エア・ヨーロッパ

エア・ヨーロッパ
IATAICAOコールサイン
AE AOE エア・ヨーロッパ
設立1978年（インター・ヨーロピアン・エアウェイズとして） （1978年）
運航開始1979年5月4日（エア・ヨーロッパとして） （1979年5月4日）
運航停止1991年3月8日 （1991年3月8日）
運航拠点
親会社インターナショナル・レジャー・グループ
本社
主要人物
  • ハリー・グッドマン（会長）
  • マーティン・オレーガン（CEO）
  • エロール・コッシー（CCO）
  • ロイ・フィリップス（エンジニアリング）
  • ジェラルディン・バフトン（オフィスサービス）
  • ジェラルディン・コンスタブル（キャビンサービス）

エア・ヨーロッパは完全に民間所有の独立したイギリスの航空会社で、1978年にインター・ヨーロピアン・エアウェイズという仮称で設立されました。[ 1 ] : 10 [ 2 ]翌年エア・ヨーロッパという名前を採用しました。 [ 1 ] : 13 [ 2 ]本社はサリー州リーゲートにあり、その後ウェスト・サセックス州クローリーにありました。

同社の主な運航拠点はロンドン・ガトウィック空港であり、1979年5月に3機の新型ボーイング737-200アドバンスドジェット機で商業航空事業を開始した。[ 2 ] [ 1 ] : 7

エア・ヨーロッパは、ダン・エアの元幹部であるエロール・コッシーとマーティン・オレガン[ 3 ]、そして1970年代初頭にインタサン・レジャーを設立したハリー・グッドマン[ 2 ]によって設立されました。グッドマンはエア・ヨーロッパの主要な民間投資家となり、両社の親会社であるインターナショナル・レジャー・グループ（ILG）の会長としての役割を拡大しました。 [ 1 ]：114

エア・ヨーロッパは、インタサン・レジャーへのチャーター便の座席の主な供給元であり、[ 2 ] 1980年代に成長し、英国で2番目に大きなパッケージツアーオペレーター（市場リーダーのトムソンに次ぐ）となった。

エア・ヨーロッパは 1980 年代に事業を拡大し、ロンドン・ガトウィック空港を離着陸する 短距離のヨーロッパ幹線路線で主要な定期便を運航しました。

1970年代末には、非国営航空会社として初めて汎欧州航空会社となり、ヨーロッパ各地に子会社を設立するとともに、2つの小規模航空会社を買収して、新たな地域航空会社子会社エア・ヨーロッパ・エクスプレスの中核を形成しました。ガトウィック空港の発着枠を獲得したことで、便数の増加と新規定期路線の開設が可能になりました。1970年代末までに、ガトウィック空港最大の常駐航空会社となりました。[ 1 ] : 135, 158

エア・ヨーロッパの成功は、1989年後半以降、借入コストの上昇（負債比率の高い企業にとって不利な状況）と親会社の財政難により終焉を迎えた。ILGと英国に拠点を置く子会社（エア・ヨーロッパを含む）は、1991年3月8日に破産した。[ 1 ] : 173–175

歴史

1980年代、ニューカッスル空港に駐機していたエア・ヨーロッパのボーイング757-200

設立の背景

1950年代の創業以来、英国のパッケージツアー業界は、成長と縮小の顕著な期間を伴う循環的な取引を特徴としてきました

最初の二度の大きな成長期は、それぞれ1960年代半ばと1970年代初頭に起こりました。その後、1970年代半ばには、主に1973年の石油危機の影響で、大きな縮小期を迎えました。そして、1970年代後半には再び経済が拡大しました。

70 年代後半の航空業界の急成長​​に伴い、チャーター機の座席が不足するようになりましたが、レイカー航空が長距離の大西洋横断スカイトレイン定期便の簡素なサービスに重点を置くようになった結果、短距離から中距離のチャーター便の運航を縮小する決定を下したことや、ブリティッシュ カレドニアン航空が市場から完全に撤退することを決定したことで、状況はさらに悪化しました。

そのため、短距離に特化した地域的なニッチ市場の機会が生まれました。 [ 1 ]：8

チャーター航空業界の既存の慣行からの根本的な脱却

ダンエアの副社長[ 2 ]として航空会社の運営を担当していた間、エロール・コッシー[ 2 ]は、 1966年のデ・ハビランド コメット シリーズ 4に始まり、1969 年のBAC ワンイレブン 400 シリーズ、1971 年のボーイング 707-320「インターコンチネンタル」 、1973 年のボーイング 727-100、1975年のBAC ワンイレブン 500と、ダンエアの保有機材への新型ジェット機の導入を成功に導いた。 [ 4 ] : 63, 72, 121, 235 彼は 1970 年代半ばに 28 機のチャーター機を保有する保有機材の管理を引き継いだ。当時、インタスンはダンエアとの契約業務を拡大していた。インタスンは、当時のダンエアと同様に、疑念を抱くライターたちから「飾り気のない」と評されていました。主に価格競争で、他の旅行会社、特に市場リーダーのトムソン・ホリデーズと競合していました。

エア・ヨーロッパが利益を上げながら価格を下げ続け、事業拡大を続けられた要因の一つは、まず他の運航会社がダンエアに契約を締結するまで待ち、その後、機材と乗務員の空き状況に合わせて自社で契約を締結した点にある。つまり、インタサンのビジネスの多くは平日の深夜便だった。これは運航会社と航空会社双方にとってメリットのある結果となった。インタサンは、週末のピーク時にチャーター料金を割増しなければならなかった競合他社よりも大幅に低い料金で航空機をチャーターすることができ、ダンエアは機材の稼働率を向上させることで、会社全体の収益性を向上させることができた。しかし、 1973年の石油危機後のジェット燃料価格の高騰を背景に、ダンエアの「ミックス・アンド・マッチ」機体、特に当時のチャーター機体の大部分を占めていたコメット機の燃料消費量が多かったため、インタスンがダンエアとの事業契約に提示した価格をインタスンに提示することがますます困難になっていった。[ 1 ]：8–9

エロール・コッシーは、ダン・エアが燃料消費量が大幅に少なく、直接的な運航コストも全体的に低い最新鋭の航空機を保有していれば、インタスンにこれらの料金を容易に提供でき、取引を拡大できると確信した。彼はまた、トムソン・ホリデーズの姉妹航空会社であり、チャーター市場におけるダン・エアの最大のライバルであるブリタニア航空が、ダン・エアが運航する古い中古機よりも運航コストが低く、運航性能も優れた最新鋭のボーイング737-200ジェット機の導入を既に開始していることも知っていた。[ 1 ] : 9

そのため、エロール・コッシー、ダン・エアの親会社デイヴィス・アンド・ニューマンのグループ財務部長マーティン・オレガン[ 2 ] [ 3 ]、[ 2 ] [ 3 ]、ダン・エアのマネージング・ディレクターのアラン・スナッデンは、デイヴィス・アンド・ニューマンの筆頭株主であり、ダン・エアの長年の会長でもあるフレッド・ニューマンを説得し、当時最新鋭の航空機であったボーイング737-200アドバンスドシリーズジェット機の新型機を運用することが、チャーター航空業界の主要企業としてのダン・エアの長期的な将来を確保する唯一の方法であると主張した。フレッド・ニューマンに対する彼らの主張は、 737の最新シリーズ200アドバンスドモデルを運用することで、ダンエアは既存のどの機種よりもコスト削減が実現できるだけでなく、当初は737の基本モデル200のみを運用していたブリタニアを追い抜くことができるというものだった。そのモデルには、滑走路が基本モデルの737-200には短すぎる飛行場でも運航できるショートフィールド機能などの重要な機能強化が欠けていた。[ 1 ]：9–10

フレッド・ニューマンに彼らの計画の利点を納得させようとしたが失敗した後、エロール・コッシー、マーティン・オレガン、アラン・スナッデンはダンエアを去ることを決めた。[ 4 ]：174

コッシーはオレガンとスナッデンと共同で策定した計画を提示した。グッドマンは株主としてこれを支持することに同意した。こうしてエア・ヨーロッパが設立された（しかし、スナッデンはモナーク航空に加わることを決めた）。[ 4 ]：174 [ 1 ]：9–10

