イカロスのパラドックス

イカロスのパラドックスは、ダニー・ミラーが1990年に同名の著書で提唱した造語である。 ^{[ 1 ]}この用語は、一見成功していた企業がその後突然倒産する現象を指し、その倒産は当初の成功をもたらした要因そのものによって引き起こされる。これは、太陽に近づきすぎて溺死したギリシャ神話のイカロスを暗示している。彼が投獄から逃れ、空を飛ぶことを可能にした翼の損傷が、最終的に彼の死につながったため、このパラドックスが生まれた。^{[ 2 ]}

概要

多くの業界において、非常に成功した企業は、その成功を維持するのに苦労することがよくあります。1966年のフォーチュン100社にランクインしていた企業のうち、2006年までに66社は消滅し、15社は存続したもののリストから外れ、残ったのはわずか19社でした。^{[ 1 ]}

1992年の論文でミラーは、成功している企業が失敗する傾向にあるのは、まさにその強みと過去の成功体験が過度の自信を生み、油断に陥らせるためだと指摘した。実績のある事業戦略、果敢で自信に満ちた経営陣、看板商品、そしてこれらすべての要素の相互作用と総合的な組み合わせといった成功の原動力となった特徴が、過剰に活用されると、最終的には売上と利益の低下、さらには倒産につながる可能性がある。これは、経営者が過去の戦略が常に有効であると誤って信じ、それに基づいて賢明でない意思決定を行い、企業が成功に貢献した戦略を最大限に利用し、自社ブランドを立ち上げた製品に焦点を集中させ、外部の事業環境の変化を見失うことによって起こる。^{[ 3 ]}

失敗の理由

ミラーによれば、成功は、過信、自己満足、専門化、誇張、教義、儀式を助長することで企業を失敗に導くという。^{[ 4 ]}

成功している企業の多くは、独自の競争方程式によってその成功を勝ち取っています。企業が成長を続けるにつれて、経営者はこの勝利の方程式への自信を深めていきます。最終的に、企業は成功の原動力となった戦略、製品、そして価値観の洗練と拡大にのみ注力するようになります。他の活動は軽視され、時には抑制されることもあります。これは短期的には利益をもたらすかもしれません。なぜなら、企業は特定の製品や戦略に特化し、その分野で競争優位性を築き、効率性、売上、そして成長を向上させるからです。しかし、長期的には、この姿勢は持続可能ではありません。

新たな競合相手の脅威、変化する消費者需要、新たに開発されたビジネスモデル、外部環境の変化に対応できなくなります。

例としては、ローラ・アシュレイ、アタリ、デジタル・イクイップメント、タッパーウェア、レブロンなどが挙げられる。^{[ 1 ]}

自信過剰と自己満足

ビジネスプロジェクトの失敗はあまりにも頻繁に起こる。企業は、設計や構想が本質的に機能しない活動に、過剰に、かつ長期間投資する傾向がある。メリルリンチ、RBS、AIG、シティバンク、リーマン・ブラザーズ、フレッシュ＆イージーなどがその例である。^{[ 1 ]}大規模な資本投資プロジェクトのほとんどは遅れて予算を超過し、期待に応えることは決してない。例えば、北米の新規製造工場の70%以上が操業開始から10年以内に閉鎖される。合併や買収の約75%は利益を生まず、買収企業の株主の損失は被買収企業の株主の利益を上回る。新規市場への進出努力の大部分は数年以内に断念されている。

標準的な経済理論によれば、高い失敗率は、企業が不確実な状況に直面して合理的なリスクを負う必然的な結果であると説明される。少数の成功がもたらす利益は、長期的には多くの失敗から生じる損失を上回る。経営者はこれを理解しており、リスクを受け入れている。この理論は彼らを免責する。結局のところ、彼らは単に合理的なリスクを負っていただけなのだ。

しかし、ロヴァロとカーネマンは、これらの失敗のほとんどは実際には誤った意思決定の結果であると主張している。リスクの高いプロジェクトの結果を予測する際に、経営幹部は心理学者が「計画錯誤」と呼ぶものに陥りやすい。彼らは、利益、損失、そして確率を合理的に比較検討するのではなく、妄想的な楽観主義に基づいて意思決定を行う。潜在的な問題を見落としながら、成功のシナリオを捏造する。その結果、成功の可能性が低い取り組みを進めてしまうのだ。人間の認知に関する研究では、この過剰な楽観主義の原因は多岐にわたることが明らかになっている。^{[ 5 ]}

自然な傾向

人間には本来、自分の才能を誇張する傾向があるため、多くの経営者は、自分が優れた特性や能力に恵まれていると信じている。そして、特定の出来事の原因を誤解する傾向によって、この傾向はさらに強まっている。

