新製品開発

新製品開発（NPD）またはビジネスとエンジニアリングにおける製品開発は、新製品を市場に投入するまでの全プロセスを網羅しています。製品開発には、既存製品のリニューアルや新市場への製品導入も含まれます。NPDの中心的な側面は製品設計です。新製品開発とは、製品を販売することで市場機会を実現することです。 [ 1 ]営利組織によって開発される製品は、収益を生み出す手段となります。

多くの技術集約型組織は、急速に変化する消費者市場において技術革新を活用しています。 [ 2 ]製品は有形資産と無形資産に分けられます。サービスやユーザーエクスペリエンスは無形資産です。法律上、サービスやその他のプロセスは「製品」とは区別されることがあります。NPDには、顧客のニーズとウォンツ、競争環境、そして市場の性質を理解することが求められます。

コスト、時間、品質は、顧客ニーズを左右する主要な変数です。革新的な企業は、これら3つの変数を目標に、顧客ニーズをより良く満たし、新製品を継続的に開発することで自社の市場シェアを拡大​​するための継続的な実践と戦略を構築します。企業は、そのプロセス全体を通して、多くの不確実性と課題に直面します。[ 2 ]

概要

新製品の開発には、顧客のニーズや要望、競争環境、市場の性質を理解する必要があります。[ 3 ]

コスト、時間、品質は、顧客ニーズを左右する主要な変数です。製品の価格設定においては、顧客の関心を引く価格設定と、製品開発にかかるコストと時間に対する許容できるレベルの収益率の達成とのバランスを取ることが重要です。[ 4 ]

プロセス構造

製品開発プロセスは通常、企業が新製品を市場に投入する複雑なプロセスで採用する複数の活動から構成されます。プロセス管理アプローチは、構造を提供するために使用されます。製品開発は、開発中の新製品に数学や科学の応用が含まれる場合は特に、エンジニアリング設計プロセスと多くの部分で重複することがよくあります。すべての新製品は、設計の他の側面の中でもアイデア創出、製造、市場導入など、一連の段階/フェーズを経ます。高度に複雑なエンジニアリング製品 (航空機、自動車、機械など) では、新製品開発プロセスは、人員、マイルストーン、成果物の管理に関して同様に複雑になる可能性があります。このようなプロジェクトでは、通常、統合製品チームアプローチが使用されます。大規模で複雑なエンジニアリング製品を管理するプロセスは、多くの種類の消費財に展開されているプロセスよりもはるかに遅くなります (多くの場合 10 年以上)。

開発プロセスはさまざまな方法で表現および分類されますが、その多くには次のようなフェーズ/ステージが含まれます。

フェーズ1：ファジーフロントエンド（FFE）は、より正式かつ明確に定義された要件仕様が完成する前に実施される一連の活動です。要件とは、認識された市場ニーズやビジネスニーズを満たすために、製品が何をすべきか、あるいは何を備えるべきかを、様々な具体性をもって示すものです。

ファジー・フロントエンド（FFE）とは、新製品エンジニアリング開発プロセスにおける、複雑で「開始」段階のことです。「イノベーションのフロントエンド」[ 5 ]または「アイデアマネジメント」[ 6 ]とも呼ばれます。

組織が開発する製品のコンセプトを策定し、アイデアの更なる開発にリソースを投資するかどうかを決定するのはフロントエンドです。[ 7 ]これは、機会を最初に検討してから、構造化された開発プロセスに入る準備が整ったと判断されるまでの段階です（Kim and Wilemon, 2007; [ 8 ] Koen et al., 2001）。[ 5 ] これには、新しい機会の探索からアイデアの芽の形成、正確なコンセプトの開発までのすべての活動が含まれます。ファジー・フロントエンド段階は、組織がコンセプトを承認し、正式な開発を開始した時点で終了します。

ファジーフロントエンドは製品開発において費用のかかる部分ではないかもしれませんが、開発期間の50%を占めることもあります（下記のスミスとライナーツェンによる参考文献の第3章を参照）[ 9 ]。そして、時間、費用、そして製品の性質に関わる重要なコミットメントが行われるのが通常この段階であり、プロジェクト全体と最終製品の方向性を決定します。したがって、このフェーズは「開発前」に行われるものではなく、開発の不可欠な部分とみなされるべきであり、そのサイクルタイムは開発サイクルタイム全体に含める必要があります。

Koen et al. (2001)は、フロントエンド要素を5つに分類している（順序は必ずしも決まっていない）。[ 5 ]

