仮想管理
Supervision, leadership and maintenance of virtual teams

バーチャルマネジメントとは、バーチャルチーム（対面で会うことがほとんどない分散した作業グループ）の監督、リーダーシップ、そして維持管理を指します。インターネット、グローバリゼーション、アウトソーシング、リモートワークの普及に伴い、バーチャルチームの数が増加するにつれ、それらを管理する必要性も高まっています。オンラインコラボレーションツール、適応型プロジェクト管理ソフトウェア、効率的な時間管理プログラム、その他の関連システムやツールの普及により、これらのチームの管理という困難な作業は大幅に容易になりました。この記事では、バーチャルチームに関わる重要な管理要素と、バーチャルチーム管理のライフサイクルについて説明します。

職場における情報技術の発展と、グローバルに競争し、競争上の要求に対応する必要性から、組織はバーチャルな管理体制を採用するようになりました。 [1]対面チームと同様に、バーチャルチームの管理もチームの有効性にとって重要な要素です。しかし、対面チームのリーダーと比較すると、バーチャルチームのリーダーは次の困難に直面しています。(a) 異なるタイムゾーンや物理的な距離を越えた作業の調整を含むロジスティックス上の問題、(b) 頻繁な対面コミュニケーションがない場合に効果的な仕事上の関係を確立する能力を含む対人関係の問題、(c) 適切なテクノロジーを見つけて使用することを学ぶことを含む技術的な問題。[2]グローバルなバーチャルチームには、バーチャルチームの機能に影響を与える文化的な違いという追加の次元があります。

管理要因

チームが上記の利益を享受できるように、マネージャーは次の要素を考慮します。

信頼とリーダーの有効性

バーチャルチームリーダーは、チームメンバー全員の間に信頼感を醸成しなければなりません。これはチームメンバー全員が影響を与え、認識しなければならないものです。しかし、そもそもチームリーダーは、この責任を負います。チームリーダーは、メンバー全員が互いに正直かつ率直に、しかし敬意を持って話せるようにすることで、チーム内に心理的安全性を確保しなければなりません。[3]

チームが成功するには、マネージャーはメンバーの参加を確保するために会議をスケジュールする必要があります。これはバーチャルチームにも当てはまりますが、この場合、会議もバーチャルで行われます。バーチャルチームではコミュニケーションが困難なため、チームメンバーが会議に出席することが不可欠です。最初のチーム会議は非常に重要であり、チームにとって永続的な前例を確立します。[4]さらに、バーチャルチーム環境には、フォロワーとの信頼関係の構築に影響を与える可能性のある多くの特徴があります。チームメンバーは、リーダーが仕事を公平に割り当て、チームメンバーを平等に評価していると信頼する必要があります。[5]

8年間にわたって実施された大規模な研究[6]では、バーチャルチームにおけるリーダーの有効性を高める要因が調査されました。その要因の1つは、バーチャルチームのリーダーは、従来のチームのリーダーよりも期待を明確に伝えるために多くの時間を費やす必要があることです。これは、馴染みのない行動パターンや相互作用のダイナミクスによるものです。さらに、ビデオ会議を使用して情報が豊富なバーチャルチームであっても、対面での議論で得られる迅速な情報交換や手がかりを再現することは困難です。バーチャルチーム内の役割の明確化を促進するために、リーダーは次のことに焦点を当てる必要があります。(a)タスクの明確な目的と目標、(b)成果物の包括的なマイルストーン、(c)不明確な役割ガイダンスに関するフィードバックを求めるためのコミュニケーションチャネル。

文化的に多様なチームにとって効果的なリーダーシップのあり方を考える場合、指示型（指示から参加型へ）、取引型（報酬型）、あるいは変革型の影響など、様々な方法があります。リーダーシップは、効果的なコミュニケーションと理解、明確かつ共有された計画とタスクの割り当て、そしてチームにおける集団的な帰属意識を確保する必要があります。さらに、チームリーダーの役割は、タスクと活動を調整し、チームメンバーのモチベーションを高め、コラボレーションを促進し、必要に応じて対立を解決することです。これは、効果的なバーチャルチーム管理と知識共有環境の構築において、チームリーダーの役割が極めて重要であることを示しています。[7]