チャーター航空業界、特にダンエアが一部の旅行会社から敬遠されていたという事実は、当初は機内サービス、特に機内食において幅広い訴求力が必要だったことを意味していました。業界、特にチャーター航空会社にとって新たなベンチマークを確立することを目指し、主要な定期便航空会社に匹敵する基準が設定されました。これにより、旅行会社が​​ライバル航空会社との契約を解除することが見込まれるため、新航空会社はより長いシーズンの運航が可能になり、航空機の稼働率が向上し、収益の増加につながることが期待されました。[ 1 ] : 16

新しい航空会社が高品質の機内サービスの基準を設定しようと計画していた方法の1つは、ほとんどの当時のチャーター航空会社で実施されていた座席のケータリングを完全に刷新することだった。[ 5 ] [ 6 ]当時は、すべてのフライトでスパムサラダを、帰りのフライトでサンドイッチを提供していた。これは、包括ツアーでの最小限のケータリングの低コストな方法のように見えたが、これらの食事は出発の数時間前に作りたてで用意する必要があることを考慮すると、特に労働集約的だった。ケータリング業者は新鮮な調理と季節の食材に対して料金を請求していた。しかし、サラダの葉はしおれやすく、サンドイッチは航空機客室内の乾燥した空気のためにすぐに古くなってしまっていた。その結果、多くの乗客が食事を気に入らなかった。[ 1 ] : 21–2 そこでエア・ヨーロッパは、時間の許す限りすべてのフライトで、少なくとも3コース（前菜、温かいメインコース、デザート）を含む適切なレストランスタイルの食事を提供することを決定した。これにより、低価格帯の食材を大量に購入することになり、現地でのケータリングを控えることで、冷凍食品は機内貨物室に保管されるようになり、通常は満員になることはなかった。[ 1 ]：23 当初から新造機のみを運航していたことに加え、これが同社のもう一つのユニークなセールスポイントとなった。[ 1 ]：13, 16

低い利益率と過剰生産能力を特徴とする非常に競争の激しい市場における収益性の向上は、新品の設備のみを使用する唯一の理由ではありませんでした。新品設備に対する寛大な資本控除は税負担を軽減し、それによって企業価値を高めました。[ 1 ]：10

旅行会社（インタスン）との法的提携により、顧客の預金を間接的に利用し、運転資金として利用することができました。これは市場障壁を軽減する上で特に重要でした。最初の飛行機はまだ到着していませんでしたが、初期費用を賄うことができました。[ 1 ] : 10 また、多くのサプライヤーへの支払いは、夏季の飛行プログラムが4月に開始される前の閑散期である2月に行う必要がありました。

高級旅行会社からより高い利益率のビジネスを引き付けるために、エア・ヨーロッパは候補リストから選ばれ、インタスンから距離を置くことを目指した。[ 1 ] : 13

機会主義的な成長ではなく長期的な戦略計画

コッシーとオレガンは、中古機、変動する食料、そして一時的な事業拡大を意識的に拒否した。1940年代後半から1960年代初頭にかけて、新興独立系航空会社は短期主義的なアプローチをとっており、ダン・エアが取る価格競争や便乗リスクを批判していた。ダン・エアは高度に多角化した航空会社であり、多くの部門で利益を上げることは一度もなかった。この弱点により、経営陣は投資収益率がマイナスになる事業に圧倒された。ダン・エアは、航空機と乗務員が既に利用可能であったため、限界費用が低いことを多角化戦略の正当性として主張した。長年にわたり、ダン・エアにとって、各航空機タイプは財務的に責任を負う「コストセンターライン」であった。[ 4 ] : 119 [ 7 ]

ダン・エアの好機を捉えた事業多角化の典型的な例は、ヨーロッパ各地の主要空港を結ぶ地域定期便網の包括的な構築という長期的なコミットメントであった。これらの空港の多くは季節限定の運航であった。[ 4 ] : 78–9 [ 8 ]これには莫大な資金と経営資源が投入されたが、結局経済的には成功しなかった。[ 1 ] : 76 [ 9 ]

そこでコッシーとオレガンは、リスクの低い活動、具体的には数は少ないが中核的な活動に焦点を絞った。[ 1 ]：76

彼らの長期戦略計画は、以下の市場に参入することでした。

  • 短・中距離チャーター便。
  • 長距離チャーター便
  • 利用可能な容量の半分をIntasunの顧客で収益性高く埋めることができる市場への定期便。[ 1 ]：158
  • 他のヨーロッパ諸国におけるエア・ヨーロッパブランドの航空会社。

特に財務面での強みは次の通りです。

始まり

エア・ヨーロッパは、当初から新しい機材を使用し、既存の定期航空会社と同等と評価された食事とサービスを提供した、英国初のチャーター航空会社となりました。[ 1 ]：13、109

パッケージツアー業界の季節性により、エア・ヨーロッパは6月から9月のピークシーズンを通して高いキャパシティを確保する必要がありました。当初は別の航空会社が予約していたものの、キャンセルを余儀なくされた3機のボーイング737-200アドバンスド機の納入枠を引き継ぐための前払い金を調達する必要がありました。 1979年5月にボーイング社の生産ラインから出荷予定だったこれらの機体の資金調達は、その年の最大の課題でした。

1970年代後半、大手金融機関は、資金力のある組織に属しているか、あるいはその支援を受けている場合を除き、設立間もない航空会社（いわゆる「ペーパー」）への創業資金の提供に消極的でした。その理由は、英国の航空会社ベンチャーの失敗率が10年にわたって高かったことにあります。そのため、エア・ヨーロッパの創業者は、英国以外の機関投資家、金融機関、ベンチャーキャピタリストにアプローチせざるを得ませんでした。

最終的に、当時の巨大な米国との貿易不均衡を是正する努力の一環として、米国から新品の航空機を購入し、米国以外の航空会社にリースする事業を営んでいた2つの日本のコングロマリット、伊藤忠商事と丸紅が、複雑で長期にわたる交渉の末、エア・ヨーロッパに必要な金額を貸し付ける用意ができた。エア・ヨーロッパが伊藤忠商事と丸紅から調達した航空機ファイナンスの種類は、「サムライ」リースとして知られていた。これは、航空機1機につき10年かけて全額返済の住宅ローンと一部返済（分割払い）を組み合わせたものだった。[ 1 ] : 10–12, 14–15 ボ​​ーイングは不足保証を提供し、 [ 10 ]日本の金融機関の未払いローン（適正な減価償却後の再販売価格に相当）を大幅に引き受けた。

エア・ヨーロッパの最初の商業航空サービスは1979年5月4日に開始され、アダム（登録番号G-BMHG）と名付けられた真新しい130席のボーイング737-2S3アドバンスドが、満載の乗客を乗せてガトウィックからパルマ・デ・マヨルカへ、KS1004便で飛行しました。 [ 1 ]：7、292 番目の飛行機はその日にガトウィックに納入されました。[ 1 ]：293番目 の3機のバッチの最後の1機は、同様にテストを終え、1979年5月31日に到着し、ピークの運航シーズンの開始に間に合いました。[ 1 ]：33

エア・ヨーロッパは、イギリスで初めて、運航初年度に黒字を達成した新しいチャーター航空会社となった。: 13, 109

チャーター航空業界の主要プレーヤーになる

初年度の成功により、関係者の信頼が高まり、財務基盤が確立されました。

エア・ヨーロッパは1979年秋にマンチェスター空港に2番目の拠点を開設し、数年間にわたり英国で最も急速に成長した出発地となった。[ 1 ]：48

1981年に大規模な組織再編が完了し、インタスンは統合企業となり、ロンドン証券取引所の当時非上場の証券市場にインタスン・レジャー・グループplcとして初めて上場した。[ 1 ]：51 1987年、当時インターナショナル・レジャー・グループ（ILG）となっていた同グループは、ロンドン証券取引所から上場廃止された。[ 1 ] ： 98 ）

1982年、エア・ヨーロッパの主力機が7機のボーイング737-200アドバンスド機で構成されていた頃、カーディフ空港に第3の拠点が開設されました。さらに3機が、5月から9月にかけてエア・フロリダとのスワップリース契約に基づき運航されました。 [ 1 ]：54 エア・ヨーロッパは1982年に120万人の旅客輸送を見込んでいました。[ 1 ]：57～8

