品質、コスト、納期

品質・コスト・納期（QCD ）は、品質・コスト・納期・士気・安全（QCDMS）とも呼ばれ、 [ 1 ]イギリスの自動車産業で開発された経営手法です。[ 2 ] QCDは生産プロセスのさまざまな要素を評価し、経営者が論理的な意思決定を行うのに役立つ事実と数字の形でフィードバックを提供します。収集されたデータを使用することで、組織は将来の目標の優先順位付けが容易になります。[ 3 ] QCDは、プロセスを細分化して、作業が手に負えなくなる前に整理し、優先順位を付けるのに役立ちます。[ 4 ]

QCDは「3次元」アプローチです。たとえ1次元に問題が生じても、他の次元にも必然的に影響が及びます。他の2次元のために1次元を犠牲にすることはできません。[ 5 ]

品質

品質とは、製品またはサービスが顧客の期待を満たし、それを上回る能力です。それは、人、材料、機械で構成される生産プロセス全体の効率性の結果です。品質の範囲は顧客の要件によって決定されます。

品質は競争上の優位性であり、品質の低さは往々にしてビジネス上の失敗につながります。1970年代のアメリカの企業は、コストと生産性を重視していました。このアプローチにより、日本企業はアメリカ市場で大きなシェアを獲得しました。[ 6 ]品質要因が劇的に変化し、ハーバード大学教授のデイビッド・ガービンによって考案された戦略的アプローチとなったのは、1970年代後半から1980年代初頭になってからのことでした。[ 7 ]このアプローチは、ミスの防止に重点を置き、顧客満足度を非常に重視しています。[ 8 ]

品質基準

デビッド・A・ガービンは品質の8つの側面を挙げている：[ 9 ] [ 10 ]

  • パフォーマンスとは、製品の主要な動作特性です。例えば、車載オーディオシステムの場合、音質、サラウンドサウンド、 Wi-Fi接続などがその特性となります。
  • 適合性とは、特定の製品が顧客の期待をどの程度満たしているかを指します。
  • 特別な機能や特典とは、製品やサービスに付加される機能のことです。特典の例としては、飛行機内での無料食事やテレビのインターネット接続などが挙げられます。
  • 美観とは、製品の見た目、音、感触、香り、味などを指します。美観は主観的なものであり、顧客を全面的に満足させることは不可能です。例えば、すべての顧客が特定の香水の香りを好むとは限りません。
  • 耐久性とは、製品が交換が必要になるまでの期間を指します。原材料や製造工程を改善することで、耐久性を向上させることができます。家電製品や自動車において、耐久性は品質の主要な特性です。
  • 信頼性とは、製品が故障して修理が必要になるまでの時間を指しますが、交換する必要はありません。この特性は、メンテナンス費用が高額な製品にとって非常に重要です。
  • 保守性は、スピード、丁寧さ、能力、修理の容易さによって定義されます。」[ 9 ]顧客は迅速かつ簡単に保守できる製品を求めています。[ 11 ]
  • 知覚される品質。製品の価格の高さや見た目の良さによって影響を受ける場合があります。

製品構成

製品の品質は、原材料の品質にほぼ完全に依存します。サプライヤーとメーカーは、欠陥を排除し、より高い品質を実現するために協力しなければなりません。中小企業は、サプライヤーと品質改善がサプライチェーン全体のパフォーマンスにどのような影響を与えるかについて話し合うべきです。品質保証は、試験、廃棄、手直し、そして生産コストを削減することができます。[ 12 ]

品質の悪さがもたらす結果

  • ビジネス上の損失:品質が低いと、顧客が満足せず、ビジネス上の損失が発生します。特に、顧客が競合他社に簡単に乗り換えられる場合にはその傾向が顕著です。
  • 生産性の低下:品質の悪い製品は、多くの場合、やり直したり、完全に廃棄したりする必要があるため、使用可能な出力が減少します。
  • 運用コストの上昇：ハリントンは、品質の低さがコストに影響を与えると主張した。[ 13 ]直感に反するが、低品質の製品やサービスの提供には高いコストがかかる。低品質の製品やサービスの生産を避けることで、コストとスケジュールの問題を軽減することができる。[ 14 ]

費用

ほとんどの企業にとって最大のコストは、4つの基本的な製造コストです。[ 5 ] [ 15 ]