人は良い結果を自分の功績だと思い込み、悪い結果を外的要因のせいにする傾向があります。例えば、年次報告書に掲載されている株主への手紙に関する調査では、経営陣は良い結果を企業戦略や研究開発プログラムといった自らがコントロールできる要因のせいにする傾向があることが分かりました。悪い結果は、天候やインフレといったコントロールできない外的要因のせいにされる傾向が強かったです。また、人は出来事に対する自分のコントロール力を過大評価し、運の役割を軽視する傾向があります。^{[ 5 ]}

コントロールの幻想

経営者は、計画の成果に偶然が影響を与えることを明確に否定する。彼らはリスクを自らのスキルで乗り越えるべき課題と捉え、結果は自らと組織が取った行動によってのみ決まると考えている。そのため、予測を行う際には、目標達成の妨げとなる可能性のある、ランダムで制御不能な事象の可能性を無視したり、軽視したりする傾向がある。^{[ 5 ]}

アンカー

プロジェクトの予測を行う際、経営陣とその部下は通常、その構想を提案した人が作成した予備計画を参照し、その後、市場調査、財務分析、または独自の専門的判断に基づいて計画を調整し、その後、進め方を決定します。

しかし、このプロセスには深刻な落とし穴があります。最初の計画は、提案としてプロジェクトのメリットを可能な限り魅力的に見せるように設計されていたため、肯定的な側面を強調する傾向があり、その結果、その後の分析が過度に楽観的になりがちです。

大規模な資本プロジェクトのコスト予測において、アンカリングは特に有害となり得ます。経営陣は当初のコスト見積もりに固執し、遅延、問題、プロジェクト範囲の拡大といった可能性を考慮して十分な調整を行わないため、超過分をカバーするための十分な予備費を計上していないことがよくあります。

ランド研究所の調査によると、3M、デュポン、テキサコといった大手企業が所有する44の化学処理工場の建設費は、平均して当初の見積もりの​​2倍以上になっていることが明らかになりました。さらに、約半数は設計生産能力の75%未満、4分の1は50%未満しか生産していませんでした。ほとんどの工場では、期待されるパフォーマンスが恒久的に引き下げられ、所有者は投資回収を実現していませんでした。^{[ 5 ]}

競合他社の無視

経営幹部は予測を行う際に、自社の能力と計画に重点を置く傾向があり、競合他社の潜在的な能力や行動を軽視しがちです。これもまた、価格競争や過剰生産能力といったネガティブな事象を過小評価する結果につながります。

これは、新規市場への参入において特に有害です。企業が自社の製品や能力に適した急成長市場を見つけると、その市場への足掛かりを得ようと躍起になり、生産能力やマーケティングに多額の投資を行うことがよくあります。しかし、こうした事業拡大の動機となる魅力的なプロフォーマ予測は、同じ市場を狙う他の競合他社の存在をほとんど考慮していません。これらの企業が同時に投資を行うと、供給が需要を上回り、新規市場はすぐに採算が取れなくなります。^{[ 5 ]}

組織的な圧力

各企業が新規プロジェクトに投資できる時間と資金は限られています。そのため、個人や部署はそれぞれが自らの提案を最も収益性の高いものとして提示しようと競い合い、時間と資金をめぐる熾烈な競争が繰り広げられます。そのため、これらの個人や部署には、結果を予測する際にプラス面を強調する大きなインセンティブが働きます。その結果、計画策定時に用いられる予測は過度に楽観的なものとなり（これが後の分析を歪めます）、投資対象として選ばれるプロジェクトは、最も過度に楽観的な予測を持つものとなり、結果として失望の可能性も高まります。

組織内の慣行も過度の楽観主義を助長する。例えば、経営幹部は各事業部門のストレッチゴールの重要性を強調する傾向がある。これはモチベーションを高めるかもしれないが、同時に、部門長が予測をあり得ないほど楽観的な結果へと歪めてしまうことにもつながる。さらに、組織は悲観主義を抑制しようとするが、それは不忠とみなされる。他の従業員は、悪い知らせを伝える者を避ける傾向がある。悲観的な意見を抑圧し、楽観的な意見を高く評価することは、組織の批判的思考力と客観的な分析力を阻害することになる。^{[ 5 ]}

教義、儀式、専門化

たとえ成功しているシステムであっても、特定のシステムに長期間従うことには危険が伴います。初期の成功には明確なコミットメントが必要ですが、これらのコミットメントは時とともに強固なものとなり、最終的には競争環境の変化に対する企業の適応能力を制約することになります。市場環境が変化するにつれて、企業の初期の成功をもたらした新たな競争方程式は、企業の戦略を規定し、制限する硬直した一連のルールとなってしまいます。この力学は、経営者が傲慢さや自己満足を避けたとしても、優れた企業を衰退へと導く可能性があります。^{[ 6 ]}

市場で勝ち抜くためには、経営陣は組織の成功の方程式を構成する一連のコミットメントをしなければなりません。独自の成功の方程式は、従業員の集中力を高め、効率性を高め、資源を惹きつけ、競合他社との差別化を実現します。成功の方程式は、以下の5つのコミットメントで構成されています。

