ポーターの5つの力の分析
ポーターの5つの力のグラフ表現

ポーターのファイブフォース・フレームワークは、企業の競争環境を分析する手法です。産業組織経済学に根ざし、競争の激しさ、ひいては収益性の観点から業界の魅力度または非魅力度を決定する5つの力を特定しています。「魅力のない」業界とは、これらの力が相まって通常以上の利益を生み出す可能性を制限している業界のことです。最も魅力のない業界構造は、すべての企業の利用可能な利益が通常利益水準まで低下する純粋競争に近づきます。ファイブフォース・アプローチは、ハーバード・ビジネス・スクールのマイケル・E・ポーターによって提唱されました。このフレームワークは、1979年にハーバード・ビジネス・レビュー誌で初めて発表されました。[ 1 ]

ポーターは、これらの力を、より一般的な用語であるマクロ環境と対比させるため、ミクロ環境と呼んでいます。ミクロ環境は、企業に近接し、顧客へのサービス提供能力や利益獲得能力に影響を与える力です。いずれかの力が変化すると、通常、業界全体の情報の変化を考慮して、事業部門は市場を再評価する必要があります。業界全体の魅力は、業界内のすべての企業が同じ収益性を返すことを意味するものではありません。企業は、コアコンピタンス、ビジネスモデル、またはネットワークを適用して、業界平均を上回る利益を達成することができます。その明確な例が航空業界です。業界全体として収益性が低いのは、固定費が高く変動費が低いという業界の基本構造により、航空旅行の価格に大きな幅が生じているためです。航空会社はコストで競争する傾向があり、それが顧客によるチケットの購入決定を容易にするため、個々の航空会社だけでなく業界全体の収益性を押し下げています。これは、企業が継続的に競争環境を評価し、業界の動向の変化に応じて戦略を適応させる必要性を強調しています。航空業界は、差別化への様々なアプローチにもかかわらず、収益性の向上に苦戦しています。[ 2 ]リチャード・ブランソンのヴァージン・アトランティックなど、いくつかの航空会社は、収益性を高めるために差別化の源泉を活用しようと試みましたが、成功は限定的でした。[ 3 ]

ポーターの 5 つのフォース要因には、代替製品やサービスの脅威、既存の業界ライバルによる脅威、新規参入者の脅威という 3 つの「水平的競争」の源泉と、サプライヤーの交渉力と購入者の交渉力という 2 つの「垂直的競争」の源泉が含まれます。

ポーターは、当時主流だったSWOT分析に対し、分析の厳密さの欠如と場当たり的な適用を批判し、ファイブフォース・フレームワークを開発した。[ 4 ]ファイブフォース・モデルは、産業組織経済学における構造・行動・業績パラダイムに基づいている。ポーターが開発した他の戦略ツールには、バリューチェーン・フレームワークやジェネリック競争戦略の概念などがある。[ 5 ]

競争を形作る5つの力

新規参入の脅威

新規参入者は、市場シェア獲得への欲求から、業界内の既存企業に圧力をかけます。これは、価格、コスト、そして業界内で事業を維持するために必要な投資率にも圧力をかけます。新規参入者が他の市場から多角化を図っている場合、既存の専門知識、キャッシュフロー、ブランドアイデンティティを活用できるため、既存企業の収益性に圧迫を与えるため、その脅威は特に大きくなります。

参入障壁は新規参入者の脅威を制限します。参入障壁が高ければ新規参入者の脅威は軽減され、逆に参入障壁が低ければ新規企業が特定の市場に参入するリスクは高くなります。参入障壁とは、既存の確立された企業が新規参入者に対して持つ優位性のことです。[ 6 ] [ 7 ]

マイケル・E・ポーターは、新規参入者がもたらす脅威の大きさに影響を与える2つの要因を区別している。[ 8 ]