  1. 原材料
  2. 直接労働
  3. 変動間接費とは、生産量に応じて増減する生産コストです。例えば、電気代は変動間接費です。企業が生産量を増やすと、設備の使用量も増加し、結果として電気代が高くなります。
  4. 固定経費

さらに、生産量に関わらず一定となる事業コストもあります。事業コストには以下のものが含まれます。

  1. 生産ラインで直接働いていない従業員（例：警備員や安全検査員）の給与。
  2. 減価償却費
  3. 居住コスト（例：固定資産税、建物保険）

企業は営業利益と最終利益を増やすためにコスト削減を望んでいます。コスト削減戦略には以下のようなものがあります。

配達

物流は、時間通りに優れた顧客サービスを提供する上で不可欠な部分です。 [ 19 ] [ 20 ]物流顧客サービスは、3つの要素に分けることができます。

  • 取引前要素（配送前）
  • 取引要素（配送中）
  • 取引後の要素（配送後）

利点

QCDは、単純なビジネスプロセスと複雑なビジネスプロセスの両方を測定する方法を提供します。また、企業間の比較の基準にもなります。例えば、サプライヤーの納品実績を測定する企業は、その結果を自社の実績と比較することができます。[ 21 ]

柔軟性

「品質、コスト、納期、柔軟性」(QCDF) アプローチには、入力品質、出力品質、製品仕様、納期の変更や修正に適応する能力としての 柔軟性が含まれます。

収益性

収益性を高めるために用いられる施策は7つある。[ 22 ]

最初から正しくない（NRFT）

最初から正しく行わないことは[ 23 ]、資源、労力、時間の無駄を意味します。これはすべて、企業にとって過剰なコスト増加につながり、顧客にとっては低品質で高価な製品となります。NRFTは製品の品​​質を測る指標であり、「100万個あたりの不良部品数」で表されます。不良部品数を完成品の総数で割り、その数値に10の6乗を掛けることで、100万個あたりの不良部品数を算出します。[ 3 ]

NRFTは内部的に測定できる（製造工程内で特定された不良部品）し、外部的に測定できる（製造工程外で特定された不良部品（例えばサプライヤーや顧客））。[ 24 ]

納期達成度（DSA）

DSAは、サプライヤーが顧客の要望をどれだけ正確に、そしていつ納品しているかを分析します。目標は、配送コストの増加につながる特別配送や残業代の支払いをすることなく、100%の納期遵守率を達成することです。DSAは、計画された配送スケジュールに対する実際の配送パフォーマンスを測定します。[ 3 ] 配送失敗には以下が含まれます。

  1. 「時間どおりに届かない」配達 – 遅れた場合も早まった場合も。
  2. 「配送数量が間違っています」。
  3. 「時間通りの配達ではない」と「数量の間違いがある」の両方です。[ 24 ]

人材生産性（PP）

PPは、高品質の製品を生産するのにかかる時間（スタッフ時間）で測定されます。高いPPを達成するには、以下の条件を満たす必要があります。

  1. ほとんどの従業員の仕事はプロセスに価値を付加します。
  2. 付加価値のない作業は極力削減します。
  3. 無駄は完全に排除されます。[ 24 ]

在庫回転数（ST）

ST比率は、企業が原材料を完成品、つまり販売可能な製品に変えるまでのスピードを示します。スピードが速いほど良いです。ST比率が低いということは、資金が在庫に縛られており、他の事業に投資する資金が少ないことを意味します。[ 3 ]

総合設備効率（OEE）

OEE は、企業が設備やスタッフをどれだけ効率的に活用しているかを示します。

OEE は次の 3 つの要素に基づいて計算されます。

  1. 可用性 - プロセス実行の計画時間と実際の時間を比較します。例えば、機械が週100時間稼働するように計画されているが、実際には50時間しか稼働していない場合、可用性は50%となります。[ 3 ]
  2. パフォーマンス – 理想的な出力と実際の出力を比較します。例えば、あるプロセスが10分かかると計画されていたが、実際には20分かかった場合、生産性は50%となります。[ 3 ]
  3. 品質 – 製品の品質を示すには、良品の部品数を総生産数と比較する必要があります。1時間あたり100個の部品を生産しているにもかかわらず、そのうち販売可能な基準を満たすのが50個だけであれば、品質は50%です。[ 3 ]