• 戦略フレーム: 業界の定義、関連する競合他社、価値の創造方法など、世界を見たときに見えるもの。
• プロセス: 非公式および公式のルーチンの両方を伴う、ここでの業務の進め方。
• リソース: ブランド、テクノロジー、不動産、専門知識など、競争に役立つ、当社が管理する有形および無形の資産。
• 関係: 投資家、技術パートナー、販売代理店などの外部関係者との確立された関係
• 価値観: 私たちにインスピレーションを与え、団結させ、私たち自身を識別させる信念。

コミットメントは初期の成功には不可欠だが、時間の経過とともに固まりがちである。初期の成功は、経営陣が成功の方程式を強化すべきだという信念を強める。時間の経過と反復により、人々はコミットメントに代わる選択肢を検討することをやめ、それを当然のことと考えるようになる。環境が変化すると、市場の要求と企業の行動の間にギャップが生じる可能性がある。経営陣は、多くの場合、そのギャップを早期に察知し、それを埋めるために積極的に対応する。しかし、固まったコミットメントは、その対応を使い古された轍に陥らせてしまう。努力すればするほど、ギャップは拡大する。結果として、能動的惰性が生じるのである。^{[ 6 ]}

1999年のサルの論文によると、積極的慣性（組織が確立された行動パターンに従う傾向）は、成功が最終的に失敗を生む方法を包含し、詳細に説明しています。^{[ 7 ]}

フレームは目隠しになる

戦略フレームとは、経営者がビジネスの内容や方法を評価し、事業を展開している市場を判断し、各顧客セグメントの重要性を判断し、企業価値を最大限に高める方法を決定する際に役立つ考え方です。

戦略フレームは焦点を定め、新たな情報をより広範なパターンに当てはめます。マネージャーは、日々大量に浴びせられる生の情報を的確に捉えることができます。マネージャーは、生のデータを馴染みのある情報モデルに当てはめることで、そこに潜むパターンを捉えることができます。また、新製品のアイデアが既存の会社の「スタイル」に適合するかどうかを見極めることで、その可能性を迅速に判断できます。

しかし、経営者の注意が特定の詳細や特定の枠組みに引き寄せられ続けると、最終的にはそれらだけが機能し、重要であると信じ始める。本質的に、枠組みは経営者の周辺視野を狭め、新たな機会や脅威を見逃してしまう可能性がある。戦略枠組みが硬直化するにつれて、経営者は驚くべき情報を既存の枠組みに押し込めたり、完全に無視したりすることがよくある。

ナットウエスト銀行（1995年まではナショナル・ウェストミンスター）を例に挙げてみよう。設立当初、ナショナル・ウェストミンスターの経営陣は明確な戦略枠組みを掲げていた。それは、リテールバンキングの停滞と英国の不可逆的な衰退という認識だった。同行は米国、欧州、極東、ソ連へと事業を多角化し、新たな金融サービスにも進出した。大手銀行の規制緩和によって競争が激化すると、ロイズTSBなどのライバルは国内リテール事業に再び注力した。一方、ナットウエストは地域と商品の多角化を加速させることで対応した。批評家たちは1990年代を通して、ナットウエストが赤字事業の売却を遅らせすぎたとして批判し、2000年にRBSに買収された。^{[ 6 ]}

今世紀前半におけるフランスの軍事戦略の変遷は、その好例です。当初、フランスは攻撃を重視し、それがあらゆる困難を乗り越える勝利への道であると信じていました。しかし、この戦略は第一次世界大戦において惨憺たる結果をもたらし、フランスは純粋な防御戦略へと転換しました。これは、ドイツの侵攻からフランス国境を守るためにマジノ線が建設されたことに反映されています。しかし、この防衛線は電撃戦を阻止する上で役に立たなかったことが証明されました。つまり、第一次世界大戦から得た教訓が、第二次世界大戦における悲劇を招いたのです。

戦略的な枠組みが定着するにつれ、企業は前回の「戦争」と同じような戦い方を続けることになる。^{[ 7 ]}

プロセスがルーチンになる

企業では、最初のうちは従業員が様々な方法で業務を遂行しようと試み、最終的に非常にうまくいく方法を見つけるのが一般的です。そして、一度その方法を見つけると、その方法に固執してしまい、より効果的な代替案を探そうとしなくなります。

特定のプロセスに固執することで、従業員の時間を解放し、生産性と効率性を向上させることができます。また、同じ方法を繰り返し使用できるという予測可能性により、大規模で複雑な企業での活動を効果的に組織するために必要な安定性と予測可能性が得られます。^{[ 7 ]}

時間が経つにつれて、これらのルーティンは変化に抵抗するようになります。繰り返しによって、プロセスは第二の性質となり、人々はそれを目的達成のための手段として考えることをやめ、そもそも意識しなくなります。環境が変化すると、マネージャーの既存のプロセスへのコミットメントは、能動的に不活発な反応を引き起こします。

