2013年のAPEC CEOサミットの雰囲気を盛り上げるAPEC首脳の開会演説

リーダーシップとは、個人、グループ、組織が他の個人、チーム、組織に影響を与えたり、導いたりする能力と定義されます。[1] [2]

「リーダーシップ」という言葉は議論の的となっている。[3]専門文献では、この概念について様々な視点から議論されており、東洋と西洋のリーダーシップへのアプローチ、さらには（西洋の中でも）北米とヨーロッパのリーダーシップへのアプローチが対比されることもある。[4]

米国の一部の学術界では、リーダーシップを「共通の倫理的課題の達成において、他者の援助と支援を得るための社会的影響力のプロセス」と定義しています。[5]言い換えれば、リーダーシップとは、一方の当事者（「リーダー」）の力が他方の当事者（「フォロワー」）の行動や変化を促す、影響力のある力関係です。 [6]リーダーシップに関する従来の経営学的な見解（リーダーシップは、役割や権限によって個人が所有または所有するものと捉えられています）に異議を唱え、組織のあらゆるレベル、公式[7]と非公式[ 8 ]の両方において見られるリーダーシップの複雑な性質を主張する人もいます。[ページが必要] [引用元を確認]

リーダーシップの研究では、（例えば）特性、[9]、状況的相互作用、[10] 、機能、行動、[11] 、 権力、ビジョン、[12] 、 価値観、[13] 、 カリスマ性、知性、[14] などを含む理論が生み出されてきました。[15]

歴史的見解

中国の天命の教義は、君主が公正に統治する必要性、そして神の承認がないように見える皇帝を倒す臣下の権利を主張した。 [16]

貴族主義を支持する思想家[17] は、リーダーシップは「高貴な血筋」あるいは遺伝子によって決まると主張した。[18] 君主制はこの考え方を極端に解釈し、単なる貴族の主張に対し、神の裁定（王権神授説を参照）を援用して自らの主張を正当化しようとする。一方、より民主主義的な傾向を持つ理論家は、ナポレオンの元帥たちが才能に応じてキャリアを築けるよう、実力主義の指導者が利益を得た例を指摘している。[19]

独裁的／父権主義的な思想の流れにおいて、伝統主義者はローマの父祖（パテル・ファミリア）のリーダーシップの役割を想起する。一方、フェミニスト的な思考は、そのようなモデルを家父長制的なものとして批判し、「感情に調和し、反応的で、合意に基づいた共感的な指導、つまり時には母権制と関連付けられるもの」を対立概念として提示することがある。[20]

ローマの伝統と比較すると、儒教の「正しい生き方」に関する見解は、親孝行の伝統に支えられた（男性の）学者リーダーとその慈悲深い統治の理想と非常に関連しています。

— PKサクセナ[21]

リーダーシップとは、知性、信頼性、人情、勇気、そして規律のすべてです。知性だけに頼れば反抗に陥り、人情だけに頼れば弱さに陥り、信頼に固執すれば愚かさに陥ります。勇気の力に頼れば暴力に陥ります。過度の規律と厳格な命令は残酷さにつながります。これら5つの美徳をそれぞれの役割に応じて適切に備えた時、人はリーダーとなることができるのです。

— 賈林『孫子兵法』解説[22]

16世紀初頭に書かれたマキャヴェッリの『君主論』は、君主が王権を獲得し、永続的な政権を築くためのマニュアルを提供した。 [23]

19世紀以前、リーダーシップの概念は現代社会が期待するほど重要ではなく、領主、国王、親方職人、奴隷主への伝統的な敬意と服従が求められていました。オックスフォード英語辞典によると、「リーダーシップ」という語の英語における歴史は1821年まで遡り、当時は指名されたリーダーの地位や役職を指していました。[24] リーダーや影響力を持つ人物に関連する資質や行動を体現する「リーダーシップ」という抽象的な概念は、19世紀から20世紀にかけて、おそらく1870年以降に発展しました。[25] 歴史的に、産業化、旧体制への反対、そして動産奴隷制の段階的廃止は、新興組織（国民国家、 共和国、営利企業）において、選出された政治家や雇用を提供する雇用主を特徴づける新しいパラダイムの必要性を生み出し、「リーダーシップ」という概念の発展と理論化につながりました。[26] リーダーとフォロワーの機能的な関係は依然として存在するかもしれませんが、[27] 許容される（おそらく婉曲的な）用語は変化しました。

19世紀以降、アナキズム思想の発展は、リーダーシップの概念そのものに疑問を投げかけるようになりました。エリート主義の否定に対する一つの回答として、レーニン主義が生まれました。レーニン（1870-1924）は、プロレタリア独裁を実現する社会主義革命の先鋒として、規律ある幹部からなるエリート集団を要求しました。[要出典]

リーダーシップに関する他の歴史的見解は、世俗的リーダーシップと宗教的リーダーシップの一見対照的な側面を取り上げてきました。カエサル教皇主義の教義は数世紀にわたって繰り返し現れ、批判者も出てきました。キリスト教のリーダーシップ観は、神から与えられた人的資源と物的資源の管理と、神の計画に従ったそれらの活用を強調してきました。これをサーバント・リーダーシップと比較してみましょう。[28]

理論

逸話や偶発的な観察はさておき、リーダーシップを理論化する真剣な学問は19世紀に始まった。[29]

初期西洋史

リーダーの特性や気質の探求は何世紀にもわたって続いてきました。プラトンの『国家』 [30]からプルタルコスの『英雄 伝』に至るまでの哲学書は、「どのような資質が個人をリーダーとして際立たせるのか」という問いを探求してきました。この探求の根底には、リーダーシップの重要性[31]の初期の認識と、リーダーシップは特定の個人が持つ特性に根ざしているという仮説がありました。リーダーシップは個人の属性に基づくというこの考えは、「リーダーシップの特性理論」として知られています。

君主、領主、司教といった伝統的な権威が衰え始めた19世紀には、特性理論を詳細に探求した著作が数多く出版された。特にトーマス・カーライルとフランシス・ゴルトンの著作が顕著である。カーライルは『英雄と英雄崇拝』（1841年）において、権力を握った男たちの才能、技能、身体的特徴を明らかにした。ゴルトンの『遺伝的天才』（1869年）は、権力者の一族におけるリーダーシップの資質を考察した。ゴルトンは、第一親等から第二親等へと焦点を移すと、著名な親族の数が減少することを示し、リーダーシップは遺伝的なものであると結論付けた。

セシル・ローズ（1853–1902）は、公共心あふれるリーダーシップは、若者が「道徳的な人格の力とリーダーシップの本能」を持つことを認識し、そのような資質をさらに伸ばす環境（例えばオックスフォード大学の大学環境）で教育を受けることによって育まれると信じていました。そのようなリーダーの国際的なネットワークは、国際理解を促進し、「戦争を不可能にする」ことに貢献するでしょう。このリーダーシップのビジョンは、1903年の創設以来、リーダーシップの概念の形成に貢献してきたローズ奨学金制度の創設の根底にあります。[32]

代替理論の台頭

1940年代後半から1950年代前半にかけて、一連の定性レビュー[33]がきっかけとなり、研究者たちはリーダーシップの原動力についてまったく異なる見解を持つようになりました。既存の文献をレビューした結果、ストッグディルとマンは、いくつかの特性は多くの研究で共通しているものの、全体的な証拠から、ある状況でリーダーである人が必ずしも他の状況でもリーダーであるとは限らないことを示唆していることを発見しました。その後、リーダーシップは永続的な個人特性としては特徴付けられなくなり、状況アプローチ（以下の代替リーダーシップ理論を参照）では、個人はある状況では効果的でも、他の状況ではそうでないと仮定されました。その後、焦点はリーダーの特性から、効果的なリーダーの行動の調査へと移りました。このアプローチは、その後数十年間、リーダーシップの理論と研究の大部分を支配しました。

特性理論の再出現

これらの影響力のあるレビューの後、新しい方法と測定法が開発され、最終的に特性理論はリーダーシップ研究の実行可能なアプローチとして再確立されました。たとえば、ラウンドロビン研究設計方法論の研究者による使用の改善により、研究者は、個人がさまざまな状況やタスクにわたってリーダーとして台頭できること、そして実際に台頭していることを理解できるようになりました。[34]さらに、1980年代には統計の進歩により、研究者はメタ分析を実施できるようになり、幅広い研究から得られた知見を定量的に分析および要約することができました。この登場により、特性理論家は、過去の定性的なレビューに頼るのではなく、以前のリーダーシップ研究の包括的な像を描くことができました。新しい方法を備えたリーダーシップ研究者は、次のことを明らかにしました。

  • 個人は様々な状況や課題においてリーダーとして台頭することができますし、実際にリーダーとして台頭しています。[34]
  • リーダーシップの出現と以下のような個人特性の間には重要な関係が存在します。

