アジャイルリーダーシップ

アジャイルリーダーシップの概念は、アジャイルソフトウェア開発 に根ざし、当初は自己組織化開発チームを率いることを指していましたが（Appelo、2011年、[ 1 ] ）、現在ではより一般的に、高度に動的で複雑なビジネス環境における適応性を高めることに重点を置いた人材とチームリーダーシップへのアプローチを指すために使用されています（Hayward、2018年、[ 2 ] Koning、2020年、[ 3 ] Solga、2021年[ 4 ]）。

歴史

アジャイルリーダーシップの起源についてはさまざまな視点があり、そのいくつかはアジャイルソフトウェア開発宣言の出現と一致する。[ 5 ]アジャイルソフトウェア開発の台頭とともに、組織は新しいリーダーシップのアプローチの必要性に気付いた。絶え間ない技術の進歩によって、ますます増大する VUCA (変動性、不確実性、複雑性、曖昧性) がもたらされている。複雑性が増すにつれて、組織は不確実性が高まる曖昧な環境において意思決定を行う能力を備え、迅速に対応する必要がある。これらの市場に携わっている組織では、従来の管理は遅すぎると見なされることが多い。変革型リーダーシップと同様に、アジャイルリーダーシップの実践は、個人やチームが独自の意思決定を行う権限と自由を与えることで、支援を促進する。説明責任と意思決定の再調整を通じて、チームは変化と複雑性に迅速に対応する能力が提供される。この技術主導のリーダーシップのアプローチの進化は、自己管理チームのための適切なコンテキストと環境を作成するという管理上の必要性をリーダーがサポートすることに注目している。「従業員の自己管理」を参照。

ビジネスアジリティのフレームワークは、アジャイルリーダーシップの原則も生み出しました。[ 6 ]アジャイルリーダーシップの原則は、アジャイルマインドセット、つまりコラボレーション、適応性、継続的な価値提供を優先するアジャイルマニフェストに概説された一連の価値観と信念に基づいています。[ 7 ]

アジャイル・リーダーシップのアプローチは、従業員に自律性を与えながら、将来の未知のニーズに対応するための成長と実験を奨励する点で、今日のテクノロジー重視の文化に非常に適合しています。個人やチームが目標や望ましい成果を明確にし、それを達成するための最善の方法を見つけられるようにすることで、アジャイル・リーダーシップは、組織に内在するほぼ絶え間ない複雑性と変化への対応を目指します。アジャイル・ソフトウェア開発宣言の起源から生まれたアジャイル・リーダーシップの実践は、顧客重視、つまり顧客中心主義の重要性という市場ニーズに適合しています。

自己組織化チームを率いる

一部の著者は、アジャイルリーダーシップの本質は、自己管理型チームのための適切な環境を構築することであると述べている。例えば、ピーター・コーニング（2020）[ 8 ]は、対応する4つの行動領域を定義している。

  1. 目標を共に作りましょう。指示を与えるのではなく、目標が明確であることを確認してください。そうすることで、チームは何を達成すべきか、そして自分たちの行動が目標に近づいているかどうかを把握できます。
  2. オーナーシップを促進する– アジャイルチームが成長し、繁栄できる環境を作りましょう。チームにオーナーシップを強制することはできません。リーダーは、チームがオーナーシップを発揮できる環境を作り出すことしかできません。これは、介入することと手放すことのバランスを取ることです。チームの成熟度に応じて、適切な量の自由度を確保できるスイートスポットを見つけることが重要です。
  3. より速く学ぶ― 将来に備え、適応力を持つということは、最高になることではなく、より速く学ぶことです。自己管理型のチームは、自らの行動や意思決定について迅速なフィードバックを得る必要があります。できればユーザーや顧客からのフィードバックが望ましいでしょう。実験や失敗からの学習を促すのは、リーダーの役割です。
  4. 文化を設計する– アジャイルリーダーは、組織の文化を構想し、設計し、改善する必要があります。

アジャイルリーダーシップの「促進者 - 破壊者」モデル

より一般的なアプローチを支持し、デジタル化に関連するリーダーシップの要求を強調するサイモン・ヘイワード（2018）[ 2 ]は、アジャイルリーダーシップはチームと組織を同時に活性化すると同時に混乱させるものであると説明しています（彼はこれを「アジャイルリーダーシップのパラドックス」と呼んでいます）。