コンパック社は、高品質の製品を一貫して生産するプロセスに基づき、創業後8年間で売上高36億ドルに成長しました。製造工程では品質が最優先事項（コストは5番目に大きく後れを取っていました）とされ、製品開発プロセスではスピードと倹約を犠牲にして、製品仕様を常に100%正確に仕上げました。コンパック社の「どんな価格でも高品質」というプロセスは、PC業界の黎明期、顧客が製品の使い勝手を懸念し、低価格の選択肢がほとんどなかった時代には、同社に大きな利益をもたらしました。PCがコモディティ化し、デルのような機敏なライバルが台頭するにつれて、競争は価格に見合った価値へと移行しました。コンパック社は、洗練されたプロセスに頼り、販売店の棚で埃をかぶるだけの価格で、高級製品を量産しました。^{[ 6 ]}

資源が重荷になる

専門化されたリソースは、競合他社が容易に模倣できない競争優位性を築きます。しかし、競争環境の変化によって、既存のリソースの価値が下落する可能性があります。

主要航空会社は歴史的に、ハブ・アンド・スポーク方式を強みとして競争してきました。この方式では、ハブ空港における貴重な不動産を掌握し、このビジネスモデルに最適化された機材を保有していました。サウスウエスト航空やライアンエアといった低コストの新興航空会社の台頭は、業界の価格を押し下げ、顧客を奪いました。従来の航空会社は、ハブ空港や機材を再配置して、新規参入企業とコスト効率よく競争することは容易ではありませんでした。^{[ 6 ]}

人間関係は束縛になる

消費者が成功するには、従業員、顧客、サプライヤー、投資家など、様々なステークホルダーと強固な関係を築き、維持する必要があります。経営者は、例えば主要顧客にサービスを提供するために専門施設に投資したり、長期的なサービス契約を結んだりすることで、外部との関係構築に尽力します。こうした関係は企業の成否を左右します。マイクロソフトとインテル、ウォルマートとプロクター・アンド・ギャンブルの関係を考えてみてください。^{[ 6 ]}

しかし、時間が経つにつれて、こうした確立された関係を維持することは企業を束縛し、特に市場環境の変化時に適切に行動する柔軟性を制限します。こうした関係は、足かせとなるのです。

• 顧客との関係:

企業は既存の顧客基盤との良好な関係を維持する必要があるため、新規市場への進出や新製品の開発に注力することができませんでした。例えば、1980年代、キリンビールは、若い世代の間で人気が高まっていたトレンドの辛口ビールの投入に消極的でした。これは、主要顧客である日本のビジネスマンの関心を惹きつけたくないという理由からでした。結果として、アサヒビールがキリンビールに先んじ、戦後の日本のビール市場の新たなリーダーとなりました。

• 従業員との関係：

例えば、Appleのリラックスした革新志向の企業文化は、優秀なエンジニアを惹きつけ、彼らは大成功を収めた製品を生み出しました。コンピュータが普及するにつれ、Appleはコストを抑え、新製品をより迅速に市場に投入する必要に迫られました。これには規律が必要でしたが、Appleはクリエイティブな従業員を疎外することを恐れ、その導入を躊躇しました。厳格な管理はAppleの企業文化から逸脱し、エンジニアたちは慣れ親しんだ環境に慣れすぎていてやり方を変えることができなかったため、経営陣による管理が困難になり、市場の変化への効率的な対応が阻害されました。

もう一つの例はバンクワンです。彼らの戦略は、地方銀行を買収し、経営陣を引き留め、事業運営の十分な自由を与えることでした。これにより、経営陣は起業家精神を高め、環境の変化に敏感になりました。銀行業界の規制緩和と統合が進むにつれ、バンクワンは苦境に立たされました。分散化による高い運営コストは非効率性を招きましたが、バンクワンは経営陣の自主性を制限したくなかったため、バックオフィス業務の標準化と集中化を遅らせました。CEOのジョン・B・マッコイが経営陣との異例のパートナーシップを完全に解消した後、ようやく業績は改善しました。^{[ 7 ]}

• 外部同盟国との関係:

大宇グループは、最盛期には売上高が200億ドルに迫り、世界中で20万人の従業員を擁していたが、倒産に陥った。大宇の成長は、20年近く強権をふるった韓国の朴正煕将軍との親密な関係に大きく依存していた。朴氏は大宇をはじめとする優遇財閥を融資や関税で支援した。その見返りとして、大宇は事業拡大が見込まれる産業に投資した。その後の政権が財閥優遇政策を撤廃すると、大宇の金会長は残った友好的な韓国の政治家との関係を強め、ベトナム、スーダン、ウズベキスタンなどの新興市場の政治家とも良好な関係を築き、国内での親密な関係を再現しようとした。^{[ 6 ]}

価値観は教義になる

企業の価値観は従業員を一つにまとめます。強い価値観は従業員の強い忠誠心を引き出し、企業と顧客の絆を強め、志を同じくするパートナーを引きつけ、広範囲に広がる事業をまとめ上げます。こうした根深い信念は、従業員が自分自身と企業をどのように見ているかを規定します。しかし、企業が成熟するにつれて、これらの価値観は従業員を抑圧し、鼓舞するどころか、硬直した規則と化してしまう可能性があります。^{[ 6 ]}