リーダーシップの特性理論は確かに人気を取り戻しましたが、その再出現は洗練された概念的枠組みの増加を伴っていません。[41]

具体的には、スティーブン・ザッカロは、特性理論は依然として次の点を指摘している。[41]

  • 「ビッグファイブ」の性格特性のような少数の個々の属性に焦点を当て、認知能力、動機、価値観、社会的スキル、専門知識、問題解決能力を無視する
  • 複数の属性のパターンや統合を考慮していない
  • 一般的に時間の経過とともに変化しないリーダーシップの属性と、状況の影響によって形作られ、それに縛られるリーダーシップの属性を区別しない
  • 安定したリーダーの特性が、効果的なリーダーシップに必要な行動の多様性をどのように説明するかを考慮していない

属性パターンアプローチ

上で概説した特性理論への批判を考慮して、何人かの研究者はリーダーの個人差について別の視点、つまりリーダー属性パターン・アプローチを採用した。[40] [42] [43]従来のアプローチとは対照的に、リーダー属性パターン・アプローチは、個人の特性による結果への影響は、その人を個々の変数の総和ではなく統合された全体体として考えることによって最もよく理解できるという理論家の主張に基づいている。[43] [44]言い換えれば、リーダー属性パターン・アプローチは、個人差の統合された集合体または組み合わせが、単一の属性または複数の属性の加法的組み合わせによって説明されるものを超えて、リーダーの出現とリーダーの有効性の両方における大きな変動を説明できると主張している。

行動とスタイルの理論

特性アプローチに対する初期の批判を受けて、理論家たちは、成功したリーダーの行動を評価し、行動分類を決定し、広範なリーダーシップスタイルを特定することで、リーダーシップを一連の行動として研究し始めました。[45]例えば、 デイビッド・マクレランドは、リーダーシップには、十分に発達した肯定的な自我を持つ強い個性が必要であると主張しました。リーダーシップを発揮するには、自信と高い自尊心が有用であり、おそらく不可欠でさえあるとされています。[46]

経営グリッドモデルのグラフィカルな表現

1939年、クルト・ルーヴィン、ロナルド・リピット、ラルフ・ホワイトは、リーダーシップのスタイルとパフォーマンスの影響に関する画期的な研究を発表しました。研究者たちは、異なるタイプの職場環境における11歳の少年集団のパフォーマンスを評価しました。それぞれのグループにおいて、リーダーは、権威主義的、民主的、自由放任主義という3つのスタイルに基づいて、集団の意思決定、賞賛と批判（フィードバック）、そして集団の課題管理（プロジェクトマネジメント）に関して影響力を行使しました。[47]

1945年、オハイオ州立大学は、効果的なリーダーの観察可能な行動を調査する研究を実施しました。彼らは、リーダーシップの有効性を反映する特定の行動を特定し、その研究結果を2つの側面に絞り込みました。[48] 1つ目の側面である「開始構造」は、リーダーがフォロワーとどのように明確かつ正確にコミュニケーションを取り、目標を定め、タスクの遂行方法を決定するかを示すものでした。これらは「タスク指向」の行動とみなされます。2つ目の側面である「配慮」は、リーダーがフォロワーと人間関係を築き、相互信頼を築く能力を示しています。これらは「社会指向」の行動とみなされます。[49]

1950年代に実施されたミシガン州立大学の研究は、行動とリーダーシップの有効性の間に正の相関関係があることを示すさらなる調査と知見をもたらしました。オハイオ州立大学の研究と同様の知見が得られましたが、リーダーに見られる新たな行動、すなわち参加型行動（「サーバント・リーダーシップ」とも呼ばれる）、つまり部下が集団の意思決定に参加し、部下からの意見を積極的に取り入れる行動が明らかになりました。これは、支配的なリーダーシップを避け、リーダーと部下の間でより個人的な交流を促すことを意味します。[50]

マネジメント・グリッド・モデルもまた行動理論に基づいています。このモデルは、 1964年にロバート・ブレイクとジェーン・ムートンによって開発されました。このモデルは、リーダーの人材への関心と目標達成への関心に基づいて、5つの異なるリーダーシップ・スタイルを提案しています。[51]

肯定的な強化

BF スキナーは行動変容の父であり、正の強化の概念を開発した。正の強化は、行動に対する肯定的な刺激が提示されたときに発生し、これにより将来的にその行動が行われる可能性が高まる。[52]以下は、ビジネスの場で正の強化を使用する方法の例である。特定の従業員にとって、賞賛が正の強化子であると仮定する。この従業員は毎日時間通りに仕事に来ない。管理者は、従業員が実際に時間通りに出勤した日は、毎日時間通りに来たことを賞賛することにした。その結果、従業員は賞賛されることを好むため、時間通りに仕事に来る頻度が増す。この例では、賞賛（刺激）がこの従業員にとって正の強化子である。なぜなら、時間通りの仕事に来たことを賞賛された後、従業員は時間通りの仕事（行動）に来る頻度が増えるからである。[53]

ポジティブ強化は、リーダーが部下を動機付け、望ましい行動を促し、それを達成するために用いる効果的な手法です。フリトレー、3M、グッドリッチ、ミシガンベル、エメリー航空貨物といった企業は、いずれも生産性向上のために強化を活用してきました。[54]過去20年間の実証研究（要更新）によると、強化理論を適用することでパフォーマンスが17%向上することが示唆されています。さらに、賞賛などの多くの強化手法は費用がかからず、低コストでより高いパフォーマンスを実現します。

状況理論とコンティンジェンシー理論

状況理論は、リーダーシップの特性理論に対するもう一つの反動である。社会科学者たちは、歴史はカーライルが示唆したような偉人の介入の結果以上のものだと主張した。ハーバート・スペンサー（1884年）（そしてカール・マルクス）は、時代が人を生み出すのであって、その逆ではないと述べた。[55]この理論は、状況によって求められる特性は異なると仮定しており、リーダーにとって最適な心理的プロファイルは一つではない。この理論によれば、「個人がリーダーとして実際に何をするかは、その人が活動する状況の特性に大きく依存する」[56] 。

一部の理論家は、特性アプローチと状況アプローチを統合しました。Lewinら[57]の研究を基に、研究者たちはリーダーシップ環境の記述モデルを標準化し、3つのリーダーシップスタイルを定義し、それぞれのスタイルがより効果的に機能する状況を特定しました。例えば、権威主義的リーダーシップスタイルは危機時には受け入れられますが、日常的なマネジメントにおいてはフォロワーの「心と精神」を掴むことができません。民主的リーダーシップスタイルは、合意形成が必要な状況ではより適切です。最後に、自由放任主義的リーダーシップスタイルは、それが提供する自由度が高く評価されますが、リーダーが「主導権を握る」ことができないため、長期にわたる、あるいは困難な組織問題においては失敗と見なされる可能性があります。[58]理論家たちは、リーダーシップスタイルを状況に応じて変化するものと定義しました。これはコンティンジェンシー理論と呼ばれることもあります。コンティンジェンシー・リーダーシップ理論には、フィードラー・コンティンジェンシー・モデル、ヴルーム・イェットン意思決定モデル、そしてパス・ゴール理論の3つがあります。

フィードラー・コンティンジェンシー・モデルは、リーダーの有効性を、フレッド・フィードラーが状況コンティンジェンシーと呼んだものに基づいている。これは、リーダーシップのスタイルと状況的好ましさ（後に状況制御と呼ばれる）の相互作用から生じる。この理論は、2種類のリーダーを定義している。グループとの良好な関係を築くことでタスクを達成する傾向があるリーダー（関係志向型）と、タスク自体の遂行を最優先とするリーダー（タスク志向型）である。[59]フィードラーによれば、理想的なリーダーは存在しない。タスク志向型と関係志向型の両方のリーダーは、リーダーシップの方向性が状況に適合していれば、効果的である可能性がある。リーダーとメンバーの関係が良好で、タスクが高度に構造化され、リーダーの地位が高い場合、その状況は「好ましい状況」とみなされる。フィードラーは、タスク志向型のリーダーは極めて好ましい状況または好ましくない状況でより効果的であるのに対し、関係志向型のリーダーは好ましい状況が中程度の状況で最も効果を発揮することを発見した。

ビクター・ヴルームは、フィリップ・イェットン[60]、後にアーサー・ジェイゴ[61]と共同で、リーダーシップの状況を記述するための分類法を開発した。彼らはこれを規範的意思決定モデルに用い、リーダーシップのスタイルを状況変数と関連付け、どのアプローチがどの状況に適しているかを定義した。[62]このアプローチは、管理者がそれぞれの状況の属性に応じて異なるグループ意思決定アプローチに頼ることができるという考えを裏付けた。このモデルは後に状況コンティンジェンシー理論と呼ばれるようになった。[63]