参入障壁
最も魅力的なセグメントとは、参入障壁が高く、撤退障壁が低いセグメントです。しかし、参入障壁が高いほど、撤退はほぼ確実に困難になることに留意する必要があります。
マイケル・E・ポーターは、参入障壁の主な原因を 7 つ挙げています。
  • 供給側の規模の経済性- 固定費をより大きな数量に分散させることで、1単位あたりのコストを削減します。これは、新規参入者がより少ない数量で取引を開始し、大企業よりも価格面で不利な立場を受け入れるか、既存の市場リーダーを置き換えるために大規模に市場に参入するリスクを負うかのいずれかを迫られるため、参入意欲を削ぐ可能性があります。
  • 需要側の規模の利益- これは、特定の製品またはサービスに対する購入者の購買意欲が、他の人々の購買意欲とともに高まる場合に発生します。これはネットワーク効果としても知られており、人々は同じ企業を利用するより多くの人々との「ネットワーク」に属することを重視する傾向があります。
  • 顧客スイッチングコスト– これは、サプライチェーンの統合といった市場構造の特徴によってよく表れますが、企業自身によって生み出されることもあります。航空会社のマイレージプログラムがその一例です。
  • 資本要件– 明らかにインターネットはこの要素に劇的な影響を与えています。ウェブサイトやアプリは、従来の実店舗型ビジネスとは異なり、安価かつ容易に立ち上げることができます。
  • 規模とは無関係な既存企業の優位性（例：顧客ロイヤルティやブランドエクイティ）。
  • 流通チャネルへのアクセスの不平等 – 特定の製品/サービスに対する流通チャネルの数が限られている場合、既存の競合他社がそれらのチャネルに対して権利を主張するため、新規参入者は販売するための小売または卸売チャネルを見つけるのに苦労する可能性があります。
  • 認可された独占、法的フランチャイズ要件、特許、規制要件などの政府の政策。
予想される報復
たとえば、寡占市場の特徴は、価格の上昇や値下げが競争によって容易に追随するため、価格が一般的に均衡状態に落ち着くことです。

代替品の脅威

代替製品とは、異なる技術を用いて同じ経済的ニーズを解決しようとする製品です。代替品の例としては、肉、鶏肉、魚、固定電話や携帯電話、航空会社、自動車、電車、船、ビールやワインなどが挙げられます。例えば、水道水はコカコーラの代替品ですが、ペプシは同じ技術（ただし原料は異なる）を用いてコカコーラと直接競合する製品であるため、代替品ではありません。飲料用水道水のマーケティング強化は、コカコーラとペプシ双方にとって「パイを縮小」させる可能性があります。一方、ペプシの広告強化は「パイを拡大」（すべてのソフトドリンクの消費量増加）させる可能性が高く、コカコーラの市場シェアを犠牲にしてペプシの市場シェアを拡大​​させることになります。

潜在的な要因:

  • 購入者の代替性向。この側面には、有形・無形の両方の要素が含まれます。上記のコカコーラとペプシの例のように、ブランドロイヤルティは非常に重要ですが、契約上および法的障壁も効果的です。
  • 代替品の相対的な価格パフォーマンス
  • 買い手の切り替えコスト。この要因はモビリティ業界をよく例証しています。Uberとその多くの競合他社は、既存のタクシー業界が参入障壁に依存していることを利用しました。そして、参入障壁がなくなると、顧客は容易に乗り換えることができました。すべての取引がアトミックだったため、コストは発生せず、顧客が他のサービスを試さないというインセンティブもありませんでした。
  • 製品差別化の認識レベル。これはマイケル・ポーターの典型的な考え方であり、競争には最低価格と差別化という2つの基本的なメカニズムしかないという考え方です。ニッチ市場向けに複数の製品を開発することは、この要因を軽減する一つの方法です。
  • 市場で入手可能な代替製品の数
  • 代替の容易さ
  • 近い代替品の入手可能性

顧客の交渉力

顧客の交渉力は、アウトプット市場とも呼ばれます。つまり、顧客が企業に圧力をかける能力であり、価格変動に対する顧客の感受性にも影響を与えます。企業は、ロイヤルティプログラムの導入など、買い手の交渉力を低下させる対策を講じることができます。買い手に多くの選択肢がある場合、買い手の交渉力は高くなります。選択肢が少ない場合、買い手の交渉力は低くなります。

潜在的な要因:

サプライヤーの交渉力

供給者の交渉力は、投入物市場とも呼ばれます。原材料、部品、労働力、そしてサービス（専門知識など）を企業に提供する供給者は、代替品が少ない場合、企業に対する力の源泉となり得ます。例えば、ビスケットを作っていて、小麦粉を販売している人が一人しかいない場合は、小麦粉を購入する以外に選択肢はありません。供給者は、企業との取引を拒否したり、特殊な資源に対して法外な価格を請求したりするかもしれません。

潜在的な要因は次のとおりです。

  • 企業切り替えコストと比較したサプライヤー切り替えコスト
  • 入力の差別化の度合い
  • 投入がコストと差別化に与える影響
  • 代替入力の存在
  • 流通チャネルの強み
  • サプライヤー集中度と企業集中度比率
  • 従業員の連帯（例：労働組合）
  • サプライヤーの競争: 垂直統合を進め、バイヤーを排除する能力。

