運転資本
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運転資本（WC ）は、企業、組織、その他の事業体（政府機関を含む）が利用可能な営業流動性を表す財務指標です。設備などの固定資産とともに、運転資本は運転資本の一部とみなされます。総運転資本は流動資産と等しくなります。運転資本は、流動資産から流動負債を差し引いて計算されます。[ 1 ]流動資産が流動負債よりも少ない場合、事業体は運転資本不足（運転資本不足、またはマイナス運転資本とも呼ばれます）に陥っています。[ 2 ]
企業は資産と収益性に恵まれていても、資産を容易に現金化できない場合、流動性が不足する可能性があります。企業が事業を継続し、満期を迎える短期債務と今後の運営費用の両方を賄うのに十分な資金を確保するためには、プラスの運転資本が必要です。運転資本の管理には、在庫、売掛金・買掛金、そして現金の管理が含まれます。
計算
運転資本とは、流動資産と流動負債の差額です。営業運転資本（後者は現金を含みません）と混同しないでください。
運転資本の基本的な計算は、企業の総流動資産に基づいています。
式
運転資本：IFRSとドイツ商法典
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入力
流動資産と流動負債には、特に重要な4つの勘定科目が含まれます。これらの勘定科目は、経営者が最も直接的な影響を与える事業分野を表しています。
- 現金および現金同等物（流動資産）
- 売掛金（流動資産）
- 在庫（流動資産）および
- 未払金（流動負債）
12ヶ月以内に返済される債務のうち、流動資産に対する短期的な債権であり、多くの場合長期資産によって担保されているため、流動負債は非常に重要です。一般的な短期負債には、銀行ローンや信用枠などがあります。
純運転資本の増加は、企業の流動資産が増加した（売掛金またはその他の流動資産が増加した）か、流動負債が減少した（たとえば、短期債権者に返済した）か、またはその両方であることを示します。
運転資本サイクル
意味
運転資本サイクル（WCC）は、キャッシュ・コンバージョン・サイクルとも呼ばれ、純流動資産と流動負債を現金化するのにかかる時間です。このサイクルが長ければ長いほど、企業は運転資本に資本を拘束したまま、そこから利益を得られていない期間が長くなります。企業は、売掛金の回収を迅速化したり、時には買掛金の返済額を膨らませたりすることで、運転資本サイクルを短縮しようと努めます。しかし、予期せぬ需要の急増が在庫を上回った場合や、現金不足によって取引や生産に必要な資材の調達が制限される場合など、特定の状況下では、運転資本を最小限に抑えることが企業の収益性実現能力に悪影響を及ぼす可能性があります。
意味
運転資本サイクルがプラスの場合、入金と出金のバランスが取れ、純運転資本を最小限に抑え、フリーキャッシュフローを最大化します。例えば、融資を完済している企業は、維持費の低い成長方法と言えます。経験豊富な買い手は、ターゲット企業の運転資本サイクルを綿密に評価します。なぜなら、それは経営陣のバランスシート管理とフリーキャッシュフロー創出の有効性を示す指標となるからです。
資金提供者の絶対的なルールとして、運転資本がプラスであることは誰もが望んでいます。なぜなら、運転資本がプラスであれば、流動資産が現在の債務を履行するのに十分な量があることを意味するからです。一方、運転資本がマイナスの場合、企業は流動資産で現在の債務を履行できないリスクがあります。[ 3 ]企業が定期的に報告される貸借対照表において、運転資本が無期限にマイナスになることは理論的には可能ですが（報告期間外には運転資本がプラスになる場合もあるため）、事業を持続可能にするためには、一般的に運転資本はマイナスにならない必要があります。
企業が財務上の困難を示さないにもかかわらず、長期的に運転資本がマイナスまたは低い値を示す理由としては、次のものが挙げられます。
- 真の経済価値を上回る資産または下回る負債
- 発生主義会計では、売上原価が収益よりも低い 場合に繰延収益が発生します。
- 例えば、SaaS（Software as a Service）事業や新聞社は、顧客から初期段階で現金を受け取りますが、サービスが提供されるまでは、その現金を繰延収益負債として計上する必要があります。サービスや新聞の提供にかかる費用は通常、収益よりも低いため、収益が認識された時点で、事業は粗利益を生み出します。