リーダーシップのパス・ゴール理論は、ロバート・ハウスによって提唱され、ビクター・ヴルームの期待理論に基づいています。[64]ハウスによれば、「リーダーが効果的なリーダーシップを発揮するためには、部下の環境と能力を補完し、欠点を補い、部下の満足度、個人および職場のパフォーマンス向上に役立つような行動をとる必要がある」とされています。[65]この理論は、環境要因とフォロワーの特性に左右される、達成志向型、指示型、参加型、支持型の4つのリーダー行動を特定しています。フィードラーのコンティンジェンシーモデルとは対照的に、パス・ゴールモデルでは、4つのリーダーシップ行動は流動的であり、リーダーは状況に応じて4つの行動のいずれかを採用できるとしています。パス・ゴールモデルは、状況に依存するという点でコンティンジェンシー理論に分類でき、リーダーとフォロワー間の相互関係行動を重視する点でトランザクショナル・リーダーシップ理論に分類できます。

関数理論

デビッド・ペトレイアス将軍がアフガニスタンで任務に就いている米兵と会談。

機能的リーダーシップ理論[66]は、組織やユニットの有効性に貢献する特定のリーダーの行動を扱っています。この理論では、リーダーの主な仕事はグループのニーズに必要なものがすべて処理されるようにすることであると主張しています。したがって、リーダーはグループの有効性と凝集性に貢献したときに仕事をうまく果たしたと言えます。[67] [全文引用必要]機能的リーダーシップ理論はチームリーダーシップに適用されることが最も多かったが、[68] [全文引用必要]より広範な組織リーダーシップにも効果的に適用されてきました。[69] [全文引用必要]機能的リーダーシップに関する文献を要約する中で、研究者[70] [全文引用必要]はリーダーが組織の有効性を促進する際に果たす 5 つの広範な機能を観察しました。これらの機能には、環境のモニタリング、部下の活動の組織化、部下の指導とコーチング、他者の動機付け、グループの仕事への積極的な介入が含まれます。

様々なリーダーシップ行動がこれらの機能を促進する。リーダー行動を特定した初期の研究において、フライシュマンは、部下が上司の行動を「配慮」と「構造の構築」という2つの大まかなカテゴリーで認識していることを観察した。[71] [要出典]配慮には、効果的な人間関係を築くための行動が含まれる。このような行動の例としては、部下への配慮や、他者への支援的な態度などがあげられる。構造の構築には、リーダーが特にタスク達成に焦点を当てた行動が含まれる。これには、役割の明確化、業績基準の設定、そして部下に対しそれらの基準に対する責任を負わせることなどが含まれる。

統合心理学理論

リーダーシップの統合心理学理論は、従来の理論（特性、行動／スタイル、状況的・機能的）の長所を統合しつつ、限界を克服しようと試みるものです。そして新たな要素、すなわち、リーダーが心理的熟達を実践することで、リーダーシップの存在感、他者への態度、そして行動の柔軟性を高める必要性を提示します。また、サーバント・リーダーシップやオーセンティック・リーダーシップの哲学を適用したいリーダーにとっての基盤も提供します。

統合心理学理論は、ジェームズ・スクーラーの「リーダーシップの3つのレベル」（2011年）の出版後に注目を集め始めました。 [72] スクーラーは、従来の理論は、人が効果的にリーダーシップを発揮する能力を育成する上で限られた支援しか提供していないと主張しました。[72] : 34–35 例えば、彼は次のように指摘しました。

  • リーダーは生まれるもので後天的に決まるという考えを強化する傾向がある特性理論は、リーダーを選ぶ際には役立つかもしれないが、リーダーを育成する際にはあまり役に立ちません。
  • 理想的なスタイル (例: Blake & Mouton のチーム スタイル) はすべての状況に適合するわけではありません。
  • 状況／コンティンジェンシー理論や機能理論の多くは、リーダーは状況の変化に合わせて行動を変えたり、行動範囲を自由に広げたりできると想定しているが、実際には、無意識の信念、恐怖、あるいは根深い習慣のために、そうすることが難しい人が多い。したがって、リーダーは内面的な心理状態に取り組む必要があると彼は主張した。
  • 従来の理論はどれも、「リーダーシップの存在感」、つまり注目を集め、人々を鼓舞し、信頼を獲得し、部下が一緒に働きたいと思えるような、リーダーの中にあるある種の「何か」を育むという課題にうまく対処していませんでした。

スクーラーのモデルは、リーダーがグループや組織にリーダーシップを発揮するだけでなく、リーダーとしての技術的・心理的側面も成長するために何をすべきかを要約することを目的としています。彼のモデルには、公的リーダーシップ、私的リーダーシップ、そして個人的なリーダーシップという3つのレベルがあります。

  • 最初の2つ、すなわち公的リーダーシップと私的リーダーシップは、「外的」あるいは行動レベルです。これらの行動は、スクーラーが「リーダーシップの4つの次元」と呼んだものに対応しています。これらの次元とは、(1) 共通の動機付けとなるグループ目的、(2) 行動、進歩、そして結果、(3) 集団の結束またはチームスピリット、そして(4) 個人の選択と動機付けです。公的リーダーシップは、2人以上の人々に同時に影響を与えるために必要な34の行動に焦点を当てています。私的リーダーシップは、個人に1対1で影響を与えるために必要な14の行動をカバーしています。
  • 3つ目の「パーソナル・リーダーシップ」は「内なる」レベルであり、リーダーシップの存在感、ノウハウ、スキルの向上に向けた個人の成長に関わっています。パーソナル・リーダーシップの育成には、(1) 技術的なノウハウとスキル、(2) サーバント・リーダーシップの基盤となる他者への正しい態度の育成、そして(3) 真のリーダーシップの基盤となる心理的な自己統制という3つの側面があります。

スクーラーは、自己統制こそが、リーダーシップの存在感を高め、フォロワーとの信頼関係を築き、自己を束縛する信念や習慣を打破する鍵であると主張した。これにより、状況の変化に応じて行動を柔軟にとらえつつ、自身の核となる価値観（つまり、本物であり続けること）を維持することができる。リーダーの成長を支援するため、彼は人間の精神に関する新たなモデルを提示し、マインドフルネス瞑想の実践を含む自己統制の原則と技法を概説した。[72] : 137–237 

トランザクショナル理論とトランスフォーメーション理論

バーナード・バスとその同僚は、2つの異なるタイプのリーダーシップの概念を開発しました。それは、労働と報酬の交換を伴うトランザクショナル・リーダーシップと、従業員への配慮、知的刺激、グループビジョンの提供に基づくトランスフォーメーション・リーダーシップです。[73]

トランザクショナル・リーダー[74]には、特定のタスクを遂行し、チームの成果に応じて報酬または罰を与える権限が与えられます。これにより、マネージャーはグループを率いる機会を得ることができ、グループはマネージャーのリーダーシップに従い、事前に定められた目標を達成する代わりに、他の何かを得ることに同意します。リーダーには、生産性が期待レベルに達していない場合に部下を評価し、是正し、訓練する権限が与えられ、期待された成果が達成された場合は、その効果に応じて報酬を与える権限が与えられます。

リーダー・メンバー交換理論

リーダー・メンバー交換（LMX）理論は、リーダーシッププロセスの特定の側面を扱っており、[75]これは、垂直二者連関モデルと呼ばれる以前の理論から発展したものである。[76]これらのモデルはどちらも、リーダーと個々のフォロワー間の相互作用に焦点を当てている。トランザクショナル・アプローチと同様に、この相互作用は公正な交換と見なされ、リーダーはタスクのガイダンス、アドバイス、サポート、および/または大きな報酬などの特定の利益を提供し、フォロワーはリーダーに敬意、協力、タスクへのコミットメント、そして良好なパフォーマンスを示すことで報いる。しかし、LMXは、リーダーと個々のフォロワーの間で形成される交換の種類はそれぞれ異なることを認識している。[77] LMXは、リーダーと特定のフォロワー間の交換の種類が、イングループとアウトグループの形成につながると理論づけている。イングループのメンバーはリーダーとの質の高い交流を持つと言われているのに対し、アウトグループのメンバーはリーダーとの質の高い交流を持たないと言われている。 [78]

グループ内メンバー

リーダーは、内集団のメンバーが他のフォロワーよりも経験豊富で、有能で、責任感があると認識しています。リーダーは、特に困難なタスクの支援をこれらのメンバーに依頼し始めます。フォロワーの反応が良ければ、リーダーは追加のコーチング、有利な仕事の割り当て、成長のための経験などで報酬を与えます。フォロワーが強いコミットメントと努力を示し、さらに報酬が与えられると、両者は相互信頼、影響力、そして互いへのサポートを育みます。研究によると、内集団のメンバーは通常、外集団のメンバーよりもリーダーから高い業績評価を受け、満足度も高く、昇進も早いことが分かっています。[77]また、内集団のメンバーは、同じ社会的背景や興味を共有することで、リーダーとのより強い絆を築く傾向があります。

