マーケティング近視

マーケティング近視とは、企業が市場を狭く定義しすぎて成長機会を逃してしまう傾向のことです。企業は、単に製品を売ろうとするのではなく、製品や財の有用性を向上させることに集中する方が長期的にはより良い成果を上げると示唆されています。^{[1] [2] [3]}

起源

1960年、セオドア・レビットは、近視眼的な企業文化は、近視眼的な考え方と、企業がいわゆる「成長産業」に属しているという幻想によって、企業の衰退につながると提唱しました。こうした信念は、自己満足に陥り、顧客が何を求めているかを見失うことにつながります。近視眼的な経営者は、元の製品に重点を置き、消費者のニーズやウォンツへの適応を拒むと言われています。

企業が成長を続けるには、製品の寿命を当てにするのではなく、顧客のニーズと要望を理解し、それに応える必要があります。多くの場合、成長が脅かされ、減速し、あるいは停止するのは、市場の飽和ではなく、経営の失敗が原因です。

レビットの論文は影響力があった。レビットの本の出版が現代マーケティング運動の始まりだったと示唆する評論家もいる。^[4]そのテーマは、ほとんどの組織のビジョンが、自分たちが携わっている事業の内容に対する狭い理解によってあまりにも制限されているということである。その本は、CEO に企業ビジョンを再検証し、より広い視点で市場を再定義するよう強く勧めた。それが成功したのは、レビットの他のすべての著作と同様に、本質的に実際的かつ現実的だったからである。組織は、より広い視点を取り入れれば明らかになる機会を逃していたことに気づいた。例えば、いくつかの石油会社 (論文で彼の主要な例の 1 つを示す) は、事業を石油だけでなくエネルギーとして再定義しました。対照的に、ロイヤル・ダッチ・シェルが原子力への投資プログラムに着手したとき、同社は原子力産業に対してより慎重な配慮を示すことができなかった。

近視眼的な考え方が蔓延している理由の一つは、人々が未来を正確に予測できないと感じていることです。これは当然の懸念ではありますが、製品やサービスに焦点を当てるのではなく、顧客ニーズを優先するべきです。顧客ニーズは時間の経過とともにはるかに変化します。石油会社の顧客は常にエネルギーを必要としますが、そのニーズを満たすために必ずしも石油を必要としているとは限りません。

レビット氏によれば、成長産業などというものは存在しない。存在するのは、成長機会を創出し、それを活用することを目的として組織され、運営されている企業だけだ。企業の自己欺瞞は、以下の4つの条件を中心に展開される。

1. 人口の拡大と富の増加によって成長が保証されるという信念。
2. 業界の主力製品に代わる競争力のある製品は存在しないという信念。
3. 大量生産と、生産量の増加に伴って単位コストが急速に低下する利点に過度に信頼を寄せている。
4. 慎重に管理された科学的実験、改良、製造コストの削減に適した製品へのこだわり。^[5]

実践的な演習

業界が変われば、企業はより広範な機会を活用できるようになります。レヴィットの研究は、経営者に既存の事業活動の枠にとらわれず、「既成概念にとらわれない」思考を身につけさせるよう教えています。ジョージ・シュタイナー（1979）は、交通機関に関するレヴィットの有名な例を挙げる多くの崇拝者の一人です。もし1910年に馬車の鞭製造業者が自社の事業を「交通機関のスターター事業」と定義していたら、技術革新の要請に応えて自動車事業への参入に必要な創造的な飛躍を遂げることができたかもしれません。^{[6] [要説明]}

マーケティング戦略、様々な予測技術、そして顧客生涯価値に重点を置く人は、ある程度まで近視眼的な視点から脱却することができます。これは、長期的な利益目標の採用を伴う場合があります（時には短期的な目標を犠牲にするリスクを伴います）。

新たなマーケティング近視

「新たなマーケティング近視」とは、マーケターがビジネス上の意思決定におけるより広範な社会的文脈を見逃すことで発生し、組織や社会にとって壊滅的な結果をもたらすことがあります。これは、3つの関連する現象に起因します。(1) 顧客のみに焦点を当て、他のステークホルダーを除外すること、(2) 顧客とそのニーズを過度に狭く定義すること、(3) 多様なステークホルダーへの対応が必要となる、ビジネスにおける社会的文脈の変化を認識していないことです。「新たなマーケティング近視」においても、従来の「マーケティング近視」と同様に、顧客は依然として中心的な考慮事項です。しかし、「新たなマーケティング近視」という概念を提唱した学者たちは、他のステークホルダーにもマーケティング上の配慮が必要であることを認識することが不可欠であると述べています。B2C企業にとって、これらの他のステークホルダー（例えば、従業員）は、時には（常にではないが）顧客でもあるのです。^[7]

例

マーケティング近視によって、ほとんど、あるいは深刻な衰退を経験した業界の例は数多くあります。マーケティング近視に苦しんだ業界の例としては、2000年代初頭にアメリカ企業のブロックバスターLLCが独占していたビデオレンタル業界が挙げられます。ブロックバスターはNetflixなどのオンラインストリーミングサービスの台頭と普及に適応できず、2009年に破産を申請しました。^[8]

類似の用語

コトラーとシン（1981）は「マーケティング遠視」という用語を作り出した。これは近くの問題よりも遠くの問題をよく見ることができることを意味する。^{[9]ボーマン（1974）は}「マーケティングマクロピア」という用語を使って、業界に対する視野が広すぎることを意味する。^[10]

参考文献

1. レビット、セオドア（2004年7～8月）「マーケティング近視」ハーバード・ビジネス・レビュー。
2. 「マーケティング近視の再考」ハーバード・ビジネス・レビュー、2016年8月22日。ISSN 0017-8012 。 2021年6月28 日閲覧。
3. レビット、セオドア (2008). マーケティング近視. ハーバード・ビジネス・プレス. ISBN 978-1-4221-2601-1。
4. キャンベル、デイビッド、エドガー、デイビッド、ストーンハウス、ジョージ (2011-04-01). 『ビジネス戦略入門』 パルグレイブ・マクミラン. ISBN 9780230344396。
5. レビット、セオドア (1975). 「マーケティング近視」.ハーバード・ビジネス・レビュー. 53 (5): 26–183 .
6. シュタイナー、G. (1979). 『戦略プランニング：すべてのマネージャーが知っておくべきこと』ニューヨーク：フリープレス. ISBN 0-02-931110-1。
7. Smith, N. Craig; Drumwright, Minette E.; Gentile, Mary C. (2010). 「新たなマーケティング近視」. Journal of Public Policy & Marketing . 29 (1): 4– 11. doi :10.1509/jppm.29.1.4. S2CID  153467627.
8. 「ブロックバスター社の興亡 - Business Insider」.
9. コトラー、フィリップ、シン、ラヴィ (1981). 「1980年代のマーケティング戦争」. 『ビジネス戦略ジャーナル』. 1 (3): 30– 41. ISSN  0275-6668.
10. Baughman, J. (1974). 「ゼネラル・エレクトリック社における最高経営責任者の役割の問題点と成果、1882-1974年」（論文）ハーバード大学経営大学院