競争的なライバル関係

競争は、既存企業間の競争の程度を測る尺度です。値下げ、広告費の増加、サービス/製品の強化やイノベーションへの投資などは、収益性を制限し、競争上の動きにつながる可能性のある競争上の動きの例です。ほとんどの業界において、競争の激しさは業界の競争力を決定づける最大の要因です。業界のライバルを理解することは、製品のマーケティングを成功させる上で不可欠です。ポジショニングは、一般の人々が製品をどのように認識し、競合他社の製品とどのように区別するかによって決まります。企業は競合他社のマーケティング戦略と価格設定を把握し、変更があれば迅速に対応する必要があります。競合他社間の競争は熾烈になりがちで、業界の収益性は低い傾向にありますが、その要因として以下のようなものが挙げられます。

潜在的な要因:

  • イノベーションによる競争優位性
  • オンライン組織とオフライン組織間の競争
  • 広告費のレベル
  • ポーターによる低コストと差別化に関する研究を遵守することで実現できる可能性のある強力な競争戦略。
  • 企業集中率

力ではなく要因

企業の戦略的ポジションを評価する上で、以下の他の要因も考慮すべきである。これらの要因は、企業の基盤となる構造と誤解されることが多いが、実際には、基盤となる構造は上記の5つの要因から構成されている。[ 9 ]

業界の成長率

業界の成長率にばかり焦点を当てていると、誤った戦略決定を下してしまうことがあります。[ 10 ]業界の急速な成長は魅力的に見えるかもしれませんが、特に参入障壁が低く、サプライヤーが強力な場合は、新規参入者を引き付けることもあります。[ 9 ]さらに、強力な代替品が顧客にとって利用可能になった場合、収益性は保証されません。

例えば、ブロックバスターは1990年代を通じてレンタル市場を独占していました。1998年、リード・ヘイスティングスはNetflixを設立し、この市場に参入しました。NetflixのCEOは、その場で笑い飛ばされたことで有名です。[ 11 ]ブロックバスターが繁栄し、急速に拡大していた時代、同社の最大の落とし穴は、競合他社を無視し、業界内での成長に注力していたことでした。

テクノロジーとイノベーション

テクノロジー自体は急速に成長している産業です。しかし、その急速な成長にもかかわらず、顧客が製品を実際に触ったり試したりできないなど、限界もあります。テクノロジーだけでは、必ずしも顧客に望ましい体験を提供できるとは限りません。参入障壁が高く、切り替えコストが高く、価格に敏感な顧客を抱える「退屈な」企業は、「技術に精通した」企業よりも収益性が高い場合があります。[ 12 ]

例えば、メニューやオンライン予約オプションを備えたウェブサイトは、レストランへの顧客誘致に非常に効果的です。しかし、レストランでの体験は、テクノロジーを駆使してオンラインで提供することはできません。Uber Eatsのようなフードデリバリーサービスは、顧客に料理を届けることはできますが、レストランの雰囲気を置き換えることはできません。

政府

政府は、企業の上記5つの力の構造に影響を与える要因であるため、単独の力として機能し得ない。[ 8 ]産業の収益性にとって、政府は良いことも悪いこともない。[ 9 ]

例えば、

  • 特許は参入障壁を高める可能性がある
  • サプライヤーの力は政府の政策による労働組合優遇によって高められる可能性がある[ 9 ]
  • 破産法による経営再建中の倒産企業[ 9 ]

補完的な製品とサービス

上記の政府と同様に、補完的な製品/サービスは、必ずしも業界の収益性にとって良いか悪いかではないため、単独の要因にはなり得ません。[ 9 ]補完関係は、顧客が複数の製品の組み合わせから利益を得る場合に発生します。これらの単独の製品は個別には冗長である可能性があります。たとえば、車はガソリンと運転手なしでは使用できません。また、たとえば、コンピューターはコンピューターソフトウェアと併用することで最も効果的に機能します。[ 12 ]この要因は、多くの人がこれを第6の力であると考えているため、議論の的となっています（批判の項で後述するように）。しかし、補完関係は市場の根本的な構造を形成するというよりも、むしろ力に影響を与えるものです。

例えば、補語は

  • 参入障壁を下げるか上げるかして影響を与える。例：Apple がアプリを開発するためのツール セットを提供すると、参入障壁が下がります。
  • 代替品を簡単にする（例：SpotifyでCDを代替）

戦略コンサルタントの仕事は、補完関係を特定し、それを上位の勢力に適用することです。[ 9 ]

使用法

戦略コンサルタントは、企業の戦略的ポジションを定性的に評価する際に、ポーターのファイブフォース・フレームワークを用いることがあります。しかし、ほとんどのコンサルタントにとって、このフレームワークは単なる出発点に過ぎず、バリューチェーン分析や他の種類の分析をこのモデルと組み合わせて用いることもあります。[ 13 ]他の一般的なフレームワークと同様に、特定の状況に関する具体的な情報を排除してこのフレームワークを用いた分析は、ナイーブであるとみなされます。