外集団のメンバー

外集団のメンバーは、内集団のメンバーに比べて交流する時間が少なく、交流も疎遠になることが多い。リーダーは外集団のメンバーに対して、適正な賃金と標準的な福利厚生と引き換えに、適切な職務遂行、良好な出勤、適度な敬意、職務記述書の遵守以上のものを期待しない。リーダーは外集団のメンバーと過ごす時間が少なく、外集団のメンバーは成長経験が少なく、リーダーはリーダーの要求に従わせるために自身の正式な権限を強調する傾向がある。研究によると、外集団のメンバーは仕事や組織への満足度が低く、リーダーからのパフォーマンス評価が低く、リーダーを公平ではないと見なし、苦情を申し立てたり組織を去ったりする可能性が高い。[77]

感情

リーダーシップは感情に左右されるプロセスであり、感情は社会的影響プロセスと絡み合っています。[79]リーダーの気分はグループに影響を与えます。これらの影響は3つのレベルで説明できます。[80]

グループメンバー個人の気分
ポジティブな気分を持つリーダーを持つグループのメンバーは、ネガティブな気分を持つリーダーを持つグループのメンバーよりもポジティブな気分を経験します。リーダーは感情伝染というメカニズムを通じて、自分の気分を他のグループメンバーに伝えます。[80]気分伝染は、カリスマ的なリーダーがフォロワーに影響を与える心理的メカニズムの一つであると考えられます。[81]
グループの感情的な調子
集団感情トーンは、集団内の一貫性のある、あるいは均質な感情反応を表します。集団感情トーンは、集団内の個々のメンバーの気分の集合体であり、集団レベルの分析における気分を指します。ポジティブな気分のリーダーがいる集団は、ネガティブな気分のリーダーがいる集団よりも、よりポジティブな感情トーンを示します。[80]
調整、労力の消費、タスク 戦略などのグループプロセス
気分を公に表現することは、グループのメンバーの思考や行動に影響を与えます。人々が気分を経験し、それを表現することで、他者にシグナルを送ります。リーダーは、気分の表現を通して、自身の目標、意図、そして態度を伝えます。例えば、リーダーがポジティブな気分を表現することは、目標達成に向けた進捗を良好と見なしているというシグナルです。グループのメンバーは、これらのシグナルに認知的および行動的に反応し、それがグループのプロセスに反映されます。[80]

顧客サービスに関する研究では、リーダーが前向きな気持ちを表現するとグループのパフォーマンスが向上することが判明したが、他の分野では異なる結果もあった。 [82]

リーダーの気分だけでなく、その行動も職場における従業員の肯定的・否定的な感情の源となります。リーダーの行動は、フィードバックの提供、タスクの割り当て、リソースの配分など、感情的な反応につながる状況や出来事を生み出します。従業員の行動と生産性は感情状態に影響を受けるため、組織のリーダーに対する従業員の感情的な反応を考慮することが不可欠です。[83]感情的知性、つまり自分自身や他者の気分や感情を理解し、管理する能力は、組織における効果的なリーダーシップに貢献します。[82]

ネオエマージェント理論

新生リーダーシップ理論（オックスフォード戦略リーダーシッププログラム[84]による）では、リーダーシップは、リーダーの行動ではなく、リーダーや他のステークホルダーによる情報伝達を通じて形成される印象である[85]と見なしています。 [要出典]言い換えれば、情報や物語の再生産が、大多数のリーダーシップの認識の基礎を形成します。歴史家の間では、海軍の英雄ネルソン卿が、イギリスに帰国した際に真の英雄として歓迎されるように、自分が関わった戦闘について自分なりの解釈をよく書いていたことはよく知られています。[86]現代社会では、新聞やブログを含むさまざまなメディアが、リーダーについての独自の解釈を提示しています。これらの描写は実際の状況から生じる場合もありますが、政治的影響、金銭的インセンティブ、または作成者、メディア、リーダーの個人的な意図から生じる場合もあります。その結果、リーダーの印象はしばしば構築され、真のリーダーシップの特質を正確に反映していない可能性があります。これは、かつては優れた統治能力を評価または理解するための代わりとして機能していた 王家の血統などの概念の歴史的役割を浮き彫りにしています。

構成主義的分析

一部の構成主義者はリーダーシップの存在自体に疑問を呈し、例えばリーダーシップは「UFOの存在を信じるのと同等の神話」であると主張する。[87]

存在論的現象論モデル

ヴェルナー・エアハルト、マイケル・C・ジェンセン、スティーブ・ザフロン、そしてカリ・グレンジャーは、リーダーシップを「いずれにせよ実現するはずのない未来を実現するための言語的訓練であり、その未来は関係者の懸念を満たす（あるいは満たすことに貢献する）ものである」と定義した。この定義において、リーダーシップは未来に関わるものであり、関係者の根本的な懸念を包含する。これは、関係者を「追随者」とみなし、一人のリーダーとそれに追随する人々のイメージを想起させることとは異なる。むしろ、関係者の根本的な懸念を満たす未来とは、実現するはずのない未来が「リーダーの考え」ではなく、リーダーシップの影響を受ける人々の根底にある懸念を深く掘り下げることから浮かび上がるものであることを示している。[88]

リーダーシップの出現

リーダーシップの出現とは、特定の特性を持って生まれた人がリーダーになり、その特性を持たない人はリーダーにはなれないという考え方です。

多くの性格特性がリーダーシップの出現と確実に関連している。[89]そのリストには、自己主張、信憑性、ビッグファイブ性格特性、出生順序、性格特性、支配性、感情知能、性同一性、知性、ナルシシズム、リーダーシップに対する自己効力感、自己監視、社会的動機などが含まれるが、これらに限定されない。[89] リーダーがどのように、そしてなぜ出現するかに関する研究の他の分野には、ナルシシズム特性、不在リーダー、参加などがある。[曖昧]今日の洗練された研究方法は、性格特性を組み合わせて、リーダーシップの出現パターンを決定する。[90]

マハトマ・ガンジー、エイブラハム・リンカーン、ネルソン・マンデラといったリーダーは、平均的な人間には見られない特徴を共有しています。研究によると、リーダーの出現の最大30%は遺伝的要因によるものです。[91]「リーダーシップ遺伝子」を発見した研究はまだありません。むしろ、私たちはリーダーシップを求める決断に影響を与える可能性のある特定の特性を受け継いでいます。逸話的および経験的証拠は、特定の特性とリーダーシップ行動の間に安定した関係があることを裏付けています。[92] [全文引用必要]大規模な国際サンプルを用いた研究者たちは、リーダーを動機付ける3つの要因を発見しました。それは、情動的アイデンティティ（リーダーシップの楽しさ）、非計算的（リーダーシップは強化をもたらす）、そして社会規範的（義務感）です。[93]近年の研究では、リーダーシップ研究における強固な理論的基礎の重要性が強調されており、科学的厳密さと実践的妥当性の両方を高めるために、正式な理論と実証研究をより明確に結びつけることが提唱されています。[94]

自己主張

自己主張とリーダーシップの出現の関係は曲線的である。自己主張が低い、あるいは非常に高い個人は、リーダーとして認められる可能性が低い。[95]

本物

自分の価値観や信念を含む性格特性をより意識し、自己に関連する情報を処理する際に偏見が少ない人は、リーダーとして受け入れられる可能性が高くなります。[96]

ビッグファイブの性格要因

リーダーとして台頭する人々は、より外向的で、誠実で、感情的に安定しており、経験に対してオープンである傾向があるが、これらの傾向は、リーダーのいないグループの実験室での研究ではより強く表れている。[37]しかし、内向性と外向性は、リーダーシップの出現に最も影響を与える資質であるように思われ、特に、リーダーは外向性が高い傾向がある。[90]内向性と外向性は、ビッグファイブの特性の中で最も簡単に判断できる資質でもある。[90]ビッグファイブの性格特性の最後の要素である協調性は、リーダーシップの出現において意味のある役割を果たしていないようである。[37]

出生順

家族の中で最初に生まれた子供や一人っ子は、社会的な場においてリーダーシップと支配を求める傾向が強いと推測されています。中間子は集団の中で従属的な役割を受け入れる傾向があり、後から生まれた子供は反抗的で創造的であると考えられています。[89]

性格の強み

軍組織で指導的地位を目指す人々は、誠実さ、希望、勇気、勤勉さ、チームワークなど、人格の強さを示す多くの指標で高いスコアを獲得しました。[97]