1982年はエアヨーロッパにとって次の年でした。

インタスン・レジャー・グループの1983年3月末までの会計年度の決算は8月に発表された。この決算によると、同グループの税引前利益は680万ポンド（旅行会社単体では前年比26%増）、輸送旅客数は126万人で、その大半はエア・ヨーロッパの旅客であった。エア・ヨーロッパは利益の半分を占めていた。[ 1 ] : 63

エア・ヨーロッパ初のボーイング757「フィオナ」（登録番号G-BKRM）は、1983年4月24日にガトウィックとファロ間で初商業飛行を行った。[ 1 ]：64 同航空会社の2機目の757 （G-BPGW）は、1984年3月29日にガトウィックとミラノ間で商業運航を開始した。[ 1 ]：673 機目はボーイングに直接発注されたもので、1984年に続いて発注され、その後も同様の航空機が運航された。[ 1 ]：69

1980年代初頭、連邦航空局（FAA）は、航空機が長距離の水上無着陸飛行を許可されるために必要な最小エンジン数に関する方針の見直しに着手した。FAAの見直しは、新型ワイドボディ旅客機を駆動するジェットエンジンの信頼性向上やその他の技術進歩がきっかけとなっていた。空中でのエンジン停止により最寄りの迂回飛行場への緊急着陸が必要となり、機体や乗員に危害を及ぼす恐れのある事態は稀になっていた。その結果、 ETOPS（双発機による長距離の水上飛行を許可する規則）が制定された。ただし、使用可能な迂回飛行場が、航空機の飛行経路から120分の無着陸飛行距離プラス15%の範囲内にあることを条件としていた。[ 1 ] : 74–5

1980年代半ばに新しい規則が導入された後、エア・ヨーロッパは、北米東海岸、カリブ海諸国、中央アメリカ、および南米とアジアの一部への直行便を可能にするのに十分な航空機の設計範囲を活用するために、 757にETOPSを搭載した最初の航空会社の1つになりました。[ 1 ]：75

これにより、エア・ヨーロッパは1989年からイギリス各地とフロリダ州オーランド間の大西洋横断チャーター便に757を運航するイギリス初のチャーター航空会社となった。 [ 1 ]：73～75

最初の3機は、会社がドル建ての残存価値を現金化した1985年4月に売却された。[ 1 ]：70–1 この方法で販売する契約上の能力は、保険で航空機を若く保つか、または、他の運航者から一時的にリースしたキャパシティなど、残存価値が新しい代替機のリース費用を上回ったときに飛行機を交換することを意味した。[ 1 ]：71–2、165 ）

エア・ヨーロッパは、より大型の400シリーズ・ボーイング737を5機発注した。これらの機体は1989年に納入された。[ 1 ] : 140–1, 195–6

エア・ヨーロッパの創立10周年における財務および運営実績をまとめた ILGの1989年度年次報告書には、次のような概要統計が掲載されている。

  • グループ営業利益は3,550万ポンド。
  • グループ全体で31機のジェット機が運航されている。
  • 20の定期路線
  • 余剰航空機の総評価額は3億6000万ポンド
  • ロンドン・ガトウィック空港の全発着枠の20%を合計で占めています
  • グループ全航空会社の総旅客数は580万人。
  • グループ全旅行会社を合わせた乗客数は270万人。

これらはいずれもこれらのベンチマークの記録であった。[ 1 ]：135

航空機リース

1980年代初頭から中期にかけてのAE-BA航空機スワップリースに基づき、ブリティッシュ・エアツアーズにリースされたエア・ヨーロッパのボーイング737-2S3 Adv。 1984年3月にロンドン・ガトウィック空港で撮影

エア・ヨーロッパはファイナンス・リースだけでなく、日常的なオペレーティング・リースも頻繁に利用していた。 [ 1 ]：52～56、71～2、131

前者には、エア・ヨーロッパとは季節性が逆の他の航空会社との余剰容量の長期スワップや、一時的な容量不足に対する短期リースが含まれる。[ 1 ]：52～56、131

後者は、航空機の代金を支払うための効率的な担保付きファイナンス方法であり、これらの航空機を関連会社または外部のリース会社に売却し、その後リースバックすることで、航空会社は航空機の残存価値に対する実質的な権益を保持する。[ 1 ]：71～2、170

チャーター航空事業は季節性が非常に高く、年間の商業活動のほとんどは5月末から9月初めまでのわずか4か月という比較的短い期間に行われていた。エア・ヨーロッパは、ダンエアや他の多くのライバル航空会社が運航する古い中古ジェット機とは異なり、高い融資手数料がかかる真新しい航空機を運航していたため、冬季に航空機の稼働を抑える余裕はなかった。例えばダンエアは対照的に、1976年の夏季末に運用中のコメット航空機の半分を退役させ、翌冬季にはダンエア・エンジニアリングのラシャム飛行場の主要基地に航空機を保管し、冬季には他の航空機の使用を減らした。[ 11 ]ダンエアがこれを行うことができたのは、主に古い中古航空機の取得コストがはるかに低く、航空機が運航された時点で既に大部分または完全に減価償却されていたためである。

そこでエア・ヨーロッパは、自社の季節性とは逆周期的なビジネスパートナーを探し、冬季に自社の余剰航空機を他の運航会社にリースし、夏季の繁忙期にそれらの運航会社の余剰輸送力をリースインできるようにした。エア・ヨーロッパはエア・フロリダと航空機のリース交換に合意し、1980/81年冬季開始時に開始した。この契約に基づき、エア・ヨーロッパは自社の航空機3機をエア・フロリダにリースし、同社の冬季ピーク期をカバーすることとした。一方、エア・フロリダは自社の航空機2機をエア・ヨーロッパにリースし、同社の夏季ピーク期をカバーすることとした。その後、エア・ヨーロッパが夏季にエア・フロリダからリースする航空機の数は3機に増加した。[ 1 ] : 52–56 [ 12 ]

この契約は当初両航空会社にとって満足のいくものでしたが、エア・フロリダの賃料支払い遅延などの財政難が深刻化したため、エア・ヨーロッパは1982/83年冬季シーズン末に契約を解除することを決定しました。さらに、すべての航空機が英国に時間通りに帰還したわけではなく、エア・フロリダは契約上、英国航空会社の夏季シーズン開始時に自社保有機から供給する義務を負っていました。[ 1 ]：54～56 ）

エア・ヨーロッパは、廃止された契約を、1982年に英国のフラッグキャリアであるブリティッシュ・エアウェイズと交渉した同様の契約に置き換えた。（これは、エア・ヨーロッパがブリティッシュ・エアウェイズ（ BA）から2機の真新しいボーイング757を購入することになった、より広範な契約の一部であった。[ 1 ]：61 ）

エア・ヨーロッパとBAの航空機スワップ・リースは、BAがエア・ヨーロッパに売却した2機の757と、BAの737の一部機をリースバックし、BAの定期整備期間中に運航停止となった機体不足を補うという内容だった。この契約は1983年から1986年まで続いた。[ 1 ] : 61, 180

容量不足を補うための短期リースの一例としては、エア・ヨーロッパが1989年に新しい長距離チャータープログラムを開始するために ボーイング747型機2機をリースする予定だったことが挙げられます。

1989年5月にこのプログラムが開始された際、エア・ヨーロッパはこの種の運航に適した機材を保有していなかったため、適切なワイドボディ機を一時的にリースする必要がありました。当初の計画は、460席のボーイング747型機2機をリースすることでした。

その結果、エア・ヨーロッパは米国の補助航空会社[注 2 ]タワー・エアから486席のボーイング747を1機リースし、バンコク、バルバドス、オーランド、アカプルコへの長距離チャーター便をACMIベースで運航することになった。[ 1 ]：131

