ビジネスモデルキャンバス
ビジネスモデルキャンバス：9つのビジネスモデル構成要素[ 1 ]

ビジネスモデルキャンバスは、新しいビジネスモデルを開発し、既存のビジネスモデルを文書化するために使用される戦略的管理テンプレートです。 [ 2 ] [ 3 ]企業または製品の価値提案、[ 4 ]インフラストラクチャ、顧客、財務を説明する要素を含む視覚的なチャートを提供し、[ 1 ]潜在的なトレードオフを示すことで、企業が活動を調整するのに役立ちます。

ビジネスモデルキャンバスと呼ばれるようになったビジネスモデル設計テンプレートの9つの「構成要素」は、2005年にアレクサンダー・オスターワルダー氏によって最初に提案されました。 [ 5 ]これは、イヴ・ピニョール氏の指導の下で行われたビジネスモデルオントロジーに関する博士論文に基づいています。[ 6 ]オスターワルダー氏の研究が2008年頃に発表されて以来、[ 7 ]著者らはバリュープロポジションキャンバスやカルチャーマップなどの関連ツールを開発し、[ 8 ]特定のニッチ向けの新しいキャンバスも登場しています。

説明

ビジネスの正式な記述は、その活動の構成要素となります。ビジネスには様々な概念化が存在します。オスターワルダーの2004年の論文[ 6 ]と2010年の共著[ 1 ]は、幅広いビジネスモデル概念化の類似性に基づいた単一の参照モデルを提案しています。彼のビジネスモデル設計テンプレートを用いることで、企業は自社のビジネスモデルを容易に記述することができます。

オスターワルダーのキャンバスには、顧客セグメント、価値提案、チャネル、顧客関係、収益源、主要リソース、主要活動、主要パートナーシップ、コスト構造の9つのボックスがあります。[ 1 ]：16–17 以下の説明は、主に2010年の書籍「ビジネスモデルジェネレーション」に基づいています。[ 1 ]：20–41