優位性

支配的な性格の人（自分の環境をコントロールし、他の人に影響を与えたいという欲求が強いと自称し、自分の意見を力強く表現する傾向がある人）は、小グループの状況でリーダーとして行動する可能性が高くなります。[98]

感情知能

高い感情知能を持つ人は、人を理解し、人と関わる能力が優れています。感情を伝え、解釈するスキルを持ち、他者と賢明かつ効果的に接することができます。[89]このような人は、より力強い方法で自分の考えを伝え、状況の政治的側面をよりよく読み取る能力があり、感情をコントロールできなくなり、不適切に怒ったり批判したりする可能性が低く、結果としてリーダーとして台頭する可能性が高くなります。[99]

知能

知能の高い人は、優れた判断力、高い言語能力（筆記と口頭の両方）、より速い学習と知識の獲得を示し、リーダーとして台頭する可能性が高くなります。[89] IQとリーダーシップの出現の相関関係は、0.25から0.30の間であることが分かりました。[100]しかし、グループは一般的に、知能の高さがコミュニケーション、信頼、関心、価値観の違いにつながることを恐れるため、平均的なメンバーの知能を大幅に上回らないリーダーを好みます。[101]

リーダーシップに対する自己効力感

個人が自分のリーダーシップ能力を信じるということは、リーダーシップの役割を受け入れ、その追求において成功を収めようとする意欲が高まることと関連している。[102]

この特性が顕在化するための決まった条件はありません。しかし、個人が時間をかけて学び、向上させる能力を持っているという信念によって、この特性は維持されなければなりません。個人は、他者を観察することで自身の能力をある程度評価します。効果的なリーダーと見なされる上司と働くことは、自分も同様に能力を発揮できるという信念を育むのに役立つかもしれません。[103]

自己監視

社会的な文脈に基づいて自らの行動を綿密に管理・調整する個人（しばしば「ハイ・セルフ・モニター」と呼ばれる）は、集団内でリーダーシップを発揮する傾向が強い。この傾向は、地位向上への強い関心と、与えられた状況の要件に合わせて行動を適応させる積極性に起因する。[104]

社会的動機

達成意欲と社会的なつながりへの欲求の両方を示す人は、グループによる問題解決の取り組みに積極的に参加する傾向があります。さらに、そのようなグループ内でリーダーに選ばれる可能性も高くなります。[105]

ナルシシズム、傲慢さ、その他の否定的な特性

リーダーシップのネガティブな特性についても、多くの研究がなされてきました。脅威に直面している集団や、集団内のライバル間の激しい競争によって地位が決まるといった不安定な状況においてリーダーシップの役割を担う個人は、ナルシシズム、すなわち傲慢で、自己中心的で、敵対的で、非常に自信過剰になる傾向があります。[106]

不在のリーダー

既存の研究では、不在型リーダー（必ずしも能力によるものではなく、役割にほとんど関与していないが権力の座に就いたリーダー）は、実際には破壊型リーダーよりも悪いことが明らかになっています。なぜなら、彼らの間違いを正確に特定するのに時間がかかるからです。[107]

参加意欲

グループに参加する意欲は、その人の関心と、グループのパフォーマンスに対する責任を取る意欲を示すものでもあります。[90]グループミーティングであまり発言しない人は、積極的に発言する人よりもリーダーとして台頭する可能性が低くなります。[90]しかし、グループへの参加の質が量よりも重要であるかどうかについては議論があります。

「バブル効果」または「バブル仮説」と呼ばれる仮説が、リーダーの出現要因として研究されてきました。[108]この仮説は、リーダーの出現は発言時間の長さと高い相関関係にあると提唱しており、具体的には、グループ内で多く発言する人はグループリーダーになる可能性が高いとされています。[109] [108]

リーダーの出現においては、参加の量よりも貢献の質の方が重要です。[90]しかし、リーダーの出現を促すには、量だけでなく質も必要であると示唆する研究もあります。つまり、リーダーシップにおいて量そのものは重要ですが、貢献の質も高ければ、リーダーの出現はさらに促進されるのです。[110]

リーダーシップのスタイル

リーダーシップスタイルとは、リーダーが指示を与え、計画を実行し、人々を動機付ける方法であり、リーダーの哲学、人格、そして経験から生まれます。レトリックの専門家は、リーダーシップを理解するためのモデルも開発しています。[111]

状況によってリーダーシップのスタイルは異なります。緊急事態において、合意形成のための時間がほとんどなく、指名された責任者がチームの他のメンバーよりもはるかに多くの経験や専門知識を持っている場合、独裁的なリーダーシップスタイルが最も効果的かもしれません。しかし、高いモチベーションと連携を持ち、専門知識のレベルが均質なチームにおいては、より民主的、あるいは自由放任主義的なスタイルの方が効果的かもしれません。最良のスタイルとは、個々のメンバーの利益のバランスを取りながら、グループの目的を最も効果的に達成できるスタイルです。[112]

リーダーシップスタイルが注目を集めている分野の一つに軍事科学がある。軍事科学は、リーダーの身体的存在が他者からどのように認識されるかを含め、リーダーシップに関する全体的かつ統合的な見解を提示する。身体的存在の要因としては、軍隊的な態度、体力、自信、そして回復力が挙げられる。リーダーの知的能力は、解決策を概念化し、職務を遂行するための知識を獲得するのに役立つ。リーダーの概念的能力は、敏捷性、判断力、革新性、対人関係の巧みさ、そして専門分野の知識に適用される。リーダーにとっての専門分野の知識には、戦術的・技術的知識だけでなく、文化的・地政学的認識も含まれる。[113]

独裁的または権威主義的

独裁的なリーダーシップスタイルでは、独裁者と同様に、すべての意思決定権がリーダーに集中します。

独裁的なリーダーは、部下からの提案や自主性を求めたり、受け入れたりしません。独裁的なマネジメントは、マネージャーに強いモチベーションを与えるため、成功する可能性があります。グループ全体の決定権は1人だけで、各決定は他のメンバーと共有する必要があると感じるまで秘密にしておくため、迅速な意思決定が可能になります。[112]

参加型または民主型

民主的または参加型のリーダーシップスタイルでは、リーダーがグループメンバーと意思決定の責任を積極的に共有します。このアプローチは、コラボレーションを重視し、チームメンバー全員の意見を尊重することで、グループ内でのオーナーシップと包摂性を育みます。チームの利益と幸福を促進することで、民主的なリーダーはオープンなコミュニケーションと社会的平等を促進します。シェアードリーダーシップとも呼ばれるこのスタイルは、権限と意思決定権をリーダーのみに集中させるのではなく、すべてのメンバーに分散させます。この方法は、チームの士気とエンゲージメントを高め、多様な視点を活用することで、より包括的で情報に基づいた意思決定を促進します。

自由放任主義か自由意志主義か

自由放任型リーダーシップでは、意思決定は部下に委ねられます。（「自由放任型」という語はフランス語で、文字通り「任せる」という意味です。）部下には、目標を設定し、問題や障害を解決するための意思決定権と権限が与えられ、独自の目標とその達成方法を策定する高い独立性と自由が与えられます。[114]

タスク指向

タスク指向型リーダーシップとは、リーダーが特定の生産目標を達成するために必要なタスクに集中することを特徴とするスタイルです。このアプローチに従うリーダーは、与えられた問題や目標に対する体系的な解決策の創出、期限の厳守、そして目標とする成果の達成を重視します。[115]

グループメンバーへの配慮を優先するリーダーとは異なり、タスク指向型のアプローチをとるリーダーは、生産目標を達成するための的確な解決策を見つけることに集中します。そのため、グループメンバーの幸福が損なわれる可能性はあるものの、目標をタイムリーに達成することに長けています。このようなリーダーは、全体の目標と各チームメンバーに割り当てられたタスクの両方に揺るぎない焦点を当てています。

関係志向

関係志向型リーダーシップとは、リーダーがグループ内の人間関係に焦点を当て、一般的にグループメンバーの全体的な幸福と満足度をより重視するスタイルです。[116]関係志向型リーダーは、グループ内でのコミュニケーションを重視し、グループメンバーに信頼と自信を示し、仕事に対して感謝の気持ちを示します。

人間関係重視のリーダーは、チームとその中の人間関係の発展に重点を置いています。このような環境の利点は、チームメンバーのモチベーションが高まり、サポートを受けられることです。しかし、仕事を成し遂げることよりも人間関係を重視すると、生産性が低下する可能性があります。

パターナリズム

パターナリズム的なリーダーシップスタイルは、しばしば父親的思考を反映しています。チームの構造は階層的に構成され、リーダーはフォロワーよりも上位に位置付けられます。リーダーは、メンバーの生活において、仕事面でも個人面でも指示を与えます。[117]リーダーの厳格な指示により、メンバーの選択肢は制限されます。