汎ヨーロッパ展開

1986年から1989年にかけて、さらなる拡大と多様化が起こりました

それは、パルマ・デ・マヨルカを拠点とするスペインの子会社Air España SAの設立から始まりました。ILG は、当時、スペインの航空会社で外国の法人または個人が合法的に所有できる最大の株式である 25% を取得しました。[ 1 ] : 145 その後、ドイツの地域航空会社Nürnberger Flugdienst (NFD)の株式 49% を取得し、ノルウェーのチャーター航空会社Norway Airlinesの株式 33% を購入し、新しいイタリアの航空会社Air Europe SpAを設立し、ILG は株式 35% を保有しました。[ 1 ] : 150, 152

エア・ヨーロッパとして営業していたエア・エスパーニャを除き、[ 1 ]：145、 他のすべての航空会社はエア・ヨーロッパとして営業していました。エア・ヨーロッパが運航する機体も含め、すべての航空会社の航空機はエア・ヨーロッパの塗装を採用していました。それぞれの国籍登録番号以外で航空機を識別する唯一の方法は、胴体上部の白い部分にエア・ヨーロッパ/エア・ヨーロッパの名称に続く国旗を見ることでした。[ 1 ]：150

ILGは最終的に、これらすべての航空会社の共同管理および持株会社として、オランダに法人化されたAirlines of Europe BVを設立しました。 [ 1 ]：148–150

ILGが、英国発のチャーター便運航にとって最重要目的地市場であるスペイン市場を含む汎欧州展開を模索したのは、欧州航空輸送市場の段階的な自由化によってもたらされる新たなビジネスチャンスを活用したいという願望だけが理由ではない。この決定につながったもう1つの重要な要因は、インタスンが市場リーダーであるトムソンとの競争力を高めるために、パッケージツアー運航で可能な限り英国全域をカバーすることを確保することだった。ILGは、少数の季節便のみを運航するために英国の地方空港に航空機と乗務員を駐留させる追加費用を負担することなく、あるいはガトウィックとマンチェスターの2つの主要拠点から航空機を再配置して空席便を運航する費用を負担することなく、これを実現したいと考えていた。[ 1 ]：145

この結果、エア・ヨーロッパの航空機が昼間にドイツやスカンジナビアの行楽客を運び、夜間にインタサンの地域顧客を運ぶという取り決めができた。 [ 1 ] : 145 結果として、エア・ヨーロッパはトムソンの姉妹会社であり、ヨーロッパのチャーター市場における英国大手のチャーター航空会社でエア・ヨーロッパのより大きなライバルであるブリタニア航空と比べて航空機の利用率が高く、直接的な運用コストが低いため、インタサンはトムソンの価格を下回ることができた。

定期便

エア・ヨーロッパは、就航2年目の1980年に定期便航空会社になるための最初の試みを行いました。しかし、その試みは失敗に終わりました。[ 1 ]：46

エアヨーロッパのチャーター便が運航していた目的地への一部のレジャー路線での低頻度の定期便は、1985年にようやく開始された。[ 1 ]：78、110

エアヨーロッパのガトウィック空港を拠点とする主要な国際ヨーロッパ幹線路線を結ぶ都市間定期便は1987年に開始された。[ 1 ]：93～4

定期便の大幅な拡大の一環として、エア・ヨーロッパは1988年に新しいビジネスクラスを導入しました。これに伴い、ヨーロッパの定期幹線路線のほとんどで便数が増加しました。また、1989年後半からは、新しい定期便用機材も導入されました。[ 1 ]：132～163、161、163

当時、いくつかの長距離定期便の免許申請作業が開始されていました。[ 1 ]：157

長距離路線への失敗した試み

エア・ヨーロッパは、1980年4月には民間航空局（CAA）にロンドン・ガトウィック空港とマイアミ空港間の年間を通じた定期運航開始の認可を申請し、定期便市場への参入の準備を整えていた。この申請は、レイカー航空の英国第2のフラッグキャリアとなるというライバル申請に対抗するもので、エア・フロリダ[ 13 ]と直接競合し、またヒースロー空港発のブリティッシュ・エアウェイズやパンナムの便とも間接的に競合することとなった。この便は、夏季には週5往復、冬季には週4往復の頻度で開始される予定であった。エア・ヨーロッパは、マクドネル・ダグラスDC-10 30シリーズ・ワイドボディ・トライジェットかロールス・ロイスRB211搭載のボーイング747-200Bで運航することを提案した。エア・ヨーロッパはすでに両メーカーから納入先を確保していた。これにより、CAA が提案された事業が年間を通じて、特にオフピーク期間に実行可能であることを確信できると期待されました。

結局、CAAはエア・ヨーロッパの申請を却下した。CAAは、エア・ヨーロッパは創業2年目とまだ初期段階にあり、主要な大陸間長距離定期便において3社の競合航空会社に対抗できる専門知識が不足していると主張した。[ 1 ] : 46 [ 14 ]

レジャー路線の低頻度運航開始

エア・ヨーロッパが初めて定期路線を開設したのは1985年5月2日でした。同日、同社はロンドン・ガトウィック空港とパルマ・デ・マヨルカ空港を結ぶ週4便の定期便を開設しました。その後、1985年11月にはガトウィック空港とジブラルタル空港、1986年11月にはマンチェスター空港とジブラルタル空港を結ぶ定期便が開設されました。

これらの路線の開設は、エア・ヨーロッパがチャーター便で運航している目的地への特定のレジャー路線で低頻度のサービスを運営するという、当初の定期便戦略の一環であった。[ 1 ]：78、110

フラッグキャリアに挑戦

1987 年 12 月からヨーロッパの航空業界を統括する規制枠組みが段階的に自由化されたことにより、エア ヨーロッパは、既存のフラッグ キャリアと直接競合しながら、ヨーロッパの主要幹線路線で本格的な定期便を運航することに関する新しい緩和されたポリシーを活用する最初の完全民間航空会社となる法的根拠が得られました。

エア・ヨーロッパは、欧州航空輸送市場の段階的な自由化によって独立系航空会社にも利用可能となった新たな定期便就航の機会を活かす好位置にいると考えていた。同社は、既存のフラッグキャリアよりもはるかに高い航空機稼働率と労働生産性により、運航コストを大幅に削減できた。これは、競合路線において、ビジネスクラス運賃を競合他社より10～15%程度安く設定できる余裕があったことを意味していた。[ 1 ] : 127

これがきっかけとなり、社内では新欧州航空会社プロジェクト（NEAP）と呼ばれていた新たな定期便戦略が策定された。新戦略の中心は、エア・ヨーロッパがガトウィック空港を拠点として、最も利用者数の多い11の国際欧州幹線路線において、競争力のある価格と時刻の定期便を提供することだった。最初の一連のサービスは、エア・ヨーロッパが当時発注していた真新しいボーイング737-300型機4機で、シングルクラス、高密度構成で、1日2往復の運航で開始されることになっていた。[ 1 ] : 93–96, 105 すべての便で機内サービスが提供される予定だった。

ガトウィック発の早朝便は、ロンドンの各空港から各目的地への1日で最も早い便となる予定でした。ガトウィック発の深夜便は、ロンドンの各空港への1日最後の便となる予定でした。エア・ヨーロッパは、最初の便と最後の便を提供することで、乗客の滞在時間を延ばし、海外での宿泊費を削減することで、競合他社に対する競争力を強化できると期待していました。[ 1 ]：93～94

エア・ヨーロッパが提案する短距離国際ヨーロッパ定期便ネットワークにおいて、ガトウィック空港の出発と到着時刻をこの時刻に設定した他の重要な理由としては、混雑が進むガトウィック空港の空きスロットと、旅行代理店のコンピュータ予約システムに組み込まれたバイアスが挙げられます。[ 1 ]：93～4

前者は、ガトウィック空港の発着枠が逼迫していたため、当時利用可能な競争力のある時間帯の発着枠は早朝と深夜の発着枠のみであったことを意味していた。[ 1 ]：93～4

当日の最初のフライトを運航すると、旅行代理店のVDU画面の最上部にそのフライトが表示されます。これにより、そのフライトは自動的に代理店の画面に表示されているすべてのフライトの中で最高の優先順位となり、典型的な旅行代理店のプレッシャーの大きい職場環境において、予約される可能性が高まります。[ 1 ] : 93–4