一人当たり付加価値（VAPP）

VAPPは、原材料から完成品を生産するためにどれだけの人が活用されているかを示します。VAPPを計算するには、以下の3つの点を考慮する必要があります。

  1. 生産後の単位の販売価値（出力値）。
  2. 生産前の単位の原材料価値（入力値）。
  3. 直接生産工程の従業員数。[ 24 ]

床面積利用率（FSU）

FSUは、工場の床面積1平方メートルあたりに生み出される売上高を表します。[ 25 ]通常、FSUを高めるには、床面積を削減する必要があります。つまり、在庫を削減し、必要なスペースを最小限に抑える必要があります。[ 24 ]

参照

参考文献

  1. ^今井正明 (1997).現場カイゼン: 常識的で低コストの管理アプローチ。マグロウヒルプロフェッショナル。 p. 109.ISBN​ 978-0-07-136816-2。
  2. ^貿易産業省、「品質、コスト、納期：ビジネスパフォーマンスの測定」、2ページ、2005年3月発行、2022年3月2日アクセス
  3. ^ a b c d e f g「QCD – 品質、コスト、納期」 2010年5月27日 . 2015年10月20日閲覧。
  4. ^ 「QCD / 品質、コスト、納期」 2011年4月24日. 2015年10月31日閲覧。
  5. ^ a b Domingo, Rene T. 「オペレーション管理へのQCDアプローチ」 。 2015年10月25日閲覧。
  6. ^トマスコビッチ＝デヴィー、ドナルド；リン、ケン・ホウ（2011年8月）「所得ダイナミクス、経済的レント、そして米国経済の金融化」アメリカ社会学評論76 ( 4): 538– 559. doi : 10.1177/0003122411414827 . S2CID 201377889 . 
  7. ^ Garvin, David A. (1987年11月). 「品質の8つの側面で競争する」 .ハーバード・ビジネス・レビュー. 2015年11月3日閲覧。
  8. ^ 「オペレーションマネジメント：品質」。2016年3月5日時点のオリジナルよりアーカイブ。2015年11月1日閲覧。
  9. ^ a b「Operations Strategy」 . 2015年10月27日閲覧。
  10. ^ Gupta, Sushil; Starr, Martin (2014).生産・オペレーション管理システム. [Sl]: CRC Press. pp.  279– 280. ISBN 978-1-4665-0733-3. 2015年11月3日閲覧。
  11. ^ Gupta, Sushil; Starr, Martin (2014).生産・オペレーション管理システム. [Sl]: CRC Press. p. 282. ISBN 978-1-4665-0733-3. 2015年11月3日閲覧。
  12. ^ 『サプライチェーン統合の生き残り：中小企業向け戦略』ワシントンD.C.：全米アカデミー出版局、2000年、52頁。ISBN 978-0-309-06878-9. 2015年10月27日閲覧。
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  14. ^ Gupta, Sushil; Starr, Martin (2014).生産・オペレーション管理システム. [Sl]: CRC Press. p. 288. ISBN 978-1-4665-0733-3. 2015年11月3日閲覧。
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  22. ^オスマン・イブラヒム、アヌーズ・アブデル・ラテフ、エムロウズネジャド・アリ（2014年）。データ包絡分析を用いた戦略的パフォーマンス管理と測定。IGI Global。132  ～ 133頁。ISBN 978-1-4666-4474-8. 2015年11月4日閲覧。
  23. ^モーガン、コリン、マーガトロイド、スティーブン・J. (1994). 『公共部門における総合的品質管理：国際的な視点』（[第4版]再版）. バッキンガム、イギリス: オープン大学出版局. pp.  43–44 . ISBN 978-0-335-19102-4. 2015年11月4日閲覧。初めての管理ではうまくいかない。
  24. ^ a b c d e「QCD：製造パフォーマンスの測定」（PDF）。2005年3月1日時点のオリジナル（PDF）からアーカイブ。 2015年11月2日閲覧。
  25. ^ Larson, T. Nick; et al. (1997年4月). 「クラスベースストレージを用いた倉庫レイアウトへのヒューリスティックアプローチ」IIE Transactions . 29 (4): 337– 348. doi : 10.1080/07408179708966339 .
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