潜在的リターンがバランスしている）、そして「スケーラビリティ」（スタートアップがより多くの市場や顧客にサービスを提供することで事業を拡大できる可能性）を備えた新興企業に最も惹かれます。[ 74 ] [ 75 ]魅力的なスタートアップは一般的に、「ブートストラッピング」（創業者による自己資金調達）コストが低く、リスクが高く、潜在的な投資収益率が高いという特徴があります。成功するスタートアップは、限られた資本、労働力、土地投資で急成長する可能性を秘めているという意味で、既存企業よりもスケーラビリティが高い傾向があります。[ 76 ]スタートアップの成功において、タイミングはしばしば最も重要な要素とされてきましたが、[ 77 ]同時に、多くの連続起業家や投資家にとって、タイミングは最も習得が難しいものの一つであると認識されています。[ 78 ]

スタートアップには資金調達の選択肢が複数あります。収益ベースの融資業者は、月間収益の一定割合と引き換えに、希薄化のない成長資金を提供することで、スタートアップ企業を支援することができます。 [ 79 ]ベンチャーキャピタルやエンジェル投資家は、シードマネーと株式の持分を交換することで、スタートアップ企業の事業開始を支援する場合があります。ベンチャーキャピタリストやエンジェル投資家は、様々なスタートアップ企業（ポートフォリオ）に資金を提供し、ごく少数のスタートアップ企業が事業を継続し、収益を上げることを期待しています。しかし実際には、多くのスタートアップ企業は、創業者自身が「ブートストラッピング」と呼ばれる方法で初期資金を調達しています。ブートストラッピングとは、友人や家族からの融資や金銭的な贈与、貯蓄、クレジットカードの負債を組み合わせて資金調達を行う方法です。ファクタリングも選択肢の一つですが、これはスタートアップに限ったことではありません。その他の資金調達方法としては、様々な形態のクラウドファンディング、例えばエクイティ・クラウドファンディング[ 80 ]があります。エクイティ・クラウドファンディングでは、スタートアップ企業は、通常、インターネット上でアイデアを売り込むことで、多数の個人から資金を調達します。

スタートアップは、スタートアップスタジオのような、より関与度の高いステークホルダーを通じて資金を調達することができます。スタートアップスタジオは、事業の成功を支援するための資金を提供するだけでなく、人事、財務・会計、マーケティング、製品開発など、幅広い業務支援も提供することで、成功確率を高め、成長を促進します。[ 81 ]

スタートアップは、資金調達の必要性と企業の成長段階に応じて、事前に設定された資金調達ラウンドを通じて資金調達を受ける。スタートアップへの投資は、一般的に6つの段階に分けられる。

  1. エンジェルファンディング
  2. シード資金
  3. プレシリーズA
  4. シリーズB
  5. シリーズC、D
  6. シリーズE、F以降[ 82 ]

資金の必要性

起業家志望者の中には、VCやエンジェルなどからの資金援助なしには起業できないと考える人もいるが、それは間違いだ。[ 83 ]実際、MailChimp、Shopify、ShutterStockの創業者を含め、多くの起業家がほとんど資本なしで成功したビジネスを立ち上げている。[ 84 ]

評価

企業の価値が技術に基づいている場合、経営者にとってそのアイデアに対する知的財産保護を得ることが同様に重要である場合が多い。ニュース雑誌エコノミストは、現在、米国の上場企業の価値の最大75％が知的財産に基づいていると推定している（1980年の40％から増加）。[ 85 ]多くの場合、小規模なスタートアップ企業の価値の100％は知的財産に基づいている。したがって、技術志向のスタートアップ企業は、できるだけ早期に自社の知的資本を保護するための健全な戦略を策定することが重要だ。 [ 86 ]スタートアップ企業、特に新技術に関連する企業は、創業者や投資家に莫大な利益を生み出すことがある。最近の例としては、株主やオプションを通じて創業者が億万長者になったGoogleが挙げられる。