運転資本管理
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運転資本と短期資金調達に関する意思決定は、運転資本管理と呼ばれます。これは、企業の短期資産と短期負債の関係を管理することを意味します。運転資本管理の目的は、企業が事業を継続し、満期を迎える短期債務と今後の運営費用の両方を賄うのに十分なキャッシュフローを確保することです。
運転資本の構成要素である流動資産と流動負債を、相互に効率的な水準に維持することに重点を置いた管理会計戦略。運転資本管理は、企業が短期債務と営業費用を賄うのに十分なキャッシュフローを確保することを保証します。
決定基準
定義上、運転資本管理は短期的な意思決定（一般的には今後1年間に関する意思決定）を伴い、それらは「可逆的」です。したがって、これらの意思決定は長期的な資本投資の意思決定（NPVまたは関連指標）と同じ基準ではなく、キャッシュフロー、収益性、あるいはその両方に基づいて行われます。
- キャッシュフローの指標の一つに、キャッシュ・コンバージョン・サイクル（原材料費の支出から顧客からの支払いまでの正味日数）があります。この指標は経営ツールとして、在庫、売掛金・買掛金、そして現金に関する意思決定の相互関連性を明確に示します。この数値は、企業の現金が事業活動に拘束され、他の活動に利用できない期間に実質的に相当するため、経営陣は一般的に正味日数を低く抑えることを目指します。
- この文脈において、収益性を測る最も有用な指標は資本利益率（ROC）です。ROCは、12ヶ月間の関連収益を投下資本で割ったパーセンテージで示されます。株主資本利益率（ROE）は、この結果を企業の株主に示します。企業価値は、運転資本管理から得られる資本利益率が、前述のような資本投資決定から得られる資本コストを上回った場合に高まります。したがって、ROC指標は短期的な政策と長期的な意思決定を結び付けるという点で、経営ツールとして有用です。経済付加価値（EVA）を参照してください。
- 企業の信用政策：運転資本管理に影響を与えるもう一つの要因は、企業の信用政策です。これには、原材料の購入と完成品の販売（現金または信用取引）が含まれます。これはキャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）に影響を与えます。
運転資本の管理
上記の基準に基づき、経営陣は運転資本管理のための方針と手法を組み合わせて活用します。これらの方針は、流動資産（一般的には現金および現金同等物、棚卸資産、債務）と短期資金調達を管理し、キャッシュフローと収益が許容範囲内となるようにすることを目的としています。
- 現金管理。企業が日常の経費を賄えるようにしながらも現金保有コストを削減できる現金残高を特定します。
- 在庫管理。生産を中断することなく、原材料への投資を削減し、再発注コストを最小限に抑え、ひいてはキャッシュフローを増加させる在庫レベルを特定します。さらに、仕掛品（WIP）を削減するために生産リードタイムを短縮し、同様に、過剰生産を回避するために完成品の在庫レベルを可能な限り低く抑える必要があります。サプライチェーン管理、ジャストインタイム（JIT）、経済的発注量（EOQ）を参照してください。
- 債務者管理。適切な信用政策、すなわち顧客を引き付ける信用条件を特定し、キャッシュフローとキャッシュ・コンバージョン・サイクルへの影響が収益の増加、ひいては資本利益率（またはその逆）によって相殺されるようにする。割引と引当金を参照。
- 短期資金調達。キャッシュ・コンバージョン・サイクルを考慮し、適切な資金調達源を特定します。在庫は仕入先からの信用供与によって賄われるのが理想的ですが、銀行ローン（または当座貸越）を利用したり、「ファクタリング」によって債務者を現金化したりする必要があるかもしれません。
参照
参考文献
- ^総運転資本と純運転資本
- ^ Fernando, Jason. 「運転資本の定義」 . investopedia.com . Investopedia . 2022年5月20日閲覧。
- ^ 「マイナス運転資本：定義と例」 Inevitable Steps、2015年8月18日。 2016年2月21日閲覧。
外部リンク