ポーターによれば、ファイブフォース分析のフレームワークは業種レベルで用いるべきであり、業界グループや業界セクターレベルで用いるようには設計されていない。業界はより低い、より基本的なレベルで定義される。すなわち、類似または密接に関連した製品やサービスが買い手に販売される市場である（業界情報を参照）。単一業界で競争する企業は、その業界について少なくとも1つのファイブフォース分析を開発すべきである。ポーターは、多角経営企業にとって、企業戦略における最重要課題は、企業が競争する業界（業種）の選択であると明言している。フォーチュン・グローバル1000企業は平均して52の業界で競争している。[ 14 ]

批判

ポーターの枠組みは、他の学者や戦略家からも異論を唱えられてきました。例えば、ケビン・P・コインとソム・スブラマニアムは、5つの力の根底には3つの疑わしい前提があると主張しています。

  • 購入者、競合会社、サプライヤーは無関係であり、相互に作用したり共謀したりすることはありません。
  • 価値の源泉は構造的な優位性（参入障壁の創出）である。
  • 不確実性は低いため、市場参加者は競争行動の変化に備えた計画を立て、対応することができます。[ 15 ]

ポーターの研究を拡張した重要な研究は、1990年代半ばにイェール大学経営大学院のアダム・ブランデンバーガーとバリー・ネイルバフによってなされた。彼らはゲーム理論を用いて補完者（「第6の力」とも呼ばれる）の概念を加え、戦略的提携の背後にある論理的根拠を説明しようとした。補完者とは、既に市場にある関連製品やサービスの影響を指す。[ 16 ]補完者が第6の力であるという考えは、インテル社の元CEOであるアンドリュー・グローブの功績だとされることが多い。マーティン・リチャード・ジョーンズは、グループ・ブルでコンサルタントをしていた1993年にスコットランドで拡張五力モデルを開発した。これはポーターのフレームワークに基づいており、政府（国および地方）と圧力団体を概念上の第6の力として含んでいる。このモデルは、グループ・ブルの知識資産管理組織イニシアチブの一環として行われた研究の成果である。

ポーターは、イノベーション、政府、補完的な製品やサービスを5つの力に影響を与える「要因」として挙げることで、間接的に他の力の主張を反駁した。[ 10 ]

企業がその産業に持ち込む資源から独立して産業の魅力を評価することは、おそらく現実的ではない。そのため、企業がより健全な枠組みを構築するために、 この理論を資源ベースド・ビュー（RBV）と組み合わせるべきだと主張されている（Wernerfelt 1984）[ 17 ] 。

その他の批判としては次のようなものがある。

  • マクロ環境に重点を置きすぎていて、競争力や収益性にも影響を与える事業のより具体的な領域を評価していない[ 18 ]
  • このガイドラインは、高いまたは低い武力脅威に対処するための行動を規定していない（例えば、代替の脅威が高い場合、経営陣は何をすべきか？）[ 18 ]