  1. 機会の特定
  2. 機会分析
  3. アイデアの誕生
  4. アイデアの選択
  5. アイデアと技術開発

最初の要素は機会の特定です。この要素では、大規模または漸進的なビジネスチャンスとテクノロジーチャンスが、ある程度構造化された方法で特定されます。ここで確立されたガイドラインに基づき、最終的にリソースが新規プロジェクトに割り当てられ、構造化されたNPPD（新製品・プロセス開発）戦略へとつながります。

2つ目の要素は機会分析です。これは、特定された機会を、企業の事業および技術特有の状況に即した意味合いへと転換するために行われます。ここでは、アイデアをターゲット顧客グループに整合させ、市場調査や技術試験・研究を行うために、多大な努力が払われる場合があります。

3つ目の要素はアイデア創出です。これは、機会が誕生から成熟し、具体的なアイデアへと発展していく、進化的かつ反復的なプロセスと説明されます。アイデア創出のプロセスは、社内で発生する場合もあれば、外部からのインプット（例えば、サプライヤーからの新素材／技術の提案や、顧客からの珍しい要望など）によってもたらされる場合もあります。

4つ目の要素はアイデアの選択です。その目的は、アイデアの潜在的なビジネス価値を分析し、それを追求するかどうかを決定することです。

5つ目の要素は、アイデアと技術開発です。フロントエンドのこの段階では、市場規模、顧客ニーズ、投資要件、競合分析、プロジェクトの不確実性などの見積もりに基づいて、ビジネスケースが作成されます。一部の組織では、これをNPPDプロセスの第一段階（ステージ0）と見なしています。

ファジーフロントエンドの普遍的に受け入れられる定義や支配的なフレームワークは、今のところ開発されていません。[ 10 ]製品開発・管理協会 の用語集では、[ 11 ]ファジーフロントエンドは一般に、戦略立案、アイデア創出、事前技術評価の3つのタスクで構成されているとされています。これらの活動は、しばしば混沌とし、予測不可能で、構造化されていません。これと比較して、その後の新製品開発プロセスは通常、構造化され、予測可能で、形式的です。ファジーフロントエンドという用語は、スミスとライナーツェン（1991）によって初めて普及しました。[ 12 ] RGクーパー（1988）[ 13 ] は、NPPDの初期段階を4段階のプロセスとして説明しています。このプロセスでは、アイデアが創出され（I）、予備的な技術・市場評価が行われ（II）、首尾一貫した製品コンセプトに統合され（III）、最終的に既存の製品戦略やポートフォリオとの適合性が判断されます（IV）。

フェーズ2：製品設計は、製品の高レベル設計と詳細レベル設計の両方を開発する段階です。これは、要件の「何」を、特定の製品がどのようにそれらの要件を満たすかを具体的に示すものです。この段階は通常、エンジニアリング設計プロセスと最も重複しますが、工業デザインや純粋に美的側面のデザインも含まれる場合があります。マーケティングと計画の面では、この段階は商品化前の分析段階で終了します。

フェーズ 3: 製品の実装は、多くの場合、詳細なエンジニアリング設計の後の段階 (例: 機械的または電気的ハードウェア、ソフトウェア、商品、またはその他の製品形態の改良) と、プロトタイプが確立されたすべての設計仕様を実際に満たしていることを検証するために使用されるテスト プロセスを指します。

フェーズ 4: ファジー バックエンドまたは商品化フェーズは、生産と市場投入が行われるアクション ステップを表します。

フロントエンドマーケティング段階は非常によく研究されており、有益なモデルが提案されています。ピーター・コーエンらは、フロントエンドイノベーションと呼ばれる5段階のフロントエンド活動を提供しています。これは、機会の特定、機会の分析、アイデアの創出、アイデアの選択、アイデアと技術の開発です。彼はまた、5つのフロントエンド段階の中間にエンジンと、プロセスの結果に影響を与える可能性のある外部障壁を含めています。エンジンは、説明されている活動を推進する経営陣を表しています。イノベーションのフロントエンドは、NPDプロセスにおける最大の弱点です。これは主に、FFEが混沌としていて予測不可能で構造化されていないことが多いためです。[ 14 ]エンジニアリング設計は、与えられた問題を解決するために技術的なソリューションを反復的に開発するプロセスです。[ 15 ]