例えば、かつてポラロイドの従業員は、同社の最先端のイノベーションに誇りを持っていました。技術革新を何よりも重視し、マーケティングや財務といった他の事業活動は、技術的に最新であれば重要視されませんでした。当時のポラロイドの経営陣は、消費者の嗜好の変化を考慮せずに、研究に多額の投資を行いました。その結果、売上は減少しました。

シェルもまた、その価値観によって阻害された企業の一つです。1930年代、ナチス支持者であり強力なリーダーであったアンリ・デテルディングがシェルを支配していました。彼が最終的に追放されると、会社は中央集権的な経営を嫌うようになり、極めて独立した各国の経営者が台頭しました。シェルの分権化は世界規模での急速な成長を可能にしましたが、1990年代の原油価格下落時には、コスト削減と事業合理化を迅速に進めることができませんでした。^{[ 7 ]}

ローラ・アシュレイもまた、ミニスカートの脅威にさらされる英国の伝統的価値観を守るために会社を設立しました。ローラ・アシュレイの慎み深さという伝統的な価値観へのこだわりは、当初多くの女性に受け入れられましたが、女性の労働力人口が増えるにつれてその魅力は失われていきました。しかし、同社は古びたコアバリューを象徴する時代遅れのデザインを追求し続け、それが不可逆的な衰退へと繋がっていきました。^{[ 6 ]}

情報システムのパラドックス

ドラモンドは2008年の論文で、コンピュータベースの情報システムは、本来サポートするはずの組織を弱体化させたり、破壊したりする可能性があると指摘し、まさにそれが有用であるがゆえに破壊的になることもあるとしている。これはイカロスのパラドックスに要約される現象である。^{[ 8 ]}

例えば、防衛通信システムは、軍司令官間の会議の必要性をなくすことで効率性を向上させるように設計されています。司令官は、このシステムを利用して互いに報告したり、上位の機関に報告したりするだけで済みます。しかし、この新しいシステムは、司令官が直接会う必要がなくなったため、まさに破壊的な結果をもたらし、結果として相互信頼が弱まり、組織を弱体化させました。^{[ 9 ]}

結局のところ、コンピュータベースのシステムの信頼性と効率性は限界があります。より複雑なタスクについては、組織は人材の育成に重点を置くことが推奨されます。

この逆説の理由は、合理性では多ければ多いほど良いと想定されるが、強化は逆効果になる可能性があることである。^{[ 10 ]}

合理性の非合理性

合理性とは、特定の目的を達成するための最も効率的な手段を計算することを意味する。テイラー流の合理性は、仕事の構想と実際の遂行を分離することを推奨する。つまり、経営陣は仕事のプロセスと方法を管理し、従業員は与えられた仕事をこなすだけである。これらの仕事は、コストを最小限に抑え、効率性を高めるために、最小限の訓練や知識で済む小さな部分に分割されるべきである。^{[ 11 ]}この理論は、効率性、予測可能性、計算可能性、そして制御性という4つの利点を提供する。しかし、ある時点で合理性の非合理性、つまり合理的な生産システムが明らかに不合理な結果を生み出すというパラドックスが生じる。^{[ 12 ]}

具体的には、コンピュータを使用して作業プロセスを制御したり、スキルを低下させたりすることは効率的かもしれませんが、ある一定のポイントを超えると、コンピュータは収穫逓減の法則に従うため、逆効果になります^{[ 13 ]}

情報システムは、組織構造を弱体化させると破壊的になります。この状況は、提唱された理論と実際の理論（つまり実践）の不一致によって生じます。

コンピューターが破壊的になり得る理由

• コンピュータは適切に構造化された問題のみを処理できます。

その結果、複雑なケースはコンピュータが処理できる「はい/いいえ」の状況に縮小されます。

• 従業員は無意識にシステムに従います。

これにより、ミスの頻度が増加し、意欲やモチベーションが欠如することになります。

• 意思決定におけるコンピュータへの過度の依存^{[ 14 ]}
• 情報システムは組織の認識を変えます。

例えば、銀行業務はインターネットの普及によりコモディティ化しており、銀行はブランドイメージを再構築するために電子支店の開設を検討せざるを得なくなっている。^{[ 15 ]}

実践のための推奨事項

より繊細な作業を伴う場合、コンピュータは逆効果となる。したがって、情報システムが企業をどの程度制御すべきかの限界を明確にすることが最も重要である。情報技術を最大限に活用するということは、あらゆることにコンピュータを使用することを意味するわけではない。複雑な作業に対応できるよりインテリジェントな技術が発明されるまでは、最も効果的な組織とは、最も先進的で包括的な情報システムを備えた組織ではなく、自らのシステムの限界を認識している組織である。^{[ 8 ]}