パターナリズムという言葉は、ラテン語の「父」を意味するpaterに由来しています。リーダーはほとんどの場合男性です。このリーダーシップスタイルは、ロシア、アフリカ、太平洋アジア社会でよく見られます。[117]

トランザクショナルリーダーシップとトランスフォーメーショナルリーダーシップ

トランザクショナル・リーダーシップとは、リーダーとフォロワーが互いに自己利益の達成を目指して努力する交換関係を指します。この用語は1947年にウェーバーによって提唱されました。[118]トランザクショナル・リーダーシップにはいくつかの形態があり、まず条件付き報酬型で、リーダーはフォロワーが努力に対して報酬を得るために何をすべきかを概説します。次に例外管理型で、リーダーはフォロワーのパフォーマンスを監視し、基準が満たされていない場合は是正措置を講じます。最後に、トランザクショナル・リーダーは放任主義で、一切の行動を取らないこともあります。[119]

変革型リーダーシップとは、理想的な影響力（カリスマ性）、インスピレーションによる動機付け、知的刺激（創造性）、個別配慮などを用いて、目先の利益を超えて行動するリーダーのことです。理想的な影響力とインスピレーションによる動機付けとは、リーダーが相互に望ましい将来の状態を思い描き、それを伝えることです。知的刺激とは、リーダーがフォロワーがより創造的で革新的になれるように支援することです。個別配慮とは、リーダーがフォロワーの発達ニーズに注意を払い、サポートし、指導することです。[119]変革型リーダーとは、他者が自らを導くように導くリーダーのことです。

ジェンダーとリーダーシップ

リーダーシップの原動力は、リーダーの性別、グループの性別の多様性、組織の性別の性質、国の文化、その他の状況によって影響を受けます。

多くの研究は、リーダーのジェンダー、特に女性のリーダーシップに焦点を当ててきました。[120] [121]女性は依然として指導的地位に占める割合が低く、男女間の賃金格差があり、リーダーとしての台頭を制限する差別や固定観念に直面しています。[120]しかし、学者たちは、女性がリーダーとして男性と同等、あるいはそれ以上に効果的であるとしばしば見出しています。[122]主要な関心対象には、リーダーシップの特性、行動、スタイル、出現、有効性、およびジェンダーの違いの影響を和らげる状況的、文化的、個人的な変数が含まれています。[123] [124]学者たちは、インターセックス、ノンバイナリー、トランスジェンダーのリーダー、[125]ジェンダー化されたリーダーとしての男性、[126]ジェンダーと他の社会的アイデンティティの交差がリーダーシップにどのように影響するかにますます関心を持ち、研究対象に含め始めています。[ 127] [125]

チームや組織におけるジェンダーの多様性がリーダーシップの力学にどのような影響を与えるかについては、これまであまり研究が行われてきませんでした。文脈的要因が研究結果に大きく影響します。研究では、ジェンダーの多様性はチームのパフォーマンスを向上させることもあれば阻害することもあり、あるいは中立的な影響しか及ぼさないことが分かっています。 [128]リーダーのビジョンの伝達は、ジェンダーの多様なチームのメリットを高める可能性があります。 [128 ] ジョーン・アッカーは、組織が組織文化、慣行、構造、相互作用、アイデンティティ、そして組織論理にジェンダーをどのように組み込むことができるかを明らかにしました。[129]アッカーの研究は多くの理論的関心を呼び起こしましたが、ジェンダー組織理論を用いた実証研究はまだ発展途上です。[130]

グローバル化と国民文化も、リーダーシップの原動力に影響を与えている。[123]国によっては、女性が権力の座に就く機会が少ない。 学者たちは、文化を 超えてリーダーシップに必要だと考えられる特徴や資質にはある程度の普遍性があるが、リーダーとフォロワーの関係、認識、固定観念に関してはより大きなばらつきがあることを発見した。[123]男性と女性のリーダー、男性的と女性的なリーダーシップに関する固定観念に関して、男性と女性の相違の程度は国によって異なります。[131]例えば、ある調査では、リーダーを思い浮かべるように求められたとき、ドイツの女性は男性の幹部を想像したのに対し、オーストラリア人とインドの女性は男性と女性の両方を想像しました。[131]リーダーシップが行われる国も、男性と女性のリーダーシップ行動に影響を与える可能性がありますが、複数の調査で国籍の影響が性別の影響よりも強いことが示されています。[132] [133]学者たちは、異文化リーダーシップに関するさらなる研究が必要であることを認めています。[121] [120] [134]

パフォーマンス

一部の研究者は、リーダーについての偏った帰属の結果として、リーダーが組織の成果に与える影響は過大評価され、美化されていると主張した。[135] [全文引用必要]しかし、これらの主張にもかかわらず、リーダーシップが重要であることは実務家や研究者によって広く認識され受け入れられており、研究はリーダーが主要な組織の成果に貢献するという考えを支持している。[136] [全文引用必要] [137]リーダーシップのパフォーマンスを成功させるには、それを理解し、正確に測定することが重要です。

職務遂行能力とは、一般的に組織の成功に貢献する行動を指します。[138] [要出典]キャンベルは、いくつかの具体的なパフォーマンス次元を特定しました。リーダーシップもその一つです。リーダーシップ遂行能力には、一貫した包括的な定義はありません。[139] [要出典]多くの異なる概念が、リーダーシップ遂行能力という括りの下にまとめられることがよくあります。[137]「リーダーシップ遂行能力」は、個々のリーダーのキャリアにおける成功、グループや組織のパフォーマンス、あるいはリーダーの出現を指す場合もあります。これらの指標はそれぞれ概念的に異なるものと考えることができます。関連性はあるものの、それぞれ異なる成果であり、その包含は応用分野や研究分野によって異なります。[140]

リーダーのパフォーマンスを概念化するもう一つの方法は、リーダーのフォロワー、グループ、チーム、ユニット、あるいは組織の成果に焦点を当てることです。このタイプのリーダーのパフォーマンスを評価する際には、通常、2つの一般的な戦略が用いられます。1つ目は、部下、上司、あるいは時には同僚やその他の関係者による、リーダーのパフォーマンスに関する主観的な認識に基づくものです。もう1つのタイプの有効性評価は、生産性、目標達成度、売上高、あるいはユニットの財務実績といった、フォロワーまたはユニットのパフォーマンスに関するより客観的な指標です。

— BM Bass & RE Riggio [141]

有害なリーダーとは、人々の集団や組織に対して責任を負い、リーダーとフォロワーの関係を悪用して、自分が参加した時よりも悪い状態にグループや組織を去る人のことである。[142]

リーダーシップの測定

リーダーシップの測定は困難かつ複雑であり、不可能ですらあることが証明されています。[143]グループのパフォーマンスを通してリーダーシップのパフォーマンスを評価しようとする試みは、多種多様な要因を伴います。リーダーシップに対する認識の違いによって、測定方法も異なる可能性があります。[144]それにもかかわらず、リーダーシップ理論家たちは、「リーダー」という漠然とした主観的かつ定性的な一般概念を放棄することに、意外にも消極的であることが判明しています。[145]

特性

世界で最も偉大な軍事指導者の一人、ジュリアス・シーザー

20世紀の多くの理論は、偉大なリーダーは生まれつきのものであり、後天的に形成されるものではないと主張していました。その後の研究は、リーダーシップはより複雑であり、個人のいくつかの重要な特性に還元できないことを示しました。そのような特性の一つ、あるいは複数の特性だけでは、優れたリーダーは生まれません。学者たちは、知性、積極性、容姿の魅力など、状況によって変化しない個人のリーダーシップ特性を発見しました。[146]しかし、それぞれの重要な特性は、状況に応じて異なる形で適用される可能性があります。

認知能力には、知性、分析力、言語能力、行動の柔軟性、そして優れた判断力が含まれます。これらの特性を持つ人は、困難な問題に対する解決策を考案し、ストレスや締め切りに追われながらも効率的に仕事をこなし、変化する状況に適応し、将来に向けて綿密に練られた計画を立てることができます。スティーブ・ジョブズとエイブラハム・リンカーンは、常に変化する環境に適応する能力によって示される認知能力に加え、決意と意欲という特性も備えていました。[146]

社交性とは、友好的で、外交的で、機転が利き、柔軟性があり、対人関係において優れたリーダーを指します。こうした資質は、リーダーが国民に受け入れられ、外交的な手段を用いて問題を解決し、状況に応じて自身の社会的人格を適応させることを可能にします。マザー・テレサは、世界の指導者たちとの外交交渉において、誠実さ、積極性、そして社交性を体現した稀有な例でした。 [146]