設計段階は、製品ライフサイクルコストの大部分がこの段階で行われるため、非常に重要です。以前の調査では、最終製品の品質の 70～80% と製品ライフサイクルコスト全体の 70% が製品設計段階で決定されるため、設計と製造のインターフェースがコスト削減の最大のチャンスとなります。[ 16 ] 設計プロジェクトの期間は数週間から 3 年で、平均は 1 年です。[ 17 ]設計段階と商品化段階は通常、非常に早い段階でのコラボレーションから始まります。コンセプト設計が完了すると、 QFD、DFM / DFAなどのプラクティスを実装することにより、コンカレントエンジニアリングアプローチを開発するために製造工場に送られます。設計 (エンジニアリング) の出力は、ほとんどの場合図面の形式の製品およびプロセス仕様のセットであり、製造の出力は販売可能な製品です。[ 18 ]基本的に、設計チームは将来の製品を表す技術仕様を記載した図面を作成し、製造工場に送って実行されます。製品とプロセスの適合性の問題を解決することは、情報通信設計において最優先事項です。なぜなら、製造へのリリース後に変更が加えられた場合、開発努力の90%を無駄にしなければならないからです。[ 18 ]

概念モデル

スムーズな製品開発プロセスを促進するために概念モデルが設計されました。

ブーズ・アレン・ハミルトン・モデル：企業が現在でも新製品開発プロセスで使用している初期のモデルの一つが、1982年に発表されたブーズ・アレン・ハミルトン（BAH）モデルです。[ 19 ]これは、後に提唱されたNPDシステムの基礎となったため、最もよく知られたモデルです。[ 20 ]このモデルは、その後開発された他のすべてのモデルの基礎となっています。より優れたモデルを提案するために多大な研究が行われてきましたが、実際にはこれらのモデルはBAHモデルに簡単に結び付けることができます。BAHモデルの7つのステップは、新製品戦略、アイデア創出、スクリーニングと評価、ビジネス分析、開発、テスト、そして商品化です。

探索的製品開発モデル（ExPD）：探索的製品開発（ExPDの略称で呼ばれることが多い）は、新製品開発における新たなアプローチです。コンサルタントのメアリー・ドロターとキャシー・モリッシーは、2015年の製品開発・管理協会（PDA）年次総会で初めてExPDを紹介し[ 21 ] 、その後、PDAの雑誌『Visions』でそのアプローチの概要を説明しました[ 21 ]。

2015年、ドロターとモリッシーの会社Strategy2Marketは、「Exploratory PD」という用語の商標を取得しました。[ 22 ]フェーズゲートプロセスのような一連の個別のフェーズを経るのではなく、この探索的製品開発プロセスでは、ハードウェアとソフトウェアの両方において、より柔軟で適応性の高い製品開発プロセスを使用することで、組織が変化する市場環境と不確実性に適応することを可能にします。

従来のフェーズゲートアプローチは安定した市場環境で最も効果を発揮しますが、ExPDは不安定で予測可能性が低い市場における製品開発に適しています。不安定で予測不可能な市場は、製品開発において不確実性とリスクをもたらします。プロジェクトの成果には多くの要因が影響しますが、ExPDは、製品チームが十分に理解していない、あるいは認識していない要因が不確実性とリスクを生み出す要因であるという前提に基づいています。

ExPDの主な目的は、未知の要素を減らすことで不確実性とリスクを軽減することです。組織が変化する環境（市場、技術、規制、グローバル化など）に迅速に適応することで、不確実性とリスクが軽減され、製品の成功につながります。ExPDは、二本柱からなる統合システムアプローチとして説明されています。ドロターとモリッシーは、製品開発は複雑であり、戦略、ポートフォリオ管理、組織・チーム・文化、指標、市場・顧客理解、プロセスといった重要な要素を統合したシステムとして管理する必要があると述べています。[ 21 ]

ドロターとモリッシーは、ExPDに関する2冊の本を出版している。1冊目は『Exploratory Product Development: Executive Version: Adaptable Product Development in a Changing World』で、2018年12月3日に電子書籍として出版された。[ 23 ] 2022年9月8日には、ドロターとモリッシーは2冊目の著書『Learn & Adapt: ExPD An Adaptive Product Development Process for Rapid Innovation and Risk Reduction』を出版し、本書でも彼らのプロセスについて解説している。[ 24 ]本書は、「ExPDの概要」、「実践方法」、「ExPDを支える適応型プラクティス」の3つのセクションから構成されている。[ 25 ]カーカスによると、「著者が提唱するアプローチは外向きに焦点を当てており、複雑な状況の進化に合わせて新たな能力を開発し、新たなモデルを構築できるほど適応性があることを前提としている」という。カーカスは本書を「複雑で視覚的に刺激的。真剣な戦略家のための真剣な青写真」と要約している。[ 24 ]