投資ラウンド

スタートアップに投資する場合、投資家が参加できるいくつかの異なるタイプのステージがあります。 最初のラウンドはシードラウンドと呼ばれます。シードラウンドは通常、スタートアップがまだ実行の非常に初期の段階にあり、製品がまだプロトタイプ段階にあるときです。その時点では、パフォーマンスデータや好調な財務状況はまだない可能性があります。したがって、投資家はアイデアの強さと既存のチームを頼りにします。このレベルでは、家族や友人、エンジェル投資家が参加します。この段階では、リスクと見返りのレベルが最大になります。 次のラウンドはシリーズ Aと呼ばれます。この時点では、会社はすでに牽引力を持っており、収益を上げている可能性があります。シリーズ A ラウンドでは、ベンチャーキャピタル会社がエンジェルまたはスーパーエンジェル投資家と一緒に参加します。 次のラウンドはシリーズ B 、C、および D です。これら 3 つのラウンドは、新規株式公開 ( IPO )につながるものです。ベンチャーキャピタル会社とプライベートエクイティ会社が参加します。[ 87 ]シリーズ B: 企業は安定した収益を生み出していますが、高まる需要を満たすために規模を拡大する必要があります。シリーズ C および D: 新しい市場への進出、新製品の開発、買収、IPO の準備などを検討している、財務実績が良好な企業。

スタートアップ投資の歴史

規制されていない中小企業への投機的投資の増加が一因とされた大恐慌後、スタートアップ投資は主にスタートアップの共同創業者の友人や家族、ビジネスエンジェル、ベンチャーキャピタルファンドによる口コミによる活動となった。米国では、1933年証券法の施行以来この状況が続いている。多くの国が同様の法律を施行し、スタートアップ企業が提供する株式を含む未登録証券の一般勧誘および一般広告を禁止した。2005年には、 Yコンビネーターによって新しいアクセラレーター投資モデルが導入された。これは、固定期間の投資モデルと固定期間の集中的なブートキャンプスタイルのトレーニングプログラムを組み合わせ、シード/初期段階の投資プロセスを合理化し、トレーニングをより体系的にするものである。

Yコンビネーターに続いて、世界中で同様のモデルを持つアクセラレーターが数多く登場しました。アクセラレーターモデルはそれ以来非常に一般的になり、広く普及し、あらゆるスタートアップエコシステムの重要な組織となっています。2013年9月23日に初めて施行された「新興企業立ち上げ促進法（JOBS法）」第2条は、米国のスタートアップおよびスタートアップの共同設立者やプロモーターに対し、認定投資家のみが証券を購入できるという条件で、あらゆるコミュニケーション方法を使用して公に勧誘および広告する権利を与えました。[ 88 ] [ 89 ] [ 90 ]しかし、国によってエクイティクラウドファンディングに影響を与える規制は、自由と制限のレベルやモデルが異なり、大きく異なります。多くの国では、一般大衆がスタートアップに投資することを制限する制限はありませんが、企業が投資家から求めることができる金額を制限するなど、他の種類の制限がまだ存在する場合があります。クラウドファンディングの肯定的な発展と成長により、[ 91 ]多くの国がクラウドファンディングに関する規制を積極的に更新しています。

オンライン投資

スタートアップ向けの最初の投資ベースのクラウドファンディングプラットフォームは、2010年2月にGrow VCによって開始され、[ 92 ]、続いて米国に拠点を置く最初の企業であるProFounderが、スタートアップがサイト上で直接投資を募るモデルを開始しました。 [ 93 ]しかし、ProFounderはその後、JOBS法以前に米国市場向けのモデルを開始していたため、規制上の理由で事業の継続を断念することを決定しました。 [ 94 ]米国でのクラウド投資に関するJOBS法の積極的な進展により、SeedInvestやCircleUpなどの株式クラウドファンディングプラットフォームが2011年に登場し始め、ヨーロッパではinvestière、 Companisto、Seedrs 、イスラエルではOurCrowdなどのプラットフォームが登場しました。 これらのプラットフォームの考え方は、プロセスを合理化し、市場で発生していた2つの主な問題を解決することです。最初の問題は、スタートアップが資本にアクセスできるようにし、資金調達ラウンドのクローズにかかる時間を短縮することでした。 2つ目の課題は、投資家の取引量を増やし、プロセスを集中化することを目的としていました。[ 95 ] [ 96 ]