ケーススタディ

新鮮で簡単

イカロスのパラドックスが実際に作用した好例は、テスコが米国市場に実験的に進出したフレッシュ＆イージーだろう。12億ポンド（18億ドル）の損失を出し、テスコの純利益が96%減少した後、テスコは最終的に米国からの撤退を決定した。フレッシュ＆イージーはアリゾナ州、カリフォルニア州、ネバダ州に約200店舗を展開している。^{[ 16 ]}

彼らが失敗した理由はいくつかある。^{[ 16 ]}

• テスコは、消費者支出に深刻な悪影響を及ぼしたサブプライム住宅ローン危機が起こる直前の2007年にこのチェーン店をオープンした。
• テスコは、オンライン食料品ショッピングがこれほど普及するとは予想していなかった。
• テスコの調査は、消費者層の消費習慣を誤って評価していました。英国ではメトロ店が人気を博していたものの、米国ではテイクアウトや自炊をする人が多い米国では、テイクアウトや自炊は新しい概念です。また、こうした食事を購入することは、食料品を購入して自炊するよりも顧客にとってコストがかかります。^{[ 17 ]}
• アメリカの買い物客のほとんどは、食料品を週に一度しか購入せず、まとめて多種多様な商品を購入しますが、ヨーロッパの人々は食料品店に頻繁に行く傾向がありますが、その回数は少ないです。^{[ 18 ]}
• 『偉大なA&Pとアメリカの中小企業の闘い』の著者マーク・レビンソン氏によると、フレッシュ＆イージーはユニークな存在ではなく、株主からの圧力によってテスコには修正する時間がなかった欠陥を抱えていたという。また、テスコは米国市場に関する正確なモデルを構築しておらず、市場の変化に適応するために必要な努力を過小評価していたともレビンソン氏は考えている。
• 「テスコは傲慢な行動を取り、それが傲慢さを生んでしまった。顧客との接点を失ってしまったのだ」と、ロンドンでテスコの動向を注視しているショア・キャピタルのアナリスト、クライブ・ブラック氏は述べた。ブラック氏は、米国市場は英国市場とあまりにも異なっており、テスコの積極的な地理的拡大戦略は、変化の激しい英国市場への注力を損なうだけだと考えている。

フレッシュ＆イージーのケースでは、テスコがアメリカ市場に即席食品という成功コンセプトを持ち込むという自信が、失敗の大きな要因となった。人々の日常の消費習慣を変えるには、集中的なマーケティングが必要であり、時間と費用がかかるが、テスコはどちらも十分に投資しなかった。^{[ 17 ]}テスコはまた、失敗の可能性を示唆する兆候があったにもかかわらず、5年以上も事業を継続するほどの自信があった。2009年には、フレッシュ＆イージーは1億4,200万ポンドの損失を計上し、2008年の6,200万ポンドから増加した。これは、過度の自信と専門化が、潜在的に成功していた事業の衰退につながった事例である。

ファイアストンタイヤアンドラバーカンパニー

ファイアストン・タイヤ・アンド・ラバー・カンパニーは米国タイヤ業界のリーディングカンパニーでしたが、適切な対応を怠ったため、変化の課題に対応できませんでした。1970年代に入ると、ファイアストンは70年間にわたり途切れることのない成長を享受していました。主なライバルは、同じくオハイオ州アクロンに拠点を置くグッドイヤーをはじめとする、数社の米国有数のタイヤメーカーでした。ファイアストンは、着実に増加するタイヤ需要に対応し続けることが自社の課題だと考えていました。

戦略：

• 強力な企業文化と忠誠心:

同社の文化と業務は、顧客と従業員を「ファイアストン・ファミリー」の一員として扱ったハーヴェイ・ファイアストン・シニアのビジョンを反映していました。役職を問わず全従業員が利用できるカントリークラブがあり、ハーヴェイ自身も大手自動車メーカーのトップ幹部と緊密な関係を維持していました。経営陣は皆、会社のファミリーバリューとアクロン中心の世界観を強く信じ、非常に忠実でした。

• アウトプットの最大化に重点を置く:

同社の事業運営および資本配分プロセスは、生産量を最大化し、タイヤの急成長する需要を捉えることを目的として設計されました。例えば、資本予算策定プロセスでは、現場の従業員が市場機会を見出し、それを生産能力増強のための投資提案へと落とし込みました。その後、経営幹部は、中間管理職による最も有望な提案に関する提案を迅速に承認します。

ファイアストンは長年にわたる成功によって、戦略と価値観、従業員や顧客との関係、そして投資と事業プロセスにおいて、強固で統一された意識を確立しました。このやり方は、フランスのミシュランが米国市場にラジアルタイヤを導入するまでは、うまく機能していました。ラジアルタイヤは従来のタイヤよりも安全で、耐久性が高く、経済的でした。ラジアルタイヤは既に欧州市場を席巻しており、間もなく米国市場も席巻するだろうとファイアストンは十分に理解していました。欧州での大規模な事業展開は、1960年代に市場がラジアルタイヤをいかに急速に受け入れたかを目の当たりにしていたため、ファイアストンは即座にラジアルタイヤ生産に約4億ドルを投資し、ラジアルタイヤ専用の新工場を建設するとともに、既存の工場を複数改修しました。