存在と指導

バーチャルチームリーダーは、チームメンバーを綿密に監視し、タスク遂行能力に影響を与える可能性のある変化を把握するために、バーチャルな場でチームに臨む必要があります。バーチャルチームは分散型であるため、チームメンバーはチーム全体の状況やチーム環境のダイナミクスを把握しにくくなります。そのため、タスク要件の調整、マイルストーンの変更、チーム目標の変更など、バーチャルチーム環境における状況の変化に応じて、リーダーはフォロワーを監視し、フォロワーがこれらの変化を認識し、必要に応じて修正を行うことが重要です。[8]バーチャルチームのリーダーは、物理的な観察力を備えていないため、期待値からの変化をバーチャルで適切に把握できるよう、構造やプロセスを工夫する必要があります（例えば、バーチャルチームリーダーは、「電子的な」沈黙が不注意ではなく、同意を意味する場合を察知する必要があります）。同時に、バーチャルチームのリーダーは、メンバーがバーチャル会議の準備ができていると想定することはできず、バーチャルチーム内の分散した各メンバーの固有の知識が最大限に活用されるようにする必要があります。[9]バーチャルチームリーダーは、リーダーがチームメンバーに過剰な情報を提供したために情報過多になる可能性があることを認識しておく必要があります。 [10]

仮想性

最後に、バーチャルチームを考察する際には、それぞれのバーチャル性の違いを考慮することが重要です。バーチャル性とは、チームがどれだけ「バーチャル」であるかの連続体を指します。[11]バーチャル性に寄与する主な要因は3つあります。(a) コミュニケーション媒体の豊富さ、(b) チームメンバー間の距離（タイムゾーンと地理的分散の両方）、(c) 組織的および文化的な多様性です。

デメリット

バーチャル研究開発（R&D）チームの管理の分野では、チームを率いる際に下される経営判断に、ある種の弊害が生じている。[12]最初の弊害は、根本的なイノベーションの可能性の欠如である。これは、特定の技術やプロセスとの親和性の欠如によって引き起こされる。これにより、実行の実現可能性に関する確実性が低下する。結果として、バーチャルR&Dチームは漸進的なイノベーションに重点を置く。2つ目の弊害は、プロジェクトの性質を変更する必要があるかもしれないことである。各ステップの相互依存性に応じて、バーチャルチームがプロジェクトを正常に完了する能力は各ステップで変化する。3つ目に、上でバーチャルチームの管理において重要な要素として特定された知識の共有は、困難ではあるものの、さらに重要になる。シンプルで説明や共有が容易な知識や情報もあるが、内容やドメインに特化しているため、説明がそれほど容易ではない知識もある。対面グループであれば、昼休みにチームメンバーにゆっくりとトピックを説明することで対応できますが、バーチャルチームではもはや不可能であり、情報が誤解され、プロジェクトの停滞につながるリスクがあります。最後に、リソースの配分と束ね方も、コロケーションからバーチャル空間への移行によって大きく変化します。かつてはチーム全員が一箇所に集まり、必要に応じてリソースを分散させることができましたが、今ではチームはどこにいても、同じリソースを適切なメンバーに届ける必要があります。潜在的な停滞や衝突を回避するには、時間、労力、そして調整が必要です。[12]

ライフサイクル

上記のマネジメント要素を効果的に活用するには、バーチャルチームのライフサイクルのどの段階でそれらが最も有効となるかを把握することが重要です。[13]によると、バーチャルチームマネジメントのライフサイクルには5つの段階があります。

  1. 準備
  2. 打ち上げ
  3. パフォーマンス管理
  4. チーム開発
  5. 解散

準備

チーム導入における最初のタスクは、チームの一般的な目的を定義し、それらの目標を達成するために適切な仮想化レベルを決定することです。これらの決定は通常、合併、市場範囲の拡大、コスト削減、市場への柔軟性と対応力といった戦略的要因によって決定されます。準備段階で実施すべきマネジメント関連の活動には、ミッションステートメントの策定、人員選定、タスク設計、報酬制度の設計、適切なテクノロジーの選択、組織統合などが含まれます。[13]

人材選抜において、バーチャルチームには利点があります。経営陣は成果を最大化するために、可能な限り最高のチームを編成したいと考えています。バーチャルチームが登場する以前は、「利用可能な最高の」人材を集めてチームを編成していました。しかし、これらのチームには、それぞれのプロジェクトで忙しかったり、遠すぎてグループに会えなかったりしたため、その分野の最高の人材は含まれていませんでした。バーチャルチームでは、経営陣は世界中のどこからでも、つまりより幅広い人材プールから人材を選抜できます。[14]

