経営において、ビジネス価値とは、企業の長期的な健全性と幸福を左右するあらゆる形態の価値を含む非公式な用語です。ビジネス価値は、企業価値の概念を経済的価値（経済的利益、経済的付加価値、株主価値とも呼ばれる）を超えて拡張し、従業員価値、顧客価値、サプライヤー価値、チャネルパートナー価値、アライアンスパートナー価値、経営価値、社会的価値といった他の形態の価値も含みます。これらの価値の多くは、金銭的な価値で直接測定されるものではありません。プロジェクトマネジメント協会（PMI）によると、ビジネス価値とは「事業活動から得られる定量化可能な純利益であり、有形、無形、またはその両方である」とされています。[1]
事業価値には、必ずしも特定のステークホルダーグループに帰属しない無形資産が含まれることが多い。例としては、知的資本や企業のビジネスモデルが挙げられる。バランスト・スコアカード手法は、事業価値を測定・管理するための最も一般的な手法の一つである。「事業評価」を参照。
哲学
ビジネス価値の概念は、企業を社内外の関係性からなるネットワークとして捉えるのに適しているという理論と一致しています。これらのネットワークは、バリューネットワークと呼ばれることもあります。ネットワークの各ノードは、ステークホルダーグループ、リソース、組織、最終消費者、利益団体、規制当局、あるいは環境そのものなどです。バリューネットワークでは、価値創造は純粋に機械的なものではなく、あるいは指揮統制の結果でもなく、協調的、創造的、相乗的なプロセスとして捉えられます。
企業を価値創造主体のネットワークと捉える場合、ネットワーク内の各ノードが企業全体の業績にどのように貢献し、また、それぞれの利益のためにどのように行動し、対応するかという問題が生じます。ノードが独立した組織（例：サプライヤー）またはエージェント（例：顧客）である場合、企業はすべての関係者が価値を享受できる協力的なwin-win関係を目指していると想定されます。ネットワーク内のノードが完全に独立していない場合でも（例：従業員）、インセンティブが重要であり、そのインセンティブは直接的な金銭的報酬を超えるものであると想定されます。
あらゆる形態の事業価値を単一の経済指標（例えば、割引キャッシュフロー）に換算することが非常に望ましいものの、多くの実務家や理論家は、これは実現不可能、あるいは理論的に不可能だと考えています。したがって、事業価値の支持者は、各ステークホルダーグループに適用される複数の形態の価値を測定・管理することが最善のアプローチであると考えています。
事業価値を構成する様々な要素がどのように相互に関連し、企業の長期的な成功にどのように貢献するかについて、確立された理論はまだ存在しない。有望なアプローチの一つとしてビジネスモデルが挙げられるが、これが形式化されることはほとんどない。
歴史
ピーター・ドラッカーは、企業にとっての真の目標として事業価値を提唱した初期の人物であり、特に企業は顧客、従業員（特に知識労働者）、そして流通パートナーのために価値を創造すべきだと提唱しました。彼の目標管理は、あらゆるレベルの管理職が事業価値を創造するのを支援するための目標設定と意思決定のツールでした。しかし、彼は事業価値のダイナミクスを、少なくとも現在の方法では定式化できるかどうかについて懐疑的でした。
マイケル・ポーターはバリューチェーンの概念を普及させました。
コンポーネント
株主価値
上場企業にとって、株主価値とは、資本金のうち長期債務ではなく自己資本を指します。資本金の種類が1種類のみの場合、株主価値は発行済み株式数×現在の株価にほぼ相当します。配当などは株主価値を高めますが、株式発行（ストックオプション）は株主価値を低下させます。この株主価値の付加価値は、資本コストとも呼ばれる平均／必要価値増加と比較する必要があります。
非公開企業の場合、負債控除後の企業価値は、割引キャッシュフローなどの複数の評価方法のいずれかを使用して見積もる必要があります。
顧客価値
顧客価値とは、製品またはサービスの最終顧客が受け取る価値です。最終顧客には、個人（消費者）が含まれる場合もあれば、購買・消費プロセスにおいて様々な役割を果たす複数の個人からなる組織が含まれる場合もあります。顧客価値は、効用、品質、便益、顧客満足度など、様々な形で捉えられます。
従業員の知識
企業において従業員はしばしば過小評価される資産であり、また報告において最も矛盾が生じやすい領域でもあります。従業員は企業が保有する最も貴重な資産であり、最も期待される存在であるにもかかわらず、従業員に適用される価値観に関しては、しばしば不当な扱いを受けています。
チャネルパートナーの価値
ビジネスの価値は、ビジネスにおけるパートナーとの関係に支えられています。ここでのパートナー価値とは、それが企業の機能にとって極めて重要になり得ることを強調するものです。パートナー価値が低下したり失われたりした場合、企業は存在しなくなり、事業活動を行うこともできなくなります。
ビジネス価値を創造するための戦略
アクションによってもたらされるビジネス価値の増加または減少は、従来、顧客満足度、収益増加、収益性、市場シェア、ウォレットシェア、クロスセル比率、マーケティング キャンペーンの応答率、または関係期間の観点から測定されます。