しかし、ファイアストン社はルーチン化されたシステムのためにラジアル技術に効果的に対応することができませんでした。同社はラジアル製造を可能にするために既存の工程を微調整しようとしましたが、それによって生産および品質の問題を引き起こしました。米国でのタイヤ需要が、主にラジアルタイヤが従来のタイヤより長持ちしたことから頭打ちになると、ファイアストン社のCEOは需要が常に伸び続けていると頑なに思い込み、工場を閉鎖する動きをしませんでした。自社の工場を閉鎖したくない現場管理者の意向により、予算が過剰な設備投資を促したため、十分な需要がないタイヤを製造していました。さらに、ファイアストン社は従業員との関係に縛られていました。忠誠心を重視した採用および昇進プロセスの結果、ファイアストン社は新鮮な意見を持ち込む新人を採用することができませんでした。市場環境が変化しても、ファイアストン社は「私たちのような人々」を雇うことにこだわりました。1972年、同社のトップマネージャーは全員、他社で働いた経験がなく、3分の1がファイアストン社の幹部として父親の遺志を受け継いでいました。

1979年までに、ファイアストンは深刻な経営難に陥っていました。工場の稼働率は59%にまで落ち込み、売れ残った在庫を保管するために倉庫を借りるようになりました。また、多額の費用をかけて製品リコールを行い、評判を落としました。ファイアストンの国内タイヤ事業は2億ドル以上の現金損失を被りました。最終的に、ファイアストンは市場シェアの大部分を外国企業に奪われ、2度の敵対的買収を経て、1988年にブリヂストンに買収されました。^{[ 7 ]}

ローラ・アシュレイ

同社は1953年、英国の田園風景を再現するというビジョンを掲げて設立されました。彼らのスタイルは、田舎の邸宅でバラの手入れをする英国婦人というロマンチックなイメージを想起させ、1970年代の多くの女性に共感を呼びました。事業はシルクスクリーン印刷機1台から始まり、500店舗を擁する大手小売業者、そして世界的に有名なブランドへと急速に成長しました。ローラ・アシュレイは、営利目的ではなく、1960年代にセックス、ドラッグ、ミニスカートによって脅かされた英国の価値観を守り、推進するために事業を拡大しました。彼女は事業を厳格に管理し、デザイン、製造、流通、小売はすべて自社で行いました。1985年、ローラは亡くなり、夫のバーナードが妻の志を継いで会社を継承しました。

しかし、ファッションは進化し​​ました。職場に進出する女性が増えるにつれ、ローラ・アシュレイのロマンチックな衣装よりも、より実用的なスタイルを好むようになりました。ローラ・アシュレイは1880年代には牛乳配達の女性に似合うとされ、1980年代にはCEOには似合わないとされていました。アパレル製造も貿易障壁の撤廃によって変革を遂げ、ファッションブランドはコスト削減のため、生産を海外に移転したり、完全にアウトソーシングしたりしました。

しかし、ローラ アシュレイは、過去に非常に役立ってきた時代遅れのデザインと高価な製造工程を継続しました。

1980年代後半、外部コンサルタントがローラ・アシュレイが直面する課題を克服するための改善策をまとめました。バーナードは新たなCEOを招聘し、売上増加とコスト削減を目指して事業再編を行いました。しかし残念ながら、数々の計画はどれも会社のイメージと戦略を大胆に刷新するほどには至りませんでした。ローラ・アシュレイは伝統的な価値観に固執し、製造業者なのか、小売業者なのか、それともブランドなのか、明確な定義が定まっていませんでした。

ローラ・アシュレイは当時、積極的惰性に陥っていました。10年間でCEOが6人も交代したにもかかわらず、衰退は続きました。^{[ 7 ]}

ゼロックス

ゼロックス社は、戦略的枠組みがいかにして経営陣を市場環境の変化から遮断するかに関するケーススタディです。

1970年代、ゼロックス経営陣は市場分析を行い、IBMとコダックを主要な競合相手として特定しました。この考え方は、ゼロックスが市場シェアを維持する上で役立ちました。しかし、ゼロックスはIBMとコダックに注力するあまり、キヤノン、リコー、セビンといった新規参入企業の脅威を無視していました。これらの新規参入企業は、低価格帯市場やニッチ市場をターゲットに高品質のコピー機を販売し、確固たる地位を築いていきました。

ゼロックス社の製造工程、ひいては製品価格はコスト高で、製品の品質は競合他社に比べて劣っていました。また、極めて独裁的な経営も問題でした。その結果、資産利益率は8%未満に低下し、コピー機の市場シェアは1974年の86%から1984年にはわずか17%にまで急落しました。1980年から1984年の間に、ゼロックス社の利益は11億5000万ドルから2億9000万ドルに減少しました。^{[ 19 ]}