  • インフラストラクチャー
    • 主要活動：企業の価値提案を実行する上で最も重要な活動。例えば、ペンメーカーのBICの場合、コスト削減のために効率的なサプライチェーンを構築することが挙げられます。
    • 主要資源：顧客への価値創造に必要な資源。これらは企業にとって、事業の維持・支援に必要な資産とみなされます。これらの資源には、人的資源、財務資源、物的資源、知的資源などが含まれます。
    • パートナーネットワーク：組織は、事業運営を最適化し、ビジネスモデルのリスクを軽減するために、通常、バイヤーとサプライヤーの関係を構築し、コア事業に集中できるようにします。競合企業間または非競合企業間の合弁事業や戦略的提携といった補完的な事業提携も検討できます。
  • 提供
    • 価値提案：企業が顧客のニーズを満たすために提供する製品とサービスの集合。オスターワルダー[ 6 ]によれば、企業の価値提案は競合他社との差別化要因となる。価値提案は、新しさ、性能、カスタマイズ性、「仕事の遂行」、デザイン、ブランド／ステータス、価格、コスト削減、リスク削減、アクセシビリティ、利便性／ユーザビリティなど、様々な要素を通じて価値を提供する。
      • 価値提案は次のようになります。
        • 定量的 - 価格と効率
        • 定性的 – 全体的な顧客体験と結果
  • 顧客
    • 顧客セグメント：効果的なビジネスモデルを構築するには、企業はどの顧客にサービスを提供しようとしているのかを明確にする必要があります。顧客は、それぞれのニーズや属性に基づいてセグメント化することができ、特定の顧客グループの特性に合わせた企業戦略を適切に実行することができます。顧客セグメントには、以下のような種類があります。
      • マスマーケット: 組織が潜在的顧客を幅広く視野に入れているため、マスマーケット要素に従う企業には特定のセグメント化はありません (例: 自動車)。
      • ニッチ市場: 顧客の特殊なニーズと特性に基づいた顧客セグメンテーション (例: ロレックス)。
      • セグメント化：企業は既存の顧客セグメント内でさらに細分化を行います。セグメント化された状況では、企業は性別、年齢、収入などに基づいて顧客をさらに細分化する場合があります。
      • 多様化: 企業は、さまざまなニーズと特性を持つ複数の顧客セグメントにサービスを提供します。
      • マルチサイドプラットフォーム／市場：円滑な日常業務運営のため、相互に依存する顧客セグメントにサービスを提供する企業が存在します。クレジットカード会社は、クレジットカード会員にサービスを提供すると同時に、そのクレジットカードを受け入れる加盟店を支援します。
    • チャネル：企業は、様々なチャネルを通じてターゲット顧客に価値提案を伝えることができます。効果的なチャネルとは、企業の価値提案を迅速かつ効率的、そして費用対効果の高い方法で提供することです。企業は、自社チャネル（実店舗）、パートナーチャネル（主要販売代理店）、あるいはその両方を通じて顧客にリーチすることができます。
    • 顧客関係：あらゆる企業が生き残り、成功するために、顧客セグメントとどのような関係を築きたいかを明確にする必要があります。顧客関係を築く上で重要な3つのステップ、すなわち、新規顧客を獲得する方法、顧客にサービスを購入または利用してもらう方法、そして既存顧客からの収益を伸ばす方法に焦点を当てるべきです。顧客関係には、以下のような様々な形態があります。
      • パーソナルアシスタンス：従業員と顧客とのやり取りにおけるサポート。販売中および／または販売後に実施されます。
      • 専用のパーソナル アシスタンス: 特定のクライアントのあらゆるニーズと質問に対応するために営業担当者が割り当てられる、最も親密で実践的なパーソナル アシスタンスです。
      • セルフサービス：企業と顧客との間接的なやり取りから生まれた関係性。ここでは、組織は顧客が容易にかつ効果的にセルフサービスを行うために必要なツールを提供します。
      • 自動化サービス：セルフサービスに似たシステムですが、個々の顧客とその好みを識別できるため、よりパーソナライズされています。例えば、Amazon.comでは、過去の書籍購入履歴に基づいておすすめの書籍を提案しています。
      • コミュニティ：コミュニティを構築することで、様々なクライアントと企業間の直接的な交流が可能になります。コミュニティプラットフォームは、異なるクライアント間で知識を共有し、問題を解決できるシナリオを生み出します。
      • 共創: 企業の製品/サービスの最終成果に対する顧客の直接的なインプットを通じて、個人的な関係が構築されます。
  • 財務
    • コスト構造: さまざまなビジネス モデルで事業を運営する際の最も重要な金銭的影響を説明します。
      • 事業構造の種類:
        • コスト主導型 - このビジネス モデルは、すべてのコストを最小限に抑え、無駄を省くことに重点を置いています (例: 格安航空会社)。
        • 価値主導型 - コストをあまり考慮せず、このビジネス モデルは製品とサービスの価値の創造に重点を置いています。例: ルイ ヴィトン、ロレックス。
      • コスト構造の特徴:
        • 固定費 – 給与や家賃など、さまざまな用途にわたってコストは変わりません。
        • 変動費 – コストは商品やサービスの生産量に応じて変化します。例: 音楽フェスティバル。
        • 規模の経済– 商品の注文量や生産量が増えるにつれてコストが下がります。
        • 範囲の経済– 元の製品に直接関係する他の事業を組み込むことでコストが削減されます。
    • 収益源：企業が各顧客セグメントから収益を得る方法。収益源を生み出す方法はいくつかあります。
      • 資産売却 - (最も一般的なタイプ) 物理的な商品の所有権を売却します。例: 小売企業。
      • 使用料 – 特定のサービスの使用によって発生する料金（例：UPS）。
      • サブスクリプション料金 – 継続的なサービスへのアクセスを販売することで得られる収益: 例: Netflix。
      • 貸出/リース/レンタル – 特定の期間、資産に対する独占権を与えること。例: 車のリースなど。
      • ライセンス – 保護された知的財産の使用に対して料金を請求することで得られる収益。
      • 仲介手数料 – 2 つの当事者間の仲介サービスから発生する収益。例: 仲介業者が手数料を得て住宅を販売する。
      • 広告 – 製品広告に対して料金を請求することで得られる収益。

応用

ビジネスモデルキャンバスは大きな面に印刷できるので、グループで付箋やボードマーカーを使ってビジネスモデルの要素をスケッチし、議論を始めることができます。これは、理解、議論、創造性、分析を促進することを目的とした実践的なツールです。Strategyzer AGからクリエイティブ・コモンズ・ライセンス[ 9 ]に基づいて配布されており、ビジネスモデリングに何の制限もなく使用できます。また、Webベースのソフトウェア形式でも利用可能です。