社内スタートアップ

社内スタートアップは、企業家精神の一形態である。[ 97 ]大企業や老舗企業は、しばしば「社内スタートアップ」、つまり社内の他部門から独立した新規事業部門を設立することでイノベーションを促進しようとする。例としては、ベルシステム内の研究部門であるベル研究所、ターゲット・コーポレーション（デイトンの百貨店チェーンの社内スタートアップとして発足）、そしてマイクロソフトの社内スタートアップによって開発された製品であるスリーディグリーズなどが挙げられる。[ 98 ]

ユニコーン

スタートアップ企業の中には、大きく成長してユニコーン企業、つまり評価額が10億ドルを超える非上場スタートアップ企業になる企業もあります。この言葉は2013年にベンチャーキャピタリストのアイリーン・リーによって造語され、そのような成功したベンチャー企業の統計的な希少性を表すために、神話上の動物が選ばれました。2025年1月現在、世界には1,523社のユニコーン企業があり、その総評価額は約5.6兆米ドルです。米国が758社（約49.8%）でトップを占め、中国が343社、インドが64社で続いています。[ 99 ]ユニコーン企業は少数の国に集中しています。ユニコーン企業の上位は、米国が196社、中国が165社、インドが107社[ 100 ]、英国が16社[ 101 ]となっている。最大のユニコーン企業には、アント・ファイナンシャル、バイトダンス、滴滴出行（DiDi）、ウーバー、小米科技（Xiaomi）、エアビーアンドビーなどがある。企業価値が100億米ドルを超えるとデカコーン、1000億米ドルを超えるとヘクトコーンと呼ばれる。

スタートアップモードの批判

ニコス・スミルナイオスによれば、シリコンバレーの新興企業はポスト・フォーディズム企業の象徴であり、[ 102 ]フォーディズムが重視した連帯、経済的安全保障、平等から離れ、自由、自律性、真正性という価値観への移行を反映している。

アントワーヌ・グーリタンをはじめとする一部の研究者にとって、スタートアップモデルは、多くのデジタル関連オブジェクトと同様に、エフゲニー・モロゾフが述べている「解決主義」の論理によって支えられている。技術的解決主義とは、スタートアップが開発するようなデジタルツールのおかげで、あらゆる問題に対してシンプルで技術的な解決策を見出すことができるという信念である。したがって、スタートアップに期待されるのは、問題の根本原因に対処することではなく、効果的な技術的解決策を迅速に見出すことである。[ 103 ]

スタートアップの組織モデルは、元従業員からも疑問視されている。例えば、スタートアップで元従業員だったマチルド・ラマディエ氏は、2017年に著書『新世界へようこそ。スタートアップのクールさを私はいかに生き延びたか』でフランスでこの議論を前面に出した。 [ 104 ]それ以来、認識は高まっている。 [ 105 ]スタートアップの非階層的組織とは、すべての従業員が会社の円滑な運営に同等の責任を負うことを意味する。それらは、正式な階層的制約ではなく、自発的な取り組みと内面化された行動規範に基づいている。[ 102 ]従業員は目標を達成するように奨励され、残業制限を超えることもよくある。この緊密に連携された環境では、仕事と私生活がしばしば混ざり合っている。従業員は、議論の余地なく、コストを顧みず献身すること、常に連絡が取れ、対応可能であること、職務への貢献（時間と活動の面で）に見合った報酬を求めることなく、組織全体の利益を個人的な利益よりも優先することが期待されます。最後に、スタートアップ企業の従業員の雇用契約は、企業自体が完全に安定していないため、しばしば不安定です。[ 106 ]

経済学者スコット・A・シェーンは、多くの国で発表されたスタートアップに関するデータを用いて、公共政策の観点から結論を導き出している。彼はスタートアップを奨励する公共政策に批判的であり、こうした政策は、失敗する可能性が高く、経済効果が小さく、雇用創出数も非常に限られる、限界的な事業を生み出すことにつながるという証拠を指摘している。[ 107 ]

今日

現在、サンフランシスコ・ベイエリアは世界で最も多くのスタートアップ企業を抱えており、その数は14,500社です。これにニューヨーク市が12,500社、イスラエルのシリコン・ワディが約9,000社で続き、人口一人当たりのスタートアップ企業数は世界最高です。[ 108 ] [ 109 ]

PitchBookの調査によると、 2024年時点でスタートアップ企業の4社に1社近くが人工知能企業であると主張している。 [ 110 ]

参照

Wikiversityにはスタートアップファイナンスに関する学習リソースがあります

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