エア・ヨーロッパは1986年11月にCAAに、ガトウィックからパリ、アムステルダム、ブリュッセル、フランクフルト、ミュンヘン、チューリッヒ、ジュネーブ、ローマ、オスロ、ストックホルム、コペンハーゲンへの定期便の開設を申請した。同社はCAAに、1987年春の開設に間に合うように申請を承認するよう要請した。[ 1 ]：94～5

最終的に、1987年12月にミュンヘンへのサービスが開始され、続いて1988年2月にパリ・シャルル・ド・ゴール、1988年4月にブリュッセルへのサービスが開始されました。[ 1 ]：115–6、119–120、122

地域航空会社の設立

G-BNDI エア・ヨーロッパ・エクスプレスショート 360 (1990 年、ガトウィック空港)

1988年6月、ILGはガトウィック空港を拠点とする小規模な地域航空会社であるコネクエアを買収しました。コネクエアはILGによる買収後、エア・ヨーロッパ・エクスプレスに改名され、 1989年2月1日付で新たなコーポレート・アイデンティティを採用しました。 [ 1 ] : 123

ILGによるコネクエア買収の決定は、ガトウィック空港を拠点とする主要な近距離定期便運航会社としての地位を確立するという、当時のエア・ヨーロッパの企業戦略の一環であった。ガトウィック空港は1980年代後半に非常に混雑していた。これは、ビジネス旅行者にとって魅力的で、かつ競合他社の発着時間にも競争力のある時間帯に運航するためにエア・ヨーロッパが必要としていた切望される早朝のピーク時間帯の発着枠がますます不足することを意味していた。コネクエアはガトウィック空港において、都合の良い時間帯の発着枠をかなり多く保有していた。したがって、ILGによるコネクエア買収は、グループ傘下の航空会社がガトウィック空港で管理する発着枠数を大幅に増やし、ひいては同空港におけるエア・ヨーロッパの競争力を強化する絶好の機会であった。[ 1 ] : 123

エア・ヨーロッパ・エクスプレスは、姉妹航空会社と 同じAE航空会社の名称で運航していました。

当初、定期便はガトウィック空港とアントワープ、デュッセルドルフ、ロッテルダムを結んでいた。[ 1 ] : 122

大型のショート360が徐々にショート330に取って代わっていった。[ 1 ] : 122

1989年4月、ILGは、当時ガーンジー島とガトウィック空港間およびガーンジー島とマンチェスター空港間の定期便を運航していた、別の小規模な独立系地域航空会社であるガーンジー航空を買収した。 [ 15 ] 1989年10月29日、ILGはガーンジー航空をエア・ヨーロッパ・エクスプレスに完全に統合した。[ 1 ] : 123–4

これらの変更により、エア・ヨーロッパは発展途上の短距離欧州定期路線網において、追加の乗り継ぎ需要を獲得することができました。また、ガトウィック＝デュッセルドルフ線のように、ボーイング737やフォッカー100といった大型ジェット機の運航を支えるには需要が不足していた地域、あるいは立ち上げ段階ではこれらの機材が大型すぎて頻繁な運航スケジュールを提供できなかった地域への新規路線開設も可能になりました。

エア・ヨーロッパ・エクスプレスのショーツ360ターボプロップ機が、ガトウィック-デュッセルドルフ路線でエア・ヨーロッパのより大型で高速なフォッカー100ジェット機に置き換えられたことを受けて、エア・ヨーロッパ・エクスプレスは、ショーツ360でガトウィック-バーミンガム間を1日3便運航する新しいスケジュールを開始しました。[ 1 ]：124

1990年8月までの1年間で、エア・ヨーロッパ・エクスプレスは初めてその路線網全体で25万人以上の乗客を運びました。[ 1 ]：123

エア・ヨーロッパ・エクスプレス自体はその期間中ずっと利益を上げていたにもかかわらず、親会社がその日にグループ内の全企業を破産管財人の管理下に置く決定を下した結果、エア・ヨーロッパ・エクスプレスは ILG が管理するエアライン・オブ・ヨーロッパ・グループの姉妹航空会社とともに 1991 年 3 月 8 日に業務を停止せざるを得なくなった。

ILGの破産管財人による管理後、エア・ヨーロッパ・エクスプレスの事業は、コネクテアの元の経営陣によって破産管財人から買収され、 1991年5月にユーロワールド航空として事業を再開した。ユーロワールドは後にシティフライヤー・エクスプレスに改名され、1993年6月にブリティッシュ・エアウェイズのフランチャイズとなり、最終的に1999年にブリティッシュ・エアウェイズに買収された。

価格だけでなく頻度でも競争できる新しい航空機タイプを導入する

1988年初頭、エア・ヨーロッパは、自社のボーイング737-300/400型機よりも座席数が少なく、往復運航コストも低い複数の機種を評価し始めました。これは、オーダーメイド型の製品を提供することで、高収益ビジネス旅行市場へのより効果的な参入を図るためでした。ガトウィック空港発着の主要短距離ヨーロッパ幹線路線において、低密度構成で低旅行コストの定期便専用機を高頻度で運航することで、収益性の高いビジネス旅行市場のシェアを大幅に拡大し、定期路線の財務実績を変革する可能性を秘めていました。[ 1 ] : 132, 188

同時に、エア・ヨーロッパは、この市場セグメントに効果的に参入し、収益性を最大化するために、多くのビジネス旅行者を引き付ける可能性のあるすべての定期路線に独立したビジネスクラスキャビンを導入する必要があると判断しました。これにより、1988年10月24日に新しいビジネスクラスが導入され、7機の航空機が改修され、800人の従業員に新しい制服が支給されました。[ 1 ] : 124–128

エア・ヨーロッパは、1990年代風のグラスコックピットを備えたオリジナルのBACワンイレブン500の改良型でエンジンを換装したロールスロイス・テイエンジン搭載機、BAe 146-300、およびフォッカーF100の詳細な性能評価を行った後、1988年3月に11機のRRテイエンジン搭載F100 （オプションでさらに11機）を発注することを決定した。確定発注による機体の納入は1990年後半に開始される予定だった。エア・ヨーロッパがビジネス路線の定期便の主力機としてF100を選んだのは、737-300/400よりも25％低い旅行コストが見込めたためである（2つのライバル候補は評価過程で航続距離とペイロードに重大な欠陥があったため却下した）。[ 1 ]：132、188

KLMの短距離路線用機材要件の変更により、当初フォッカー社に発注していたF100型機4機が予期せず空いた。これによりエア・ヨーロッパはこれらの機体をリースすることができ、F100型機の導入時期が1年早まった。[ 1 ] : 132–3

エア・ヨーロッパの最初の商業便であるF100は、1989年12月4日にガトウィック空港からブリュッセルに向けて出発した。[ 1 ]：133

F100の導入により、エア・ヨーロッパは同機が就航するほとんどの路線で、1日3往復以上の運航頻度を実現した。[ 1 ]：161 （ブリティッシュ・エアウェイズが、かつてのライバルであるブリティッシュ・カレドニアン航空の保有していた発着枠を解放したことを受け、ガトウィック –シャルル・ド・ゴール間とガトウィック – ブリュッセル間の路線では、最終的に運航頻度が上昇した。[ 1 ]：128 ）

F100の導入により、エア・ヨーロッパは、ブリティッシュ・エアウェイズがブリティッシュ・カレドニアンの数少ない、純粋に収益性の高い短距離路線から撤退した後、ガトウィックとジャージー島間の「メインライン」ジェットサービスを導入することができた。また、ガトウィックとデュッセルドルフ間のエア・ヨーロッパ・エクスプレスサービスを置き換えることもできた。[ 1 ]：94、163

さらに、エア・ヨーロッパのF100による定期便は優れた搭乗率を示し、同機で就航した各新路線は3ヶ月以内に収益を上げることができた。[ 1 ]：135

新たな長距離航空機の発注とその他の航空機に関するコミットメント

エア・ヨーロッパは1989年後半、ロールス・ロイス・トレントエンジン搭載のマクドネル・ダグラスMD-11のローンチカスタマーとなることを決定し、6機の確定発注とさらに12機のオプション契約を締結する意向を発表しました。最初の機体は1993年に納入される予定でした。[ 1 ] : 165, 169 [ 16 ]