コンテキスト

国際的および世界的なリーダーシップ

多くの学者が異文化リーダーシップ、国際リーダーシップ、グローバルリーダーシップの概念を混同していますが、有用な区別を見出した学者もいます。グローバルリーダーシップと組織行動（GLOBE）プロジェクトは、様々な国や地域におけるリーダーシップの理想を比較することを目的としており、異文化リーダーシップ研究の一例です。しかし、このプロジェクトは、文化を超えたリーダーシップではなく、自らの文化の中で活動するリーダーを対象としていました。[147]国際リーダーシップは、ある文化のリーダーの行動が別の文化でどの程度受け入れられるかを問題としています。グローバルリーダーは、グローバル経済における企業のリーダーであるだけでなく、認知的複雑性、新しいアイデアへのオープンさ、不確実性への対処能力といったグローバルな能力を体現しています。[147]他の学者は、グローバルリーダーは知的資本、つまり「グローバルなビジネス感覚」も備えていると指摘しています。グローバルリーダーは、自らの行動が人類全体に与える影響を予期し、その影響を懸念しています。[147]

組織

定められた目的を達成するための手段として、あるいは手段として設立される組織は、社会学者によってフォーマル組織と呼ばれてきた。その設計は、目標がどのように細分化されるかを特定し、それが組織の細分化に反映される。[148]部、課、セクション、役職、職務、タスクがこの業務構造を構成する。フォーマル組織は、顧客やその構成員との関係において、非人格的に振舞うことが期待される。ウェーバーの[特定する]モデルによれば、入社およびその後の昇進は、実力主義または年功序列によって決定される。従業員は給与を受け取り、上司や有力な顧客の恣意的な影響から保護される一定の在職期間を享受する。階層構造における地位が高いほど、組織の下位レベルで遂行される業務の過程で生じる可能性のある問題を裁定する専門知識が高いとみなされる。この官僚機構は、組織内の管理部門の長または責任者の任命の基礎となり、彼らにその地位に付随する権限を与える。[149]

行政単位の任命された長や長官とは対照的に、リーダーは正式な構造の基盤となる非公式組織の文脈の中で出現する。 [150]非公式組織は、個々の構成員の個人的な目的や目標を表現する。その目的や目標は、正式な組織の目的や目標と一致する場合もあれば、一致しない場合もある。非公式組織は、一般的に人間生活を特徴づける社会構造の延長、すなわち、集団や組織がそれ自体を目的とするように自発的に出現する形態を体現している。

先史時代、人類は個人の安全、維持、保護、そして生存に心を奪われていました。[151]現在、人類は起きている時間の大部分を組織のために働いて過ごしています。安全、保護、維持、そして帰属意識を与えてくれるコミュニティに所属したいという欲求は、先史時代から変わることなく続いています。この欲求は、非公式組織とその台頭する、あるいは非公式なリーダーたちによって満たされています。[152] [153] [引用元を検証]

リーダーは非公式組織の構造の中から出現する。[154]リーダーの個人的な資質、状況の要求、あるいはこれらと他の要因の組み合わせが、一つあるいは複数のオーバーレイ構造（専門用語）の中でそのリーダーシップを受け入れるフォロワーを引き付ける。任命された長や首長が持つ地位による権威の代わりに、出現したリーダーは影響力や権力を振るう。影響力とは、説得や報酬のコントロールによって他者の協力を得る能力である。権力は、懲罰手段のコントロールを通じて行動を強制する能力を反映しているため、影響力のより強い形態である。[152]

リーダーとは、特定の結果に向けて人々の集団に影響を与える人物です。このシナリオでは、リーダーシップは肩書きや正式な権威に依存しません。[155] [要出典]オグボニアは、効果的なリーダーを「与えられた状況において一貫して成功し、組織や社会の期待に応える能力を持つ個人」と定義しています。[156] [要出典] [要出典]ジョン・ホイルは、リーダーは他者への思いやり、明確なコミュニケーション、そして粘り強さによって評価されると主張しています。[157]フレンチとレイヴンは、社会的権力には報酬、強制、正当性、指示、そして専門家という5つの基盤があるとしています。これら5種類の権力のそれぞれが成長することで、リーダーの全体的な権力は高まりますが、実際に利用可能な権力を超えて権力を行使しようとすると、むしろ権力は低下します。[158]管理職に任命された者は、その地位に基づく権限に基づき、命令を下し、服従を強制する権利を有するが、権限は潜在的にしか行使できないため、その権限に見合うだけの十分な個人的資質を備えていなければならない。十分な個人的能力がない場合、管理職は、組織における自身の役割に異議を唱え、名ばかりの役割に貶めようとする新興リーダーに直面する可能性がある。しかし、地位に基づく権限のみが正式な制裁の裏付けを持つ。したがって、個人的な影響力と権力を行使する者は、相応の権限を持つ正式な地位を階層構造の中で得ることによってのみ、それを正当化することができる。[152]リーダーシップとは、他者を進んで従わせる能力と定義できる。あらゆる組織は、あらゆるレベルでリーダーを必要とする。[159] [引用元を確認]

管理

組織における「マネジメント」と「リーダーシップ」という用語は、同義語として、また明確に区別された意味合いで用いられてきました。しかし、ベニスとナヌスは、よく引用される「マネージャーとは物事を正しく行う人であり、リーダーとは正しいことを行う人である」というフレーズで、両者を明確に区別していました。[160]

ジョン・コッターは、マネジメントとリーダーシップを明確に区別しています。彼は、マネジメントとは、組織が業務の複雑さに関わらず、一貫して高品質な製品とサービスを効率的に提供できるようにするための、構造化されたプロセス主導のアプローチであると定義しています。一方、リーダーシップとは、少数のトップに立つ個人に依存するのではなく、ビジョンと行動を通じて、変化を促し、機会を捉え、あらゆるレベルの人々をエンパワーメントするための、前向きな意欲です。[161]

これらの用語の使用を制限すべきかどうかについては議論が盛んに行われており、これはバーンズが「トランザクショナル」リーダーシップ（手順重視、条件付き報酬、例外管理を特徴とする）と「トランスフォーメーション」リーダーシップ（カリスマ性、人間関係、創造性を特徴とする）を区別した認識を反映している。[74]リーダーの役割は、信頼の問題、そして信頼の欠如から生じる問題に対処することである。[162]

グループ

個人リーダーシップとは対照的に、グループリーダーシップを採用している組織もあります。これはいわゆるシェアードリーダーシップと呼ばれ、複数の人物がグループ全体に指示を与えます。さらに、チームメンバー間の責任、協力、相互影響の共有を特徴とします。[163]一部の組織は、創造性の向上、コスト削減、人員削減を目的としてこのアプローチを採用しています。また、従来の上司によるリーダーシップはチームのパフォーマンスに多大な負担をかけると考える組織もあります。場合によっては、プロジェクトの特定のフェーズに最も適したチームメンバーが一時的なリーダーになることもあります。さらに、各チームメンバーがエンパワーメントのレベルを高める機会を得ることで、スタッフの活力が高まり、成功のサイクルが促進されます。[164]

粘り強さ、粘り強さ、決断力、そして相乗効果を生み出すコミュニケーションスキルを発揮するリーダーは、グループ内でも同様の資質を発揮します。優れたリーダーは、自身の内なるメンター（[説明が必要]）を活用してチームや組織に活力を与え、チームを成功へと導きます。[165]

リーダーシップの生物学と進化

マーク・ヴァン・ヴグトとアンジャナ・アフージャは、『自然選択：リーダーシップの進化科学』の中で、アリやハチからヒヒやチンパンジーに至るまで、ヒト以外の動物におけるリーダーシップの事例を紹介している。彼らは、リーダーシップには長い進化の歴史があり、ヒトのリーダーシップを支えるのと同じメカニズムが他の社会性を持つ種にも見られると示唆している。[166]また、彼らはリーダーシップの進化的起源は支配性の起源とは異なると示唆している。ある研究で、ヴァン・ヴグトと彼のチームは、基礎テストステロンとリーダーシップ、そして支配性との関係を調べた。彼らは、テストステロンは支配性と相関するが、リーダーシップとは相関しないことを発見した。この結果は、階層的地位とテストステロンレベルの間に相関が見られなかった管理職のサンプルでも再現された。[167]

リチャード・ランガムとデール・ピーターソンは、『悪魔の雄：類人猿と人間の暴力の起源』の中で、地球上に生息するすべての動物の中で、ヒトとチンパンジーだけが、暴力、縄張り意識、そしてその土地の唯一の雄のもとに団結するための競争という一連の行動において、類似した傾向を共有しているという証拠を提示している。 [168]この見解は議論の余地がある。[要出典]類人猿以外にも、縄張り意識を持ち、競争し、暴力を振るい、優位な雄（ライオン、オオカミなど）によって支配される社会構造を持つ動物は多く、ランガムとピーターソンの証拠は経験的ではないことを示唆している。しかしながら、[論評]ゾウ（母系社会でアルファメスに従う）、ミーアキャット（同様に母系社会）、ヒツジ（ある意味で去勢された先駆者に「従う」 ）、その他多くの 種についても検証する必要がある。