代替形式

ビジネスモデルキャンバスは、スタートアップ企業向けのアッシュ・マウリヤのリーンキャンバスなど、特定のビジネスシナリオやアプリケーションに合わせて使用​​され、適応されてきました。[ 10 ] [ 11 ] [ 12 ]

批判

ビジネスモデルキャンバスは、戦略の変化やモデルの進化を捉えることができず[ 13 ]、コンポーネント間の相互作用やそれがモデルをどのように機能させるかについても詳細に記述されていないため、静的であると特徴付けられてきました。[ 14 ]テンプレートの限界としては、組織に焦点を当てていることと、その結果として環境から概念的に切り離されていることが挙げられます。環境とは、業界構造[ 15 ]や社会や自然環境などのステークホルダーに関連しているかどうかは関係ありません。[ 16 ] [ 17 ]

参照

引用

  1. ^ a b c d eオスターワルダー、アレクサンダー、ピグヌール、ティム・クラーク (2010). 『ビジネスモデル・ジェネレーション：ビジョナリー、ゲームチェンジャー、チャレンジャーのためのハンドブック』 Strategyzerシリーズ. ホーボーケン、ニュージャージー州: John Wiley & Sons . ISBN 9780470876411. OCLC  648031756 .45 か国から 470 人の専門家が参加しました。
  2. ^ Barquet, Ana Paula B., et al. 「製品サービスシステムのためのビジネスモデル要素」.価値創造のための機能的思考. Springer Berlin Heidelberg, 2011. 332–337: 彼らは、「キャンバス・ビジネスモデルは多くの組織（IBMやEricssonなど）で適用・テストされており、ビジネスモデルを容易に記述・操作して新たな戦略的選択肢を生み出すために効果的に活用されている」と述べています。
  3. ^ De Reuver, Mark, Harry Bouwman , Timber Haaker. 「ビジネスモデルのロードマップ作成：既存のビジネスモデルから望ましいビジネスモデルへと導く実践的なアプローチ」 International Journal of Innovation Management 17.01 (2013): 彼らはビジネスモデルキャンバスを「実務家が創造的なセッションでビジネスモデルを簡単に設計できるようにする、最も顕著で人気のあるツール」と評しました。
  4. ^ Project Management Institute 2021、用語集§3定義。
  5. ^ Osterwalder, Alexander (2005-11-05). 「ビジネスモデルとは何か？」 . business-model-design.blogspot.com .オリジナルから2006-12-13にアーカイブ。2019-06-19に閲覧。…ビジネスモデルとは、企業の戦略、プロセス、部門、ルール、階層、ワークフロー、システムといった複雑な詳細に立ち入ることなく、企業のビジネス手法を簡略化した記述であると定義できます。しかし、ビジネスモデルがビジネスの手法を簡略化した表現であることがわかったとしても、どの要素を記述するかはまだ決めなければなりません。文献を総合的に見ると、ビジネスモデルを記述するのに役立つ構成要素は主に9つあることが示されています…
  6. ^ a b c Osterwalder, Alexander (2004). The Business Model Ontology: A Proposition In A Design Science Approach (PDF) (Ph.D. thesis). Lausanne: University of Lausanne . OCLC 717647749. 2011年5月11日時点のオリジナル(PDF)からのアーカイブ。2010年2月25日閲覧。 参照：Osterwalder, Alexander、Pigneur, Yves、Tucci, Christopher L. (2005). 「ビジネスモデルの明確化：概念の起源、現在、そして未来」 Communications of the Association for Information Systems . 16 (1): 1. doi : 10.17705/1CAIS.01601 .
  7. ^ Osterwalder, Alexander (2008年7月2日). 「ビジネスモデルとは何か？」 . business-model-design.blogspot.com . 2008年9月6日時点のオリジナルよりアーカイブ。2018年10月17日閲覧。
  8. ^ Carton, Guillaume (2021年8月2日). 「ビジネスモデルキャンバスの背景にある物語」 . Entrepreneur & Innovation Exchange .
  9. ^ 「ビジネスモデルキャンバスやバリュープロポジションキャンバスを自分の授業や公開プロジェクトで使用できますか？」 support.strategyzer.com . 2015年3月22日閲覧。