同航空会社はこれらの航空機を使用して長距離チャーター便と定期便を組み合わせて運航し、姉妹会社のインタスンが長距離輸送能力の提供に関して第三者サプライヤーへの依存を減らすのを支援することを意図していた。

1989年秋に、新型MD-11で運航されるロンドン・ガトウィック空港からニューヨーク、カリブ海諸国、オーストラリア、ニュージーランドへの長距離定期路線開設のライセンス申請作業が開始された。しかし、この申請は審理段階までには至らなかった。[ 1 ] : 157

MD-11の発注に加えて、エア・ヨーロッパはその期間中に、ボーイング757-200を22機、ボーイング737-400を8機、フォッカーF100を11機発注していた。[ 1 ]：165–6

1990年4月、エア・ヨーロッパはエアバスと覚書を締結し、1995年5月から1998年12月までにA320 200シリーズ双発ナローボディ機40機を納入する確定発注を締結した。（さらに40機のオプションも取得しており、確定すれば納入は2001年11月まで延長される予定だった。）[ 1 ]：165～6

ILGによるブリティッシュ・カレドニアン・グループの買収の失敗

ILGは1986年5月に最初の買収提案を行い、ブリティッシュ・カレドニアン・グループを3,600万ポンドと評価した。[ 1 ] : 92 （この提案は、1985年末からILGとブリティッシュ・カレドニアン・グループの間で行われていた、エア・ヨーロッパとブリティッシュ・カレドニアン（BCal）の短距離事業を新しい合弁事業に統合する方法を探る、結論の出ない数回の協議の後に実現した。）当時、BCalの上級管理職は、ブリティッシュ・カレドニアン・グループ全体の資産が最低限の期待をはるかに下回っていたため、ILGの提案を「ばかげている」として却下した。[ 17 ] : 525

1987年7月末、ILGは、ブリティッシュ・エアウェイズが、提案されたBA-BCalの取引を独占合併委員会（MMC）に付託しない代わりに、ILG会長ハリー・グッドマンがBCalの短距離路線事業を公正な価格で買収し、その事業をILGの子会社エア・ヨーロッパの短距離路線事業と統合するという提案を全面的に拒否したことを受けて、ブリティッシュ・エアウェイズ（BCal）全体に対する新たな対抗入札を開始することを決定した。[ 1 ]：102～103

エア・ヨーロッパは、BAとBCalが統合した新事業体が英国に残る独立系航空会社を、特にそのような巨大企業と競争する能力に関して、壊滅させる力を持つことを懸念していた。[ 17 ] : 544 当時、エア・ヨーロッパは、主要な短距離定期運航会社になるという独自の野心を持っていた。[ 17 ] : 544 同社はガトウィックからヨーロッパへの11の新しいルートを開設し、それによってBCalが提供していたサービスを置き換え、強化することを計画していた。[ 18 ] BAとBCalの統合により優れた財務力、大幅に低い借入コスト、はるかに大きな規模の経済性を考えると、エア・ヨーロッパの経営陣は、ヒースローとガトウィックでもBAと競争しなければならない場合、これらの新しいルートを開設するのは無謀だと感じた。そのため、親会社のILGは、BAによるBCalの買収提案を全面的に却下するか、MMCへの付託につながることを期待して、対抗入札を行うことを決定した。

有力候補としての信頼性を高めるため、エア・ヨーロッパの入札には、BCalを組織再編によって収益力のある状態に戻すという詳細な提案が含まれていた。この提案は、ILGがこの目的のために特別に雇用したBAの路線計画責任者を退職した人物によって作成された。提案自体は、BCalを4つの独立した事業に分割することを含んでいた。各事業には、それぞれの事業部門の業績に責任を負う独自の経営陣が置かれることになっていた。BCalが分割される事業には、既存のBCalブランドを使用する長距離事業、ビジネス路線を運航するBCalブランドとレジャー市場を運航するエア・ヨーロッパブランドを使用する既存の短距離事業に統合される短距離事業、そしてエンジニアリング部門と地上ハンドリング部門が含まれていた。[ 1 ] : 103

BCalの経営陣は、ILGによる新たな買収提案を、依然としてグループ資産、特にBCalの資産価値を十分に反映していないとして拒否した。さらに、BCalの経営陣は、両航空会社の事業特性と事業戦略は相容れないと考えており、 BCalを「本質的にチャーター会社」とみなす企業と統合しても相乗効果は得られないと判断した。

エア・ヨーロッパは苦境に立たされているダンエアを追い出そうとしたが失敗に終わった

エア・ヨーロッパの二大拠点であるガトウィック空港とマンチェスター空港には、定期便およびチャーター便を運航する大手航空会社ダン・エアが存在していた。これは、エア・ヨーロッパにとって、新たに就航する定期便やチャーター便の契約が増加するたびに、潜在的な競合相手と対峙することになるということを意味していた。ガトウィック空港におけるダン・エアの大規模な拠点、同空港の早朝ピーク時間帯の発着枠の減少、そしてダン・エアが既にエア・ヨーロッパが就航を希望する一部の目的地への定期便運航認可を取得していたという事実（ガトウィック空港の集客エリアにはロンドンの人口の4分の1、南東部全体の人口の3分の1しか住んでいない）は、定期便運航を成立させるための「臨界質量」の達成をエア・ヨーロッパにとって困難なものにした。この状況は、1980年代後半の英国経済の過熱と、その後の10年間の初頭に大規模な不況に見舞われるという状況によってさらに悪化した。 [ 1 ] : 166, 169

さらに、ブリティッシュ・エアウェイズが買収承認を得るための譲歩としてライセンス取得プロセスに戻すことに同意していたブリティッシュ・カレドニアンの短距離ガトウィック空港フィーダー路線のいくつかに対するライセンスを、CAAがエア・ヨーロッパ、エアUK、ダン・エアに再割り当てするという決定は、同空港の定期便サービスの全体的なパフォーマンスを弱めることになった。[ 1 ] : 157 この決定の結果、エア・ヨーロッパはロンドンとスコットランドを結ぶ2つの主要幹線路線から除外され、パリ・シャルル・ド・ゴール空港とジャージー島へダン・エアと直接競合せざるを得なくなった。

当時、ダンエアの経営難が深刻化していたため、ILGは、経営難に陥ったライバル企業をマスコミに貶める機会を逃すまいと、旧式の「ガソリンを大量に消費する」航空機を運航していると非難した。この「反ダンエア」キャンペーンの一環として、ILGは既に、インタサンが1989/90年冬季にダンエアからチャーターする航空機数を6機から3機に削減すると発表していた。ILGはさらに、インタサンは1990年夏季にダンエアの航空機をチャーターしないこと、エア・ヨーロッパはダンエア・エンジニアリングとの整備契約を解除することを発表した。[ 4 ] : 179

しかし、エア・ヨーロッパの主要ライバルに致命的な打撃を与えようとするILGのキャンペーンは、1990年10月に大きな挫折を味わうこととなった。窮地に陥ったダン・エアの経営陣が「企業医師」のデビッド・ジェームズを任命したのだ。ジェームズは直ちにダン・エアの親会社であるデイヴィス・アンド・ニューマン・ホールディングスの借り換えに着手し、航空会社の救済に着手した。[ 1 ]：166 [ 4 ]：180–182

ILGのダン・エアに対する商業的攻撃は、デイヴィッド・ジェームズによるデイヴィス・アンド・ニューマンの借り換えが成功し、ダン・エアがさらに2年間事業を継続できるだけの資金が確保されたことで、最終的に失敗に終わった。[ 1 ]：169 [ 4 ]：187

終わり

1991年3月の第1週の終わりに、ILGとその英国に拠点を置くすべての子会社は経営破綻し、4,000人の雇用が失われました。[ 19 ] : 353 エア・ヨーロッパとエア・ヨーロッパ・エクスプレスが運航する航空機の多くが押収され、多くの乗客が空港に取り残されました。ヨーロッパ航空コングロマリットは急速に崩壊し、ノルウェー航空も英国に拠点を置く親会社に続いて清算されました