「イネーブラー」としてのアジャイルリーダー

  1. 学習の俊敏性
  2. 方向性の明確さ
  3. 共感と信頼
  4. エンパワーメント
  5. 協力して

「破壊者」としてのアジャイルリーダー

  1. 思慮深く決断力のある
  2. デジタルリテラシー
  3. 現状に疑問を呈する
  4. 新しい考え方を創造する
  5. 顧客のトレンドに近い

アジャイルリーダーシップの「調整 - 権限委譲」モデル

マーク・ソルガ（2021） [ 4 ]によるこのフレームワークは、アジャイルリーダーシップの概念をめぐってこれまで議論されてきた様々な考え方を統合しようと試みています。アジャイルリーダーシップの目的は、「VUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）に支配され、プロセス知識（望ましい結果を生み出す方法を知ること）が不足しているビジネス／タスク環境において、人々とチームがパフォーマンスの期待と顧客の要求を満たすことを可能にすること」と定義されています。

これを達成するには、アジャイルリーダーは発散と収束を同時に促進する必要があります（Solga, 2021）。発散とは、多様な選択肢と可能性を有効化し、活用することで適応力を高めること、つまり、動的な変化や破壊的な課題に効果的に対処するための応答性、柔軟性、スピードを促進することです（「エンパワーメント」要素）。収束とは、包括的な目標や標準への整合、そしてチーム間の整合を促進することです（「アラインメント」要素）。

Solga (2021) は、3 つの「アライメント」プラクティスと 3 つの「エンパワーメント」プラクティスを定義しています。

「整合」の実践（収束の確保）

  1. 動機づけ：感情的な関与を促し、それによって「感情的な調和」をもたらすために、尊敬、インスピレーション、そして気遣いを与える
  2. 浸透：組織の目的と価値観への価値志向とコミットメントの創出（「規範的整合」）
  3. 焦点：チーム内および組織全体で目標と優先順位、役割、プロセス、重要な境界条件についての共通理解を構築する（「タスクの調整」）

「エンパワーメント」の実践（相違を可能にし、活用する）

  1. 促進：リソースを提供し、障害を取り除き、自己組織化を可能にし、意思決定の裁量を与える（「構造的エンパワーメント」）
  2. コーチ：人々とチームが「構造的に権限を与えられた」タスク環境で効果的に（共同で）活動できるようにする（「コンピテンシー重視のエンパワーメント」）
  3. 革新：問題解決とタスク提供への探索的または反復的なアプローチを可能にする（つまり、実験と反省、プロトタイピングとフィードバックの間を循環させる）。また、緊張に対処するための建設的なアプローチを促進する（摩擦と対立を「発展の原動力」として理解する）。これはすべて、改善と新しい解決策に到達するためのオプションの拡張とテストに関するものであるため、「イノベーションのエンパワーメント」に重点が置かれています。

参照

参考文献

  1. ^ Appelo, J. (2011). Management 3.0: Leading Agile Developers, Development of Agile Leaders. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley.
  2. ^ a b Hayward, S. (2018). 『アジャイルリーダー：デジタル時代にアジャイルビジネスを創造する方法』ロンドン：コーガン・ページ.
  3. ^ Koning, P. (2020).アジャイルリーダーシップツールキット：自己管理型チームで成功するための学習. ボストン、マサチューセッツ州：Addison-Wesley.
  4. ^ a b Solga, M. (2021). アジャイルリーダーシップの「アラインメント-エンパワーメント」モデル（「実践」ホワイトペーパー#03、cidpartners GmbH）[1]
  5. ^ 「アジャイルソフトウェア開発宣言」agilemanifesto.org . 2023年4月10日閲覧。
  6. ^ 「Agile Business Consortium」 . www.agilebusiness.org . 2023年4月10日閲覧。
  7. ^ 「アジャイルマインドセット」ICAgile . 2025年4月10日閲覧。
  8. ^ Koning, P. (2020).アジャイルリーダーシップツールキット：自己管理型チームで成功するための学習. ボストン、マサチューセッツ州：Addison-Wesley.
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