1982年、デイビッド・T・カーンズ氏がCEOに就任し、株価下落をヘッジするための取り組み（コスト削減、ベンチマークプログラムによる品質管理の強化）をすぐに開始し、成功を収めました。

しかし、その後、ゼロックスは日本との戦争に注力するあまり、パーソナルコンピュータをめぐる今後の戦争への備えが不十分でした。ゼロックスのパロアルト研究所は、パーソナルコンピュータの台頭を促したいくつかの技術（マウスとグラフィカルユーザーインターフェース）を開発しましたが、ゼロックスは、これがもたらす新たな機会を捉えることができませんでした。なぜなら、それらはゼロックスの戦略的枠組みの外にあったからです。^{[ 7 ]}

参照

• 進歩の罠
• 勝者の呪い
• 王朝サイクル

参考文献

1. Vermeulen, F. (2009年3月4日). 「企業とイカロスのパラドックス」 .ハーバード・ビジネス・レビュー. ハーバード・ビジネス・パブリッシング. 2014年10月9日閲覧。
2. ミラー, D. (1990). 『イカロスのパラドックス』 ハーパービジネス. ISBN 0-88730-453-2。
3. ミラー, D. (1992年1月). 「イカロスのパラドックス：例外的な企業はいかにして自らの没落をもたらすのか」.ビジネスホライズンズ. 35 (1): 24– 36. doi : 10.1016/0007-6813(92)90112-M . ISSN 0007-6813 . 
4. ミラー、D.（1992年1月）「イカロスのパラドックス：優れた企業はいかにして自らの没落をもたらすのか」『ビジネス・ホライゾンズ』35 (1): 24–36 . doi : 10.1016/0007-6813(92)90112-M . ISSN 0007-6813 . 
5. ロヴァロ, D.; カーネマン, D. (2003年7月). 「成功への妄想：楽観主義が経営者の意思決定をいかに阻害するか」 .ハーバード・ビジネス・レビュー. 81 (7). ハーバード・ビジネス・パブリッシング: 56–63 . ISSN 0017-8012 . PMID 12858711. 2014年10月28日閲覧。  
6. Sull, DN (2005年10月3日). 「良い企業がなぜ悪くなるのか」(PDF) .ハーバード・ビジネス・レビュー. 77 (4). フィナンシャル・タイムズ: 42–8 , 50–2 , 183. PMID 10539208. 2014年9月12日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2014年10月28日閲覧。 
7. Sull, DN (2009年7月1日). 「良い企業がなぜ悪くなるのか」 .ハーバード・ビジネス・レビュー. 77 (4): 42– 52. PMID 10539208. 2014年10月26日閲覧。 
8. Drummond, H. (2008). 「イカロスのパラドックス：完全破壊的システムの分析」 . Journal of Information Technology . 23 (3): 176– 184. doi : 10.1057/palgrave.jit.2000119 . S2CID 35873174. 2014年10月9日閲覧。 
9. バスカービル, RL; ランド, F. (2004). 「社会的に自己破壊するシステム」. 『情報通信技術の社会的研究：イノベーション、主体、文脈』. オックスフォード: オックスフォード大学出版局. pp.  263– 285.
10. Cameron, KS; Quinn, RE (1988). 「パラドックスと変革：組織とマネジメントにおける変革理論に向けて」.組織のパラドックスと変革. マサチューセッツ州ケンブリッジ：バリンジャー. pp.  1– 18.
11. テイラー、FW (1947). 『科学的管理法』ニューヨーク：ハーパー＆ロウ社.
12. リッツァー、G. (1993). 『社会のマクドナルド化』ロンドン:セージ.
13. Angell, IO; Ilharco, FM (2004). 「解決策こそ問題：移行と機会の物語」.情報通信技術の社会的研究：イノベーション、主体、文脈. オックスフォード：オックスフォード大学出版局. pp.  38– 61.
14. Weick, KE (1985). 「コスモス対カオス：電子的文脈における意味と無意味」.組織ダイナミクス. 14 : 50–64 .
15. King, B. (2005). 「アクセンチュア、再び銀行支店の復活を目指す」.フィナンシャル・タイムズ. FTデジタルビジネス.
16. Danica, K. (2013年4月17日). 「Tescoが米国から撤退、Fresh & Easyを売却」 USA Today . Associated Press . 2014年10月24日閲覧。
17. Sullivan, J. (2013年9月12日). 「なぜテスコは米国で失敗したのか？」CBS Moneywatch . CBSニュース.{{cite web}}:欠落または空|url=(ヘルプ)
18. Morris, R. (2013年4月17日). 「フレッシュ＆イージーの失敗：英国企業は米国で成功できるか？」 BBCニュース. 2014年10月24日閲覧。
19. 「ゼロックス - ベンチマークのストーリー」 ICMRIndia 、 IBS経営研究センター、2010年。 2010年10月30日閲覧。