IDEOアプローチ。デザイン・コンサルティング会社IDEOが採用したこのコンセプトは、新製品開発において最も研究されているプロセスの一つであり、5つのステップから構成されています。[ 26 ]これらのステップは時系列順に列挙されています。

  1. 市場、顧客、テクノロジー、問題の限界を理解し、観察します。
  2. 最初のステップで収集した情報を統合します。
  3. 製品を使用する新規顧客を視覚化する。
  4. コンセプトのプロトタイプを作成し、評価し、改善する。
  5. 設計変更の実装は、より高度な技術的手順を伴うため、より多くの時間を必要とします。

リーンスタートアップアプローチ：リーンスタートアップは、ビジネスや製品開発における手法の一つであり、製品開発サイクルを短縮し、提案されたビジネスモデルの実現可能性を迅速に判断することを目的とします。これは、ビジネス仮説に基づく実験、反復的な製品リリース、そして検証済みの学習を組み合わせることで実現されます。リーンスタートアップは、直感よりも顧客からのフィードバック、計画よりも柔軟性を重視します。この手法は、従来の製品開発方法よりも、失敗からの回復力を高めます。

ステージゲートモデル：「ステージゲートプロセス：広く採用されている製品開発プロセスで、開発作業を時系列の明確な段階に分割し、各段階は経営陣の意思決定ゲートによって区切られます。多機能チームは、各段階で規定された関連する部門横断的なタスクを完了し、経営陣の承認を得て次の製品開発段階に進む必要があります。ステージゲート™プロセスのフレームワークには、ワークフローと意思決定フローのパスが含まれており、プロセスの円滑な運用に必要な支援システムとプラクティスが定義されています。」出典：[ 27 ]

[ a ]イノベーション管理と新製品開発の分野の先駆者としてロバート・G・クーパーがいます。1975年以来、クーパーはイノベーション管理と新製品開発の分野で重要な研究を行ってきました。 [ 29 ] 1980年代に開発されたステージゲートモデルは、新製品開発プロセスを管理するための新しいツールとして提案されました。これは、ソフトウェアやサービスではなく、主に物理的な製品に適用されました。 [ 30 ] 2010年のAPQCベンチマーク調査によると、米国企業の88％がステージゲートシステムを採用し、アイデアから発売まで新製品を管理しています。その見返りとして、このシステムを採用した企業は、チームワークの向上、成功率の向上、障害の早期発見、より良い発売、さらにはサイクルタイムの短縮（約30％削減）などのメリットを享受していると報告されています。 [ 31 ]これらの調査結果は、新製品開発の分野でのステージゲートモデルの重要性を強調しています。

主要新製品のステージゲートモデルは5つのステージと5つのゲートで構成されています。[ 32 ]ステージは以下のとおりです。

  1. アイデア創出または発見
  2. ステージ1: コンセプトまたはスコープの設定
  3. ステージ2: ビジネスケースの構築
  4. ステージ3：開発
  5. ステージ4：テストと検証
  6. ステージ5：発売（商品化）

これらの活動は、開発のGo/No-Goの決定に不可欠な情報をもたらします。これらの決定は、ステージゲートモデルにおけるゲートに相当します。

管理

新製品開発管理構造の種類は次のとおりです。

顧客中心の製品開発

顧客中心主義の新製品開発は、顧客の問題を解決し、より満足度の高い顧客体験を創造するための新たな方法を見つけることに重点を置いています。企業はしばしばテクノロジーに依存しますが、真の成功は顧客のニーズと価値観を理解することから生まれます。最も成功している企業は、他社との差別化を図り、主要な顧客問題を解決し、魅力的な顧客価値提案を提供し、顧客と直接的かつ体系的に関わっている企業です。[ 33 ] [ 34 ]

体系的な製品開発

体系的な新製品開発は、新製品のアイデアの収集、検討、評価を可能にするプロセスの構築に重点を置いています。[ 35 ]

従業員、サプライヤー、販売店、ディーラーが新製品の発見と開発に関わる方法を持つことは、企業の成功にとって重要です。[ 36 ]サプライヤーが協調して（多くの場合は早期に）新製品開発に関与することは、1980年代以降、生産的であると考えられ、一般的に推奨されてきました。[ 37 ]サプライヤーの早期関与（ESI）は一般的にコスト削減につながると考えられていますが、より高い価格を要求できるサプライヤーに縛られてしまう危険性も考慮する必要があります。[ 38 ]英国勅許調達供給協会は、 4つのESIフェーズを定めています。