比較すると、人間に2番目に近い種族であるボノボは、その土地の長であるオスの下に団結しません。ボノボはアルファまたはトップランクのメスに敬意を示します。そのメスは、他のメスの連合の支援を得て、最強のオスに匹敵する力を発揮します。したがって、リーダーシップとは最も多くの追随者を獲得することだとすれば、ボノボにおいては、メスがほぼ常に最も強力で効果的なリーダーシップを発揮することになります。（ちなみに、ボノボのいわゆる平和的な性質や「ヒッピーチンパンジー」という評判については、すべての科学者が同意しているわけではありません。[169]）

神話

リーダーシップは、あらゆる文化や文明において最も理解されていない概念の一つとされています。多くの研究者は、この誤解の蔓延を強調し、リーダーシップに関するいくつかの誤った前提、あるいは神話が、人々がリーダーシップとは何かという概念を阻害していると述べています。[170]

リーダーシップは生まれつきのものだ

リーダーシップは、生まれつき備わっている特有の気質（例えば、外向性、知性、創意工夫など）によって決まると考える人もいます。しかし、リーダーシップは努力と注意深い観察によっても発達することが実証されています。[171]このように、効果的なリーダーシップは、生まれ持った才能（例えば、生来の才能）だけでなく、後天的なスキル（例えば、後天的なスキル） によっても左右される可能性があります。

リーダーシップとは他者に対して権力を持つことである

リーダーシップは確かに権力の一形態ではあるが、人々に対する権力によって限定されるものではない。むしろ、リーダーシップは人々に対する権力であり、リーダーと部下との相互関係として存在する。[171]一般に信じられていることとは異なり、他者に影響を与えるために操作、強制、支配を用いることは、リーダーシップの要件ではない。集団の同意を求め、他者の最善の利益のために行動しようと努める人々も、効果的なリーダーになり得る。

リーダーは良い影響を与える

効果的なリーダーに導かれる集団は繁栄するという主張の妥当性は、いくつかの例を用いて説明できる。例えば、緊急事態に直面した集団内で発生しやすい傍観者効果（対応や支援の提供を怠ること）は、リーダーに導かれる集団では大幅に減少する。[172]さらに、専任のマネージャーやCEOがいる企業では、集団のパフォーマンス[173] 、創造性[174]、効率性[175]はすべて向上する傾向がある。

リーダーがもたらす変化は、必ずしもポジティブな性質を持つとは限りません。リーダーは、時に自身の目標達成に注力し、部下を含む他者を犠牲にすることがあります。厳格で操作的なリーダーシップスタイルを用いて個人的な利益を追求するリーダーは、変化をもたらすことはありますが、通常はネガティブな手段を用いて行われます。[176]

リーダーはグループの結果を完全にコントロールする

西洋文化では、グループの影響力と全体的な目標達成において、グループリーダーが大きな違いを生むと一般的に考えられています。[要出典]この見方は、リーダーシップそのもの、あるいは「英雄的カリスマ的リーダーシップ」、つまり抽象的な「リーダーシップ崇拝」（特定のリーダー／リーダーシップグループへの崇拝や、個人志向の人格崇拝とは異なる）への崇拝に関連しています。[177] [178] [179] このロマンチックなリーダーシップ観、つまりリーダーがグループとその成果に対して持つ支配力の度合いを過大評価する傾向は、グループのダイナミクスに影響を与える他の多くの要因の存在を無視しています。[180]例えば、グループの凝集性、コミュニケーションパターン、個人の性格特性、グループの状況、仕事の性質や方向性、行動規範、確立された基準などは、グループの機能性に影響を与えます。そのため、すべてのリーダーがグループの成果を完全にコントロールしていると想定するのは不当です。

すべてのグループには指定されたリーダーがいる

すべてのグループに特定のリーダーが必要なわけではありません。主に女性で構成されるグループ[181]、規模が限られているグループ、ストレスの多い意思決定から解放されているグループ[182]、あるいは短期間しか活動しないグループ（例：学生の作業グループ、パブでのクイズ／トリビアチーム）では、責任の分散、つまりリーダーシップのタスクと役割がメンバー間で共有されることがよくあります[181] [182] 。

グループのメンバーはリーダーに抵抗する

グループメンバーがリーダーに依存することは、自立心の低下と[曖昧な]グループ全体の力の低下につながる可能性があります。[171]ほとんどの人は、リーダーがいないよりも、リーダーに導かれることを好みます。[183]​​ この「リーダーの必要性」は、何らかの対立を抱えている問題を抱えたグループにおいて特に強くなります。グループメンバーは、リーダーに導かれる方が満足度が高く、生産性も高くなる傾向があります。リーダーの役割を担う個人は、フォロワーにとって直接的な反感の源となる可能性がありますが、ほとんどの人はリーダーがグループに貢献していることを高く評価しており、結果としてリーダーの指導を歓迎します。[184]

アクション指向の環境

チームリーダーシップへのアプローチの一つとして、行動指向型の環境を考察するものがあります。この環境では、現場に展開された小規模チームが重要な任務や事後対応的な任務を遂行するために、効果的な機能的リーダーシップが求められます。行動指向型リーダーシップの例として、農村部の火災の消火、行方不明者の捜索、野外遠征におけるチームの指揮、潜在的に危険な環境からの人命救助などが挙げられます。[185]

小規模グループのリーダーシップは、多くの場合、状況や重大なインシデントに対応するために構築されます。多くの場合、これらのチームは、限られたサポートやバックアップの下で、遠隔地で変化の激しい環境（「アクション環境」）で活動することを任務としています。このような環境におけるリーダーシップには、現場の管理職のリーダーとは異なるスキルセットが求められます。これらのリーダーは、遠隔地で効果的に活動し、変化の激しい環境の中で、個人、チーム、そしてタスクのニーズを調整する必要があります。

その他の例としては、中小規模のITチームによる顧客の工場サイトへの最新技術の導入が挙げられる。こうしたチームのリーダーシップには、実践的な経験と率先垂範の姿勢が求められ、経営陣や本社の意思決定者から独立して、チームメンバーが熟考された簡潔な意思決定を行えるようにする必要がある。スクラムとカンバンのブランチ開発手法を早期に導入したことで、現場チームのトランクベース開発への依存が軽減された。ジャストインタイムのアクション指向の開発と展開というこの方法により、遠隔地の工場サイトはコアチームの展開スケジュールに依存せずに最新のソフトウェアパッチを頻繁に展開できるようになり、生産環境のバグを迅速に修正したいという顧客のニーズを満たすことができた。[186] [重要性? ]

批判的思考

エドマンド・バーク（1729-1797）の代表制民主主義（代議制民主主義とは対照的）に関する考えは、自らを「指導者」とみなし、さらには「指導者」と自称する選出代表者の態度に反映されている。[187]

カーライルが1840年に提唱した「偉人理論」は、指導的立場にある個人の役割を強調したが、 19世紀と20世紀にはハーバート・スペンサーやレフ・トルストイなどからの反対に遭った。

カール・ポパーは1945年に、指導者は人を誤解させたり間違いを犯したりする可能性があると指摘し、「偉人」に屈服することに対して警告を発した。[188]

ノーム・チョムスキー[189] をはじめとする人々[190]は、リーダーシップの概念を批判的思考に委ね、人々は自ら考え行動する責任を放棄していると主張している。従来のリーダーシップ観は「指示されたい」人々を満足させるかもしれないが、これらの批評家は、リーダーが特定の分野の専門家でない場合、自らの意志や知性以外のものへの服従に疑問を呈すべきだと主張する。

オートゲスティション、従業員意識、共通の公民的美徳などの概念は、職場やその他の場所での個人の責任やグループの権威を強調し、「リーダーシップ」を特別な個人のクラスの基礎として切り離すのではなく、一般的に人に必要なスキルと態度に焦点を当てることで、リーダーシップの原則の根本的に反民主的な性質に挑戦します。

様々な歴史的災難（第二次世界大戦など）は、独裁政権に見られる指導原理（ドイツ語：Führerprinzip ） への誤った依存に起因すると考えられる[191]。

デイヴィッド・ジョン・ファーマーは、リーダー原理と、民主主義国家においてさえ社会のあらゆる要素がリーダーシップの概念を崇拝する傾向について批判的に書いている。 [192]

リーダーシップ主義という概念は、リーダーシップとその行き過ぎを否定的に描写する。[193]

参照

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