打ち上げ

バーチャルチームワークの開始時には、メンバー全員が直接顔を合わせることが強く推奨されます。このような「キックオフ」ワークショップの重要な要素は、他のチームメンバーと知り合うこと、チームの目標を明確にすること、チームメンバーの役割と機能を明確にすること、コミュニケーション技術を効果的に活用するための情報提供とトレーニング、そしてチームワークの一般的なルールを策定することです。結果として、「キックオフ」ワークショップは、チームプロセスの明確化、信頼関係の構築、共通の解釈的文脈の構築、そしてチームへの高い帰属意識の醸成を促進することが期待されます。[13]

この段階では、チームメンバーの顔合わせ、目標の明確化、そしてチーム内ルールの策定も行う必要があります。このような「キックオフ」ミーティングの有無によるバーチャルチームを比較した初期のフィールドデータは、チームの有効性に概ねプラスの効果があることを確認していますが、より個別化された研究が必要です。実験研究では、コンピュータを介した作業を開始する前に顔合わせをすることで、協力と信頼関係が促進されることが示されています。[13]

立ち上げ時のマネージャーの役​​割の一つは、チームビルディングのためのアクティビティやイベントを企画することです。これらのキックオフイベントは、主に3つの目標を達成する必要があります。チームメンバー全員が関連する技術に精通すること、全員が自分に何が期待されているか、そしていつまでにそれが達成されるかを理解すること、そして最後に全員が互いを知ることです。これら3つの目標をすべて達成することで、バーチャルチームはより大きな成功を収め、全員の負担を軽減することができます。[15]

パフォーマンス管理

バーチャルチームの立ち上げ後、パフォーマンス管理戦略を用いて、仕事の有効性と建設的なチーム環境を維持する必要があります。これらの包括的な管理戦略は、バーチャルチームで働くことの難しさという共通の認識から生まれます。[16] 研究によると、チームメンバーシップ、リーダーシップ、目標設定、社会的手抜き、対立といった概念や期待は文化グループによって異なり、それがチームのパフォーマンスに大きな影響を与えることが示されています。初期のチーム形成プロセスにおいて、チーム内で合意すべきことの一つは、リーダーシップの意味と、チームリーダーと他のチームメンバーの役割分担です。これを実現するために、リーダーは積極的なリーダーシップを発揮し、チームの意味、焦点、機能に関する共通概念を構築する必要があります。[7]

以下の議論は、既に実証的な結果が得られている問題に限定されます。これらの問題は、リーダーシップ、バーチャルチーム内のコミュニケーション、チームメンバーのモチベーション、そして知識管理です。[13]

リーダーシップはバーチャルチームにおける中心的な課題です。特に、チームマネージャーがチームメンバーと同じ場所にいない場合は、あらゆる種類の直接的な管理が困難になります。その結果、従来の管理機能の一部をチームメンバーに委譲する委任型マネジメント原則が検討されています。しかし、チームメンバーがこのような管理機能を受け入れ、果たすには、チームとその目標に動機づけられ、同一視されている必要があります。しかし、これもバーチャルチームでは実現が困難です。次に、チームメンバーの自律性の度合いが異なる3つのリーダーシップアプローチに関する実証的結果をまとめます。遠隔地からの指示型リーダーシップを実現するための試みとしての電子監視、委任型リーダーシップ原則の例としての目標管理（MBO）、そして自律的なチームワークの例としての自己管理型チームです。[13]

バーチャルチームの管理を維持する方法の一つは、モチベーターとインセンティブを活用することです。これらは、マネージャーが共同作業を行うチームでよく用いられる手法ですが、少し調整を加えることでバーチャルチームにも効果的に活用できます。オンラインでの作業はそれほど重要でも影響力も大きくない、という誤解が一般的です。しかし、従業員に作業内容がマネージャーに送られていることを通知することで、この誤解は改めることができます。これにより、仕事にキャリアの見通しという重要性が付加され、従業員にとってより意義深いものになります。[15]