NFDの創業者であり、当初の筆頭株主であったハンス・ルドルフ・ヴェールは、ILGに売却していた株式を管財人から買い戻し、NFDを救済した。エア・ヨーロッパは破綻を乗り越え、スペインにおけるチャーター便および定期便の運航会社として確固たる地位を築いた。ILG の破綻後、エア・ヨーロッパ・イタリアはスペインの独立系航空会社の筆頭となった。スペインとイタリアの姉妹航空会社の航空機のほとんどは、数年間、英国の航空会社の塗装をそのまま使用していた。

倒産の原因

ILGと、エア・ヨーロッパ、エア・ヨーロッパ・エクスプレスを含む英国に拠点を置く子会社の倒産に至った主な原因は次のとおりです

  • 英国の景気後退と迫りくる湾岸戦争の結果として、交通量は予期せぬほど大幅に減少した。[ 1 ]：169～170、192
  • 資本不足
  • 不健全な財務構造
  • 財政的に過剰になっていること
  • 重要な資産の所有権が欠如している。
  • ハイリスクな戦略。

1990年夏の迫りくる戦争と英国の急激な景気後退を背景に、ILGは多額の損失と負債の増加に苦しみ始めました。[ 1 ]：169～170、192

ILG/エア・ヨーロッパの上級管理職は、1989年初頭からILGが資金難に直面していることを認識していた。このため、グループが既に発注済みの航空機、特にF100やMD-11の資金調達がますます困難になっていた。[ 1 ] : 169 また、ILGには大規模なチャーター便運航に加えて、本格的な急成長中の定期便を運航する資金が十分でないことも明らかだった。

ILGの不透明な財務構造と、非上場企業であるため最終所有者の一部が海外在住者であったため上場企業の所有者と同様の厳格な財務情報開示要件が適用されなかったという事実が、グループの財務上の不安定性をさらに悪化させ、ひいてはグループの崩壊にも寄与した。

グループの資本不足と過剰に圧迫された財政に加えて、[ 1 ]：76、171、188-9ILG 全体、特にエアヨーロッパは、重要な資産に裏付けられていませんでした。

例えば、エア・ヨーロッパは、保有するピカピカの新機を一機も所有していませんでした。（こうした新機は通常、メーカーから非常に有利な条件で調達され、納品後にILGのAE FinanceやAE Norskなどの社内リース子会社、またはGuinness Peat Aviation （GPA）などのサードパーティのリース会社に売却され、航空会社はその後、これらの会社からリースバックしていました。これにより、エア・ヨーロッパは、航空機をオフバランスで保有することができ、航空機の減価償却による財務負担を軽減することができました。同時に、航空機の残存価値に対する相当な権益を保有し、利益として計上していました。[ 1 ]：71～2 このセール・アンド・リースバック活動は、ILGの企業戦略の中心的な柱でした。また、ILGの事業の主要部分を構成し、利益の大きな部分を占めていました。[ 1 ]：170 ）

また、同グループは、事業の不可欠な部分を形成するオフィスやその他の施設が入っている不動産の 自由保有権も保有していなかった。

エア・ヨーロッパは1980年代末にかけて欧州の主要都市を結ぶ幹線路線で注目度の高い定期便を運航する事業に大規模に進出し、1990年代に入っても膨大な機材契約を結び、またILGは1989年以降、グループ全体の収益を航空会社子会社が運航する航空機の米ドル建て残存価値の持分から生じる利益にますます依存するようになったが、これは資本不足の企業としてはリスクの高い戦略であった。これは、エア・ヨーロッパとインタスンを英国のチャーター航空/パッケージツアー市場で大きな勢力にするという当初の方針、およびエア・ヨーロッパが特定のレジャー路線のみで定期便を運航するという方針からの大きな転換であった。ILGは、新戦略は旧戦略に比べてはるかに大きな利益をもたらすとしてこの戦略転換を正当化したが、幹部の中にはこのすべてに裏の動機があると疑う者もいた。 ILGとブリティッシュ・エアウェイズ、そしてILGとアメリカン航空の間で、様々な時期に予備的な協議が複数回行われていたことは、社内幹部の間では周知の事実であった。ILGは、他の複数の利害関係者とも同様の協議を行っていた。これらの協議は、ILG／エア・ヨーロッパとの協力関係をいかに強化するかに焦点を当てており、本格的な合併／買収の提案も含まれていた。[ 1 ] : 71–2, 163–166, 170, 188–9

高リスク戦略を持つ資産担保型組織ではなかったため、ILGとその子会社への融資は、エア・ヨーロッパの経営難に陥っていたライバル航空会社ダン・エアの親会社であるデイヴィス・アンド・ニューマン・ホールディングスへの融資よりもはるかにリスクの高い提案となった。デイヴィス・アンド・ニューマン/ダン・エアは、経営難に陥っていた航空会社の保有する航空機（主に旧式で効率性が低く、一般的に再販価値が低い）の多くを実際に所有していただけでなく、ロンドン市の一等地を含む多数の商業用不動産の所有権も保有していた。さらに、デイヴィス・アンド・ニューマンは、当時ダン・エアの姉妹会社であり、英国で2番目に大きく、世界でも最も設備の整った航空機エンジニアリング組織の一つであったダン・エア・エンジニアリングの所有者でもあった。

これらが、ILGの融資者、特にデイヴィスとニューマンにも多額の財務的エクスポージャーを持っていたロイズ銀行が、ILGの財務の実態をよく知らない多くの人々からエア・ヨーロッパがダン・エアよりも業務面ではるかに優れ、財務面でも強力であると認識されていたにもかかわらず、最終的に後者ではなく前者の事業を停止することに決めた主な理由であった。[ 1 ]：172 [ 4 ]：183 これには、評判の高い業界アナリストや経験豊富な観察者が多数含まれていた。

レガシー

主要なライバルの一つであるダンエアに代表される、当時の多くのチャーター航空会社のライバルとは異なり、エア・ヨーロッパは、平均的な旅行者に真に楽しく、かつ手頃な価格のジェット旅行を提供する先駆者となり、チャーター航空業界の「安くて楽しい」というイメージを決定的に打ち破ることで名声を博しました。[ 1 ]：16～7、21、23、42～3、187

エア・ヨーロッパは、1980年代のイギリスの休暇市場を席巻したトレンドの典型でもあり、旅行会社が​​自社の航空会社を運営し、当初は多額の資本支出が発生したものの、実質的に「仲介業者」を排除することで、旅行会社はより低価格で旅行を提供することができました。

インタスンと、その関連会社であるILG所有の旅行会社、グローバルとランカスターは、当時の他の主要な英国の旅行会社であるトムソン・ホリデーズよりも安価な代替品として多くの消費者から見られるようになりました。

これら二大ブランドの存在は、海外旅行市場の開拓に貢献しました。両ブランド間の激しい競争により、家族連れには手頃な価格で競争力のあるパッケージが提供されるようになりました。

エア・ヨーロッパとインタサンは、1987年に自社航空会社のインター・ヨーロピアン・エアウェイズを立ち上げたカーディフを拠点とするアスプロ・ホリデーズや、1993年にアスプロと合併して英国で2番目に大きな旅行会社となり、インタサンとエア・ヨーロッパの直接の後継者として広く認識されたエアツアーズ（後にマイトラベルにブランド名変更）など、多くの意欲的な英国の旅行会社にとってのテンプレートとして使用されました。

事実

特に初期の頃は、エア・ヨーロッパの航空機の多くは、登録番号が不規則でした。これらの航空機の登録番号は、一般的に幹部、資金提供者、またはプロモーターのイニシャルに従っていました。また、これらの人物の配偶者や子供にちなんで命名されることもありました