  10. ^ Bovée, Courtland L.; Thill, John V. (2017). Business in Action (第8版). ボストン: Pearson Education . p.  130. ISBN 9780134129952. OCLC  920966827 .従来のビジネス プランに代わる 2 つの一般的な方法は、ビジネス モデル キャンバスとリーン キャンバスと呼ばれる高レベルの概要です。
  11. ^レイトン、マーク・C.、オスターミラー、スティーブン・J. (2020). 『アジャイルプロジェクトマネジメントダミーズ入門』（第3版）インディアナポリス：ジョン・ワイリー・アンド・サンズ72ページ ISBN 9781119676997. OCLC  1125023274 .リーン キャンバスやビジネス チャンス キャンバスなど、さまざまなバリエーションのキャンバスが用意されています。
  12. ^ Maurya , Ash (2012). 『ランニング・リーン：プランAから効果的なプランへの反復』リーン・シリーズ（第2版）セバストポル、カリフォルニア州: O'Reilly . p.  5. ISBN 9781449305178. OCLC  759911462 . Lean Canvas は、Alex Osterwalder の Business Model Canvas を私がアレンジしたものです。Business Model Canvas は、彼がBusiness Model Generation (Wiley)という書籍で説明しています。
  13. ^シンコビックス、ノエミ；シンコビックス、ルドルフ・R.；ヤミン、モ（2014）「BOP（Bop of the Pyramid）におけるビジネスモデル策定における社会的価値創造の役割：多国籍企業への示唆？」国際ビジネスレビュー23 ( 4): 692– 707. doi : 10.1016/j.ibusrev.2013.12.004 .
  14. ^ Romero, María Camila; Sánchez, Mario; Villalobos, Jorge (2017). 「ビジネスモデルルーム：ビジネスモデルの定義に向けたパターンベースのアプローチ」 Hammoudi, Slimane; Maciaszek, Leszek A.; Missikoff, Michele M.; Camp, Olivier; Cordeiro, José (編).エンタープライズ情報システム：第18回国際会議、ICEIS 2016、ローマ、イタリア、2016年4月25～28日、改訂選定論文集. Lecture Notes in Business Information Processing. 第291巻. Cham: Springer-Verlag . pp.  463– 487. doi : 10.1007/978-3-319-62386-3_21 . ISBN 9783319623856OCLC  992990130 .現在のビジネスモデル表現における重大な問題は、構造的側面（例えば、オスターワルダーのキャンバスやゴルディンのe3値など）に重点が置かれていることです。特に、ビジネスモデルの構成要素がどのように相互作用し、モデルを機能させるのかという仕様が（ほとんど）考慮されていません。そのため、これらのビジネスモデルでは、ビジネスを部分的にしか理解できません。
  15. ^ Searle, Nicola; White, Gregor (2013). Towse, Ruth; Handke, Christian (編). 「ビジネスモデル」. 『デジタル・クリエイティブ・エコノミー・ハンドブック』 . イギリス・チェルトナムおよびアメリカ・マサチューセッツ州ノーサンプトン: Edward Elgar Publishing: 45– 56. doi : 10.4337/9781781004876.00014 . ISBN 9781781004876。
  16. ^ Bocken, NMP; Rana, P.; Short, SW (2015). 「持続可能なビジネス思考のためのバリューマッピング」 . Journal of Industrial and Production Engineering . 32 (1): 67– 81. doi : 10.1080/21681015.2014.1000399 .
  17. ^ Sparviero, Sergio (2019). 「社会的志向のビジネスモデルキャンバスの必要性：ソーシャルエンタープライズモデルキャンバス」 . Journal of Social Entrepreneurship . 10 (2): 232– 251. doi : 10.1080/19420676.2018.1541011 .

参考文献

  • プロジェクトマネジメント協会 (2021).プロジェクトマネジメント知識体系ガイド (PMBOKガイド) . プロジェクトマネジメント協会 (第7版). ペンシルベニア州ニュータウンスクエア. ISBN 978-1-62825-664-2。{{cite book}}: CS1 メンテナンス: 場所の発行元が見つかりません (リンク)
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