コミュニケーションプロセスは、バーチャルチームワークの調整に関連する変数として、おそらく最も頻繁に調査されている。定義上、バーチャルチームにおけるコミュニケーションは、主に電子メール、電話、ビデオ会議などの電子メディアに基づいている。ここでの主な懸念は、電子メディアが対面コミュニケーションと比較して情報交換の豊かさを低下させるという点である。[13] [15]この情報量の豊かさの違いは、複数の研究者によって共有されている見解であり、バーチャル環境での作業によって生じる情報量の差を回避する方法もいくつかある。その一つは、デジタル作業によって得られる匿名性を活用することである。匿名性によって、人々は身元を明かすことを心配することなく懸念を共有することができる。[15]これは、フィードバックや情報を誠実に提供するための安全な方法を提供することで、情報量の不足を克服するのに役立つ。主な研究課題は、紛争のエスカレーションと抑制のないコミュニケーション（「フレーミング」）、コミュニケーションメディアとコミュニケーション内容の適合性、そして職務外コミュニケーションの役割である。[13]これらの研究結果は、人々が仮想的な媒体を介してより敵対的になり、職場環境が不健全になるという考えに基づいています。[17]これらの研究結果は、仮想チームが存在する状況ではすぐに却下されました。仮想チームでは、より長く一緒に働くことが期待されており、匿名性のレベルは単なる一回限りのオンラインインタラクションとは異なるからです。[18]コミュニケーションを成功させる上で重要な要件の1つは、グループの全メンバーが時間の経過とともに繰り返し一緒にいることです。効果的な分散グループは、コミュニケーション中にプレゼンスが時間の経過とともに急上昇しますが、効果のないグループではそれほど劇的な急上昇は見られません。[19]

動機づけと感情のプロセス管理については、これまでの実証研究において、動機づけと信頼、チームへの帰属意識と結束、そしてチームメンバーの満足度という3つのグループが取り上げられてきました。これらの変数のほとんどは個人に由来するため、チームメンバー間で大きく異なる可能性があり、多段階分析には適切な集計手順が必要となります（例えば、動機づけは対人信頼によって媒介される可能性があります。[20]）。[13]

チーム内における知識管理と共通理解の発展に関する体系的な研究が必要です。特に、理論分析は時に相反する期待につながることがあるためです。このような「共通基盤」の構築は、バーチャルチームにおいては特に困難になる可能性があります。なぜなら、対面でのコミュニケーションの減少と個々の作業状況に関する情報の減少により、情報の共有と「トランザクティブ・メモリ」（つまり、チーム内で誰が何を知っているか）の構築が困難になるからです。[13]

チーム開発

バーチャルチームは、人材育成およびチーム開発への介入によって支援を受けることができます。このような研修コンセプトの開発は、チームとそのメンバーのニーズや不足に関する実証的な評価に基づいて行うべきであり、研修の効果も実証的に評価されるべきです。[21]チーム開発のステップには、ニーズ／不足の評価、個人およびチームの研修、そして研修効果の評価が含まれます。[13]

こうした育成介入の一つとして、バーチャルチームに自己ファシリテーターを選任することが挙げられます。通常、チームはテクノロジーを正しく活用していることを確認するために、外部のファシリテーターを招きます。これはチーム育成にはコストのかかる方法ですが、バーチャルチームでは自己ファシリテーターを選任できます。これにより、外部のファシリテーターの必要性が軽減され、チームの時間、労力、そしてリソースを節約できます。[15]

解散と再統合

最後に、バーチャルチームの解散とチームメンバーの再統合は、実証研究だけでなく、バ​​ーチャルチームに関する概念研究の多くにおいても軽視されてきた重要な問題である。しかし、特にバーチャルプロジェクトチームの存続期間が短く、すぐに再編成される場合、従業員の高いモチベーションと満足度を維持するためには、慎重かつ建設的な解散が不可欠である。一時的なプロジェクトチームのメンバーは、近い将来にチームワークが終わることを予期しており、それが相互作用や共有された成果に影を落としてしまう。グループ発展の最終段階は、別れの悲しみと（少なくとも成功したグループにおいては）チームの成果に対する喜びと誇りの両方を含む、徐々に感情的に解放される段階であるべきである。[13]

パンデミック要因

COVID-19パンデミック以前から多くの組織が積極的にリモートワークに移行していましたが、パンデミック後、バーチャルチームの概念はさらに普及しました。市場関係者によると、パンデミック中に世界の企業のリモートワークポリシーの約80%が、バーチャルおよび混合型のチームコラボレーションに移行しました。[22]世界的なロックダウンの激化と困難な時間管理により、リモートワークは大多数の人にとって必需品となり、バーチャルマネジメントは経営者やリーダーにとって生き方となっています。

参照

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