指示の拡大

指示クリープまたはルールクリープは、指示やルールが時間の経過とともに蓄積され、管理不能または不適切になるまでに至った場合に発生します。これはスコープクリープの一種です。官僚的な要件が蓄積されると、手順が過度に複雑になり、誤解、イライラ、時間の浪費、または無視されることがよくあります。

指示クリープは複雑な組織でよく見られます。複雑な組織では、長期間にわたってメンバーが入れ替わることでルールやガイドラインが作られます。このようなグループは常に変化し続けるため、既存の指示を簡素化、統合、一般化するのではなく、指示を追加したり変更したりする傾向があります。その結果、明確さ、効率性、コミュニケーション、さらには一貫性が失われる可能性があります。指示クリープを回避するための代替案としては、 KISS原則を適用すること、具体的なルールではなく一般的な原則を明確にすること、そしてメンバーが最善の判断を下すことを信頼することなどが挙げられます。

指示クリープの根本的な誤謬は、指示の量や複雑さに関わらず、人々は指示を同じレベルの注意力と理解力で読むと信じていることです。その副産物として、合意や協力を考慮せずに、独断で他者をコントロールしようとする意図を持った多くの新しいルールが生まれます。これは、たとえ扇動者には適切な意図で行動しているように見えても、他者を敵に回す傾向があります。

特徴

指示クリープはゆっくりと蓄積され、複雑な規則や手順の負担が積み重なっていくことに人々が気づきにくくなります。^{[ 1 ]} 変化がゆっくりと起こるため、「徐々に正常化していく」という現象により、人々はシステム全体がどれほど異常または望ましくないものになっているかに気づかずに、個々の変化に適応してしまいます。場合によっては、あまりにも多くの規則が施行されているため、遵守が不可能になることもあります。^{[ 1 ]}

時間の経過とともに追加されるルールの多くは、エッジケースやその他のまれな状況をカバーすることを目的としています。^{[ 2 ] [ 3 ]} たとえば、あるルールでは工業の職場では全員が作業靴を着用しなければならないと定められていますが、後にこのルールはオフィスビルで働く従業員は免除されると拡張され、さらに後には、建物内のある場所から別の場所に移動するときに靴を履き替えなければならないかどうかを指定するように拡張されます。他の例では、ルールクリープにより、ルールが当初意図されていたよりも広範に適用されます。^{[ 4 ] [ 5 ]} たとえば、全員が作業靴を着用しなければならないというルールがあり、この内部ルールが荷物の配達ドライバーに適用されます。

指示の浸透は、従業員が判断力と裁量権を行使する余地を狭めます。例えば、出張費は妥当な額であれば精算すると従業員に伝える代わりに、どのような状況でどの経費が精算されるかを正確に規定するルールが、時間の経過とともに蓄積されていく可能性があります。^{[ 6 ]}従業員に判断力を発揮させるのではなく、ルールに従うことを期待することは、マイクロマネジメント の一種です。

結果

Netflixのリード・ヘイスティングスとパティ・マッコードは、命令クリープの「気を散らす複雑さ」を、時間の経過とともに蓄積され、効率的な運用のために除去する必要がある海洋フジツボに例えました。 ^{[ 7 ]}

従業員は、規則の遵守や手順の遵守を文書化するといった煩雑な手続きに過度の時間を費やす可能性があります。[ 6 ^{]不適切な} プロセスと複雑さは、従業員の重要な目標達成を阻害する可能性があります。^{[ 7 ]} 規則は、個人やチームが目標を達成したり、問題に対するより良い解決策を見つけたりするのを妨げます。^{[ 3 ]}

市民社会においては、ルールクリープによって、個人の自由を侵害する不当なルールが徐々に作り出されたり拡大されたりすることがあります。^{[ 8 ]} ある人を制限するルール（例えば、夜遅くに騒々しいパーティーをしたい人）が、別の人（例えば、寝なければならないときに騒々しいパーティーを望まない隣人）に利益をもたらす場合もあるため、バランスを取り、どのルールが正当であるかを判断するのは難しい場合があります。^{[ 9 ]}

ルールの削除

ルールが過剰になった場合は、体系的にルールを削除する必要があるかもしれません。^{[ 6 ]} ThriventやGoogle などの企業は、意図的にルールを特定し、削除しました。^{[ 6 ]} Netflixはルールを最小限に抑えるという企業方針を持っています。^{[ 7 ]} ルールを削除したり抵抗したりするには、意識的な努力が必要です。^{[ 1 ] [ 7 ]}場合によっては、紙の領収書の原本ではなく領収書 の写真を提出するなど、ルールが負担の少ないものに変更されることがあります。また、特定のルールをより一般的な原則の声明と、人々が最善の判断を下せるようにするための決定に置き換える場合もあります。 ^{[ 6 ]}

参照

• アメリカ合衆国の犯罪 § 刑法の数と増加
• Wikipediaへの批判 § 過剰な規制
• 官僚主義
• スラッジ理論

参考文献

1. ゴフィー, ロバート; ジョーンズ, ガレス (2015). 『なぜ誰もがここで働くべきか？：本物の組織を作るために必要なこと』 ボストン, マサチューセッツ州: ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス. pp. 156, 164– 165. ISBN 978-1-62527-509-7. OCLC  907194208 .
2. アダムス, マイケル; ブリントン, ローレル J.; フルク, RD (2014年12月12日). 『英語史研究 VI：英語史における証拠と方法』 . Walter de Gruyter GmbH & Co KG. p. 292. ISBN 978-3-11-034595-7。
3. パーキン、ニール（2019年10月3日）『アジャイル変革：デジタル時代の構造、プロセス、マインドセット』コーガン・ページ・パブリッシャーズ、  212～ 213頁。ISBN 978-0-7494-9748-4。
4. デッカー、シドニー（2018年9月7日）『公正な文化：組織における信頼と説明責任の回復』第3版。CRCプレス。108  ～ 109ページ。ISBN 978-1-317-10989-1。
5. Boer, Robert J. de (2021-02-23). Safety Leadership: A Differently, Doable and Directed Approach to Operational Improvements . CRC Press. p. 41. ISBN 978-1-000-34214-7ルールが本来の意図よりも広範囲に適用された場合、ルールクリープが発生した可能性があります。
6. ザック、ポール (2017年1月2日).信頼の要因：高業績企業を創る科学. AMACOM. pp.  89– 91. ISBN 978-0-8144-3767-4。
7. リーブス、マーティン、フラー、ジャック（2021年6月8日）。『イマジネーション・マシン：新しいアイデアを生み出し、会社の未来を創造する方法』ハーバード・ビジネス・プレス、168ページ。ISBN 978-1-64782-087-9。
8. ニック・チャター（2020年2月21日）「ルールのない世界で私たちは生きられるのか？」 BBC Future 。 2022年1月3日閲覧。
9. Grand, Chip Le (2021年10月1日). 「中断された自由：COVID-19で失われた自由は回復されるのか？」シドニー・モーニング・ヘラルド. 2022年1月3日閲覧。