エア・ヨーロッパのボーイング 737-200 アドバンスドには、次のような順序どおりではない登録番号と名前が付けられていました。

  • G-BM HG –ハリー・グッドマン、インタスン（後のILG）とエア・ヨーロッパの会長。機体はアダム（エロール・コッシーの息子とエア・ヨーロッパの頭文字にちなんで命名）と命名された。
  • GB MOR –エア・ヨーロッパの最高経営責任者、マーティン・オレガン氏。この機体はエア・ヨーロッパの2番目の頭文字にちなんで「イヴ」と名付けられました。
  • G-BM EC –エア・ヨーロッパのコマーシャル・ディレクター、エロール・コッセイ。この機体はハリー・グッドマンの妻にちなんで「ジョイ」と名付けられました。
  • GB JFH – サー・ジェームズ・F・ヒル、エグゼクティブ・ディレクター。この航空機はローマと命名されました。
  • G-BM SM – ILG財務部長スティーブン・マシューズ。この機体はサンディ（スティーブン・マシューズの妹にちなんで）と命名された。
  • GB RJP –エア・ヨーロッパの主任エンジニア、ロイ・J・フィリップス。この機体はルイーズ（ロイ・フィリップスの妻にちなんで）と命名された。
  • GD DDV –デズモンド・デ・ヴェルトゥイユ、エア・ヨーロッパの初代チーフパイロット。[ 2 ]この航空機はペギー（デ・ド・ヴェルトゥイユの妻にちなんで）と名付けられました。

エア・ヨーロッパの最初の 2 機のボーイング 757 には、次のような順序どおりではない登録番号と名前が付けられていました。

  • G-BK RM –ルネ・マンチェスター、エア・ヨーロッパ初代チーフスチュワーデス。機体はエロール・コッシーの娘にちなんで「フィオナ」と命名された。
  • GB PGW –エア・ヨーロッパの取締役兼ILGの財務責任者であったピーター・G・ウッドワード氏。この航空機はピーター・ウッドワード氏の妻にちなんで「アン・マリー」と命名されました。

1990 年半ばから納入されたエア ヨーロッパのボーイング 757 の最終バッチにも、次のような順序外の登録番号が割り当てられました。

  • GB RJD –ロリー・JDのオーナー、エア・ヨーロッパの当時のチーフパイロット（皮肉なことに737のパイロットでもある）

エア・ヨーロッパの最初の英国登録F100 には、次のような順序外登録がありました。

  • G-FIOO

エア・ヨーロッパの最初のMD-11には、以下の順序外登録が割り当てられました

  • G-MDⅡ。[ 1 ] : 7 ～ 8、11、17、20、26 ～ 7、29、33 ～ 4、55、58、64、67、193 ～ 4、202

エア・ヨーロッパは1979年7月26日に最初の100万マイルを記録し、8月のピーク月には平均搭乗率が94％となり、9月には10万人目の乗客が搭乗した。[ 1 ]：35

エア・ヨーロッパはわずか9週間の営業で営業利益を上げた。[ 1 ]：36

エア・ヨーロッパは1980年10月に2文字の航空会社識別番号AEを割り当てられ、最初のKS識別番号に取って代わることとなった。[ 1 ]：37

エア・ヨーロッパは、定期便が運航していない日にロンドン・ガトウィック空港からジブラルタルへの定期チャーター便で郵便物と新聞を輸送する許可をCAAに申請し、1980年11月7日に承認された。[ 1 ]：45

エア・ヨーロッパは1983年11月にロンドン・ガトウィック空港とフンシャル空港間のチャーター便にプレミアクラスという独立したプレミアムクラスキャビンを導入した。[ 1 ]：63

エア・ヨーロッパは1983年にガトウィック空港近くのアメリカン航空の新しい飛行訓練センターの最初の顧客となった。[ 1 ]：43

エア・ヨーロッパは、1983年と1984年の2年連続で、権威あるトラベル・トレード・ガゼット誌の年間最優秀チャーター航空会社賞を受賞した。 [ 1 ]：66

エア・ヨーロッパは1985年にカテゴリーIIIの完全な適合を達成した。 [ 1 ]：73

エア・ヨーロッパはガトウィック空港南ターミナルに独自のエグゼクティブラウンジを運営していた。[ 1 ]：77～8

1989年から1990年にかけてタワーエアからリースされたボーイング747で作業していたエアヨーロッパのスタッフは、米国登録番号N602 FFの最後の2文字にちなんで、この機体に「 F at F reddie」という愛称を付けた。[ 1 ] : 131, 200

ILGは1990年10月末時点で総負債4億6000万ポンドと推定され、最後の3ヶ月の取引で5600万ポンドの損失を出した。[ 1 ]：177

事故と事件

エア・ヨーロッパは、自社機による死亡事故は発生していません。広く報道された事故は、エア・ヨーロッパの最終シーズン直前に発生した操縦室火災です。1989年12月17日、コペンハーゲン発ガトウィック行きのF100 PH-ZCL機が操縦室火災に見舞われ、カストラップ空港への引き返しを余儀なくされました。副操縦席後方から発生した火災による搭乗者88名（乗務員7名、乗客81名）の負傷者はいませんでした。当該機は運航停止となり、オランダへ修理に送られました。1990年6月22日に運航を再開しました。

参照

注記と参考文献

注記
  1. ^政府所有の企業から独立している
  2. ^ 1963年に米国議会によって分類された米国の不定期航空会社
引用
  1. ^ a b c d e f g h i j k l m no p q r s t u v w x y z aa ab ac ad ae af ag ah ai ajak al am an ao ap aq ar as at au av aw ax ay az ba bb bc bd be bf bg bh bi bj bk bl bm bn bo bp bq br bs bt bu bv bw​​ bx by bz ca cb cc cd ce cf cg ch ci cj ck cl cm cn co cp cq cr cs ct cu cv cw cx cy cz da db dc dd de df dg dh di dj dk dl dm dn do dp dq dr dsシモンズ (1999)
  2. ^ a b c d e f g h i j「エア・ヨーロッパ：英国の最新航空会社」『フライト・インターナショナル』 1978年10月14日、1379ページ。
  3. ^ a b c「航空会社プロフィール：ダンエア」フライト・インターナショナル1973年5月31日 838ページ。
  4. ^ a b c d e f g h iサイモンズ、グラハム・M. (1993). 『ダン・エアの精神』ピーターバラ、イギリス: GMSエンタープライズ. ISBN 1-870384-20-2。
  5. ^ 「航空会社プロフィール：コートライン」、フライト・インターナショナル、1970年3月19日、441ページ
  6. ^ 「航空会社プロフィール：ブリティッシュ・カレドニアン」『フライト・インターナショナル』1972年8月3日、156ページ。
  7. ^ 「航空会社プロフィール：ダンエア」『フライト・インターナショナル』 1973年5月31日、  pp.836-7。
  8. ^ 「予定されている移行」 Flight International、1990年6月12日、34ページ。
  9. ^ 「Dan-Airの交通量増加」 Flight International、1974年5月16日、614ページ。
  10. ^ 「高リスクベンチャーへの資金調達 - Genairの崩壊」 Flight International、1985年6月15日、40ページ。
  11. ^エアライナーワールド（ダンエアの最後の彗星 - 追加の彗星）、キーパブリッシング、スタンフォード、英国、2010年11月、71/2ページ
  12. ^ 「エア・フロリダの反撃」『フライト・インターナショナル』1982年8月7日、317ページ。
  13. ^ 「トンネルの出口に光はあるか？」フライト・インターナショナル：1161、1981年4月25日
  14. ^ 「エア・ヨーロッパ、マイアミ路線でレイカーに挑戦」、フライト・インターナショナル：1121、1980年4月12日
  15. ^ 「英国の通勤客が増加 ― ブリティッシュ・エア・フェリーズ／ガーンジー航空」『フライト・インターナショナル』1983年8月20日、498ページ。
  16. ^ 「MD-11の発注によりRB.211が最大規模で発進」 Flight International、1989年2月11日、2ページ。
  17. ^ a b cトムソン、アダム（1999年）『ハイリスク：空気の政治』ロンドン、イギリス：シジウィック・アンド・ジャクソン。ISBN 0-283-99599-8。
  18. ^「カレドニアンのサンドバッグ」フライト・インターナショナル、1987年3月21日、32ページ
  19. ^ブランソン、リチャード (2006). 『Losing my Virginity – The Autobiography』（第2刷） . ロンドン、イギリス: Virgin Books Ltd. ISBN 0-7535-1020-0。
参考文献
  • サイモンズ、グラハム・M. (1999). 『友達と飛ぶのは楽しかった！エア・ヨーロッパの物語』ピーターバラ、イギリス：GMSエンタープライズ. ISBN 1-870384-69-5。

参考文献

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