コンサルタント会社ベイン・アンド・カンパニーは、マズローの欲求階層説に基づき、潜在的な行動を消費者と企業にとっての価値の構成要素として定義しました。B2C（企業対消費者）分野の研究では、4つのカテゴリーに分類され、30の価値要素を特定しました。 [2] B2B分野における同様の研究では、5つのカテゴリーと40の価値要素が特定されました。[3]
著者らは、ピラミッド型のインフォグラフィックを用いて、B2CとB2Bの両方の文脈における価値要素の範囲を示しています。B2C（Business to Consumer）モデルでは、価値要素は機能的、感情的、人生を変える、社会的影響の4つのカテゴリーに分類されます。14の機能的要素には、時間の節約、労力の削減、コストの削減、品質の向上が含まれます。B2B（Business to Business）モデルでは、価値要素は、テーブルステークス、機能的価値、ビジネスのしやすさ、個人的価値、そしてインスピレーション的価値の5つのグループに分類されます。B2Bの文脈で特定された40の要素のうち、ビジョン、希望、そして社会的責任という3つがインスピレーション的価値のカテゴリーに該当します。
ピラミッドが企業にとって最も有用な理由は、複数の要素に優れていることが成果に繋がり、顧客ロイヤルティを高めることが研究で示されていること、最も重要な価値要素は業界によって異なること、ある企業と競合他社との価値要素を比較検証することで市場マップを作成できること、そして製品の大幅な改良なしに顧客価値の創造を実現できることです。顧客価値を最大化する機会を生み出す要因を理解することは、事業成長の可能性を最大化する開発パスを定義することにも役立ちます。
情報技術のビジネス価値
情報技術（IT）のビジネス価値への影響には、様々な要因が影響します。最も重要な要因は、ITとビジネスプロセス、組織構造、そして戦略の整合性です。最上位レベルでは、この整合性は、エンタープライズアーキテクチャ、ビジネスアーキテクチャ、プロセス設計、組織設計、そしてパフォーマンス指標の適切な統合を通じて実現されます。
コンピューティングおよび通信インフラストラクチャのレベルでは、次のパフォーマンス要因が IT 機能を制約し、部分的に決定します。
- ユーザビリティ
- 機能性
- 可用性
- 信頼性、回復性
- パフォーマンス (スループット、応答時間、予測可能性、容量など)
- 安全
- 敏捷性
価値駆動設計という用語は、ビジネス価値の漸進的な改善に基づいてビジネス変更（特にシステム）を計画するアプローチを説明するために考案されました。これは、製品配信の各反復の目標が最高のビジネス価値をもたらすものに優先されるアジャイルソフトウェア開発で明確に見られます。[4] [5]
批判
ビジネス価値は非公式な概念であり、その意味や効果的な意思決定における役割については、学界においても経営専門家の間でもコンセンサスが得られていません。この用語は、様々なコンサルタント、アナリスト企業、経営幹部、作家、学者によって使用される「バズワード」とさえ言えるでしょう。
一部の批評家は、経済価値、経済利益、あるいは株主価値の測定は意思決定を導く上で十分に網羅的であると考えている。彼らは、他のあらゆる形態の価値は、本質的に経済利益という最終目標への中間的なものとみなしている。さらに、それらが経済利益に貢献しないのであれば、実際には企業にとって邪魔になるだけだとしている。
一方、ビジネス価値を測定するための広範な取り組みは、利益よりもむしろ妨げになると主張する批評家もいる。例えば、対応すべき目標や指標が多すぎると、意思決定者が混乱してしまうのではないかという懸念がある。
参照
引用
- ^ Project Management Institute 2021、§用語集- 3つの定義。
- ^ Almquist, E., Senior, J. and Bloch, N., 2016.「価値の要素」ハーバード・ビジネス・レビュー、94(9)、p.13。
- ^ Almquist, E., Cleghorn, J. and Sherer, L., 2018.「B2Bの価値要素」ハーバード・ビジネス・レビュー、96(3)、p.18。
- ^ スライガー、ミシェル、ブロデリック、ステイシア (2008). 『ソフトウェアプロジェクトマネージャーのアジリティへの架け橋』アディソン・ウェズリー、p. 46. ISBN 978-0-321-50275-9。
- ^ Sward, David (2006). 『情報技術のビジネス価値の測定』 Intell Press. ISBN 0-9764832-7-0。
参考文献
- プロジェクトマネジメント協会 (2021).プロジェクトマネジメント知識体系ガイド (PMBOKガイド) . プロジェクトマネジメント協会 (第7版). ペンシルベニア州ニュータウンスクエア. ISBN 978-1-62825-664-2。
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