参照

参考文献

  1. ^マイケル・E・ポーター、「競争力が戦略を形作る仕組み」、ハーバード・ビジネス・レビュー、1979年5月（第57巻第2号）、137～145頁。
  2. ^ Arar, Tayfun; Yurdakul, Gülşen; Önören, Melahat (2017-06-30). 「DANPによるポーターの5つの力のSWOT分析に基づく競争戦略の開発」(PDF) . Journal of Business Research - Turk . 9 (2): 511– 528. doi : 10.20491/isarder.2017.282 . ISSN  1309-0712 .
  3. ^エミリー・レラ著、メリッサ・マラマット編（2024年）。「『人生を楽しみすぎている』：リチャード・ブランソン卿はビジネスに冒険的なアプローチをとっているが、起業家になることは決して計画していなかった」。アントレプレナー誌、2024年6月18日。2025年1月16日閲覧。 [1] ( https://www.entrepreneur.com/living/how-richard-branson-grew-virgin-group-and-earned-billions/475131 )より。
  4. ^マイケル・ポーター、ニコラス・アーギレス、アニタ・M・マクガハン、「マイケル・ポーターへのインタビュー」、 The Academy of Management Executive 16 :2:44、JSTOR
  5. ^ Islami, Xhavit; Mustafa, Naim; Topuzovska Latkovikj, Marija (2020). 「Porterのジェネリック戦略と企業業績の関連性」. *Future Business Journal*. 6 (3). doi:[10.1186/s43093-020-0009-1]( https://doi.org/10.1186/s43093-020-0009-1 ). [全文閲覧可能]( https://fbj.springeropen.com/articles/10.1186/s43093-020-0009-1#citeas ).
  6. ^ 「13. XCardとハーバード・ビジネス・レビューにおけるソーシャル戦略の構築」、A Social Strategy、プリンストン：プリンストン大学出版局、pp.  220– 248、2014年12月31日、doi：10.1515/9781400850020-014、ISBN 978-1-4008-5002-0、 2020年11月8日閲覧{{citation}}: CS1 maint: ISBNによる作業パラメータ（リンク）
  7. ^ Rainer, R. Kelly Jr. (2012).情報システム入門. Cegielski, Casey G. (第4回国際学生版). ホーボーケン, ニュージャージー州ISBN 978-1-118-09230-9. OCLC  829653718 .{{cite book}}: CS1 メンテナンス: 場所の発行元が見つかりません (リンク)
  8. ^ a bポーター、マイケル・E. (2008). 「戦略を形作る5つの競争要因」 . 競争戦略.ハーバード・ビジネス・レビュー. 86 (1): 78–93 , 137. PMID 18271320 . 
  9. ^ a b c d e f gポーター、マイケル・E.（1989）、「競争力が戦略を形作る仕組み」、戦略マネジメントの読み物、ロンドン：マクミラン・エデュケーションUK、pp.  133– 143、doi：10.1007/978-1-349-20317-8_10、ISBN 978-0-333-51809-0、 2020年11月8日閲覧{{citation}}: CS1 maint: ISBNによる作業パラメータ（リンク）
  10. ^ a bマイケル・E・ポーター「戦略を形作る5つの競争要因」ハーバード・ビジネス・レビュー、2008年1月（第88巻第1号）、78～93ページ。PDF
  11. ^レビン、サム (2019年9月14日). 「Netflix共同創業者：「ブロックバスターは私たちを笑った…今や残りは1社」「 .ガーディアン. ISSN  0261-3077 . 2020年11月8日閲覧。
  12. ^ a b「国際戦略」『戦略の芸術』ケンブリッジ大学出版局、pp.  229– 251、2018年、doi : 10.1017/9781108572507.013、ISBN 978-1-108-57250-7, S2CID  241673316 , 2020年11月8日取得{{citation}}: CS1 maint: ISBNによる作業パラメータ（リンク）
  13. ^ Tang, David (2014年10月21日). 「戦略策定と戦略実行入門」 . Flevy . 2014年11月2日閲覧。
  14. ^ 「戦略への外部インプット | バウンドレス・マネジメント」courses.lumenlearning.com . 2017年12月6日閲覧。
  15. ^ Kevin P. CoyneとSomu Subramaniam、「戦略に規律を取り入れる」、 McKinsey Quarterly、1996年、（第33巻、第4号）、14～25ページ。
  16. ^ Brandenburger, AM, & Nalebuff, BJ (1995). 「正しいゲーム：ゲーム理論を用いた戦略形成」ハーバード・ビジネス・レビュー, (Vol. 73, No. 4), 57–71. PDF
  17. ^ Wernerfelt, B. (1984)、「企業の資源ベースの視点」、 Strategic Management Journal、第5巻、pp. 171–180 PDF
  18. ^ a bトニー・グランディ（2006年） 「マイケル・ポーターの5つの力モデルの再考と再構築」『戦略的変革』15（5）213-229 . doi：10.1002/jsc.764 . ISSN 1086-1718 . 

さらに読む

ウィキメディア コモンズには、ポーター ファイブ フォース モデルに関連するメディアがあります。
  • Coyne, KP および Sujit Balakrishnan (1996)、「戦略に規律をもたらす」、The McKinsey Quarterly、第 4 号。
  • ポーター、ME（1979年3月〜4月）「競争力が戦略を形成する仕組み」ハーバード・ビジネス・レビュー。
  • ポーター、ME（1980）競争戦略、フリープレス、ニューヨーク。
  • Porter, ME (2008 年 1 月) 「戦略を形成する 5 つの競争力」、Harvard Business Review。
  • Ireland, RD, Hoskisson, R.、Hitt, M. (2008). 『ビジネス戦略の理解：概念と事例』 Cengage Learning.
  • Rainer RKとTurban E.（2009）、「情報システム入門（第2版）」、Wiley、pp 36-41。
  • Kotler P. (1997)、「マーケティング管理」、Prentice-Hall、Inc.
  • ミンツバーグ、H.、アールストランド、B.、ランペル J. (1998) Strategy Safari、Simon & Schuster。
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