  1. コンセプト段階：初期設計と売上予測
  2. サプライヤーの入力による供給要件の指定、注文と安全在庫要件の定量化、サプライヤーの選択の確認
  3. サプライヤーと協力して品質管理、納品基準、投資コストについて検討する
  4. 製造方法論を採用し、効率性を確保する。[ 39 ]

適切な契約条件とサプライヤー監査要件に裏付けられたコストの透明性は、企業がサプライヤーからの過度の圧力によって不利益を被ることを回避するのに役立ちます。[ 40 ]

共同製品開発作業の他の例としては、新しい兵器システムの開発における国際軍事協力[41]やICT分野が挙げられ、ブルースらはICT企業間の協力が「製品開発のための好ましい方法である」と指摘している[ 42 ] 。

企業が競合他社に先んじるためには、 競合他社とその製品を監視するプロセスを確立しておくことも重要です。

イノベーションマネジメント

新製品開発プロセスを成功裏に管理するためには、企業はイノベーション管理システムを導入する必要があります。このシステムは、新製品開発のあらゆる側面を考慮し、企業が新製品の進捗状況を追跡・評価できるようにします。イノベーション・マネージャーとは、このようなシステムの導入と管理の責任者として任命される上級管理職です。イノベーション・マネジメントシステムは、企業内にイノベーション文化を育むことにも貢献し、新製品の成功確率を高めることにつながります。マーケティングライターのハイマンとウィルキンスは、企業の製品イノベーションの速度は、「主力製品群が衰退する」ほど速い場合と、「製品群が陳腐化する」ほど遅い場合の中間に収まるべきだと主張しています。[ 33 ]マネージャーは、新製品開発のあらゆる側面を考慮し、企業が新製品の進捗状況を追跡・評価できるようにする責任があります。

部門横断型イノベーション管理委員会

クロスファンクショナル・イノベーション・マネジメント委員会は、マーケティング、エンジニアリング、設計、製造、研究開発など、社内の様々な部門からメンバーを集めたチームであり、新製品開発プロセスの監督と管理を担います。この委員会は、新製品開発のあらゆる側面を考慮し、企業が新製品の進捗状況を追跡・評価できるように支援します。クロスファンクショナル・チームを編成することで、企業は新製品開発の全体像をより良く把握することができ、斬新なアイデアの創出やその評価を支援することができます。

その他の技術

さらに、企業は仮想製品開発を活用してコスト削減を図ることができます。このプロセスでは、コラボレーションテクノロジーを活用することで、同じ場所にチームを置く必要性がなくなり、コンサルティング会社の一般管理費（G&A）の削減など、大幅なコスト削減につながります。

新製品開発コストを削減するもう一つの方法は、24時間開発サイクルの活用です。このアプローチにより、企業はより迅速かつ低コストで製品を開発できます。24時間サイクルの導入により、企業は製品の市場投入までの時間を短縮でき、市場環境や顧客ニーズの急激な変化に非常に役立つ競争優位性と対応力を獲得できます。

激動の時代における活用

経済状況が厳しい時期においては、企業がイノベーションと新製品開発に注力することがさらに重要になります。[ 43 ] [ 44 ]このような状況では、多くの場合、近視眼的にコスト削減に重点が置かれ、新製品への支出が削減されてしまいます。しかし、イノベーションを起こし、新製品を生み出すことができる企業は、将来に向けてより有利な立場に立つことができるでしょう。

直感に反するかもしれませんが、厳しい時代だからこそ、新製品開発にさらに力を入れる必要があるかもしれません。企業は顧客のニーズや嗜好の変化に対応する方法を見つける必要があるからです。イノベーションは、企業の競争力を高め、将来に向けてより優位な立場を築くのに役立ちます。バーチャル製品開発や24時間開発サイクルなど、様々な手法を活用することで、企業は新製品開発コストを削減し、成功の可能性を高めることができます。

役割

製品開発チームには様々な役割がありますが、以下に一般的な役割をいくつか挙げます。[ 45 ] [ 46 ]

製品開発の役割と責任
関数 役割
製品管理
ユーザーエクスペリエンス（UX）
製品分析
製品マーケティング
概念設計
エンジニアリング

参照

注記

  1. ^ Stage-Gate®はStage-Gate Inc.が所有し保護する登録商標です。[ 28 ]

参考文献

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