作品デザイン

ワークデザイン（ジョブデザインまたはタスクデザインとも呼ばれる）は、産業心理学と組織心理学における研究と実践の分野であり、「仕事のタスク、活動、人間関係、責任の内容と構成」（p. 662）に関係しています。[ 1 ]研究により、ワークデザインは個々の従業員（従業員エンゲージメント、仕事のストレス、職業上の怪我のリスクなど）、チーム（グループが活動をいかに効果的に調整するかなど）、組織（生産性、労働安全衛生目標など）、社会（人口のスキルの活用や効果的な高齢化の促進など）に重要な影響を与えることが実証されています。[ 2 ]

ジョブデザインとワークデザインという用語は、心理学や人事管理の文献ではしばしば互換的に使用され、その区別は必ずしも明確に定義されていません。ジョブは通常、個人に割り当てられたタスクの集合として定義されます。[ 3 ]しかし、割り当てられた技術的タスクを実行することに加えて、職場の人々は、さまざまな創発的、社会的、自発的な活動に従事することがよくあります。[ 2 ]そのため、ジョブデザインという用語は、現職者によって開始されるプロセス（例：積極性、ジョブクラフティング）とチームレベルで発生するプロセス（例：自律的な作業グループ）を除外すると主張する研究者もいます。[ 2 ]ワークデザインという用語は、このより広い視点を捉えるためにますます使用されるようになっています。[ 1 ] [ 2 ] [ 4 ]さらに、ワークデザインを変更することを目的とした意図的な介入は、ワークリデザインと呼ばれることがあります。このような介入は、組織の経営陣（例：ジョブローテーション、職務拡大、職務充実）または個々の労働者（例：ジョブクラフティング、役割革新、特異な取引）によって開始される可能性がある。[ 5 ]

歴史

フォード モーター カンパニーの組立ライン、1913 年。科学的管理法の原則に基づいた初期の作業設計。

良い仕事とは何かという疑問への関心は、主に産業革命の時代に始まった。このとき、大規模工場での機械操作による作業が、より小規模な職人ベースの産業に取って代わった。[ 2 ]アダム・スミスは、1776 年に著書『国富論』で分業の概念を普及させ、生産プロセスを異なる段階に分割することで、労働者が特定のタスクに集中できるようになり、全体的な生産性が向上すると述べている。[ 6 ]このアイデアは、 19 世紀後半にフレデリック・ウィンスロー・テイラーによってさらに発展させられ、彼の非常に影響力のある科学的管理法理論(テイラー主義と呼ばれることもある) が提唱された。[ 7 ]テイラーは、仕事をできる限り小さな部分に分割し、管理者がこれらのタスクを実行する最善の方法を 1 つ指定すべきだと主張した。[ 7 ]さらにテイラーは、管理者が作業計画の責任を負い、労働者がタスクの実行の責任を負っている場合にのみ、最大の効率が達成できると信じていた。

科学的管理法は20世紀初頭に大きな影響力を持つようになった。タスクが限定されているため訓練時間が短縮され、熟練度の低い、したがってより安価な労働力の雇用が​​可能になったためである。[ 2 ] 1910年、ヘンリー・フォードは科学的管理法の考えをさらに推し進め、自動車組立ラインの概念を導入した。[ 2 ]フォードの組立ラインでは、各作業員は特定の一連の作業を割り当てられ、機械式コンベアベルトが組立品を作業員のところまで運んでくる間、静止したまま立っていた。[ 2 ]組立ラインによって複雑な製品を高速で製造することが可能になったが、作業は非常に反復的であり、作業員はラインに縛り付けられていた。[ 2 ]

研究者たちは、簡素化された仕事が従業員の精神的・身体的健康に悪影響を及ぼしていることに気づき始め、離職率、ストライキ、欠勤といった組織への悪影響も記録され始めました。[ 2 ]時が経つにつれ、産業心理学および組織心理学において、ジョブデザイン、そして近年ではワークデザインと呼ばれる研究分野が出現しました。この分野の実証研究は1960年代から盛んに行われ、自動化、人工知能、リモートワークなど、仕事の根本的な性質を変えた現代の技術開発によって、ますます重要性を増しています。[ 8 ]

理論的視点

職務特性モデル

コールセンターの仕事は、多くの場合、低い自律性、低いタスクの多様性、短いタスクサイクルなど、制限された労働条件を特徴としています。[ 9 ]その結果、コールセンターの離職率は非常に高くなる傾向があります。[ 9 ]

ハックマン＆オールドハム（1976）[ 10 ]の職務特性モデルは、一般的に仕事の設計における主要な動機づけ理論であると考えられている。[ 1 ] このモデルは、3つの心理状態（経験された有意義さ、経験された責任、結果の知識）を通じて5つの仕事関連の結果（すなわち、動機付け、満足度、パフォーマンス、欠勤と離職率）に影響を与える5つの中核的な職務特性を特定している。[ 11 ]

  1. スキルの多様性- 仕事が多様な活動を含み、労働者に多様なスキルと才能の育成を要求する度合い。労働者は、単純でルーティン化された仕事よりも、複数の異なるスキルと能力を必要とする仕事において、より肯定的な経験をする可能性が高くなります。
  2. タスク・アイデンティティ– 仕事において、明確な成果を伴う、全体的かつ識別可能な作業の完了がどの程度求められるか。労働者は、仕事の一部を担当するよりも、プロセス全体に関与することで、仕事に対する肯定的な経験を得る可能性が高くなります。
  3. 仕事の重要性- 仕事が他者の生活や仕事にどれほど大きな影響を与えるか。他者への影響が限定的な仕事よりも、他者の精神的または身体的健康を大幅に改善する仕事の方が、労働者にとってより肯定的な経験となる可能性が高くなります。
  4. 自律性- 職務において、従業員が業務を計画し、手順を決定する上で、どの程度の自由、独立性、裁量権を有しているかを示す指標。自律性が高い職務では、仕事の結果は、管理者の指示や職務手順のマニュアルではなく、従業員自身の努力、自発性、そして意思決定に左右されます。このような場合、職務従事者は、仕事における自身の成功と失敗に対して、より大きな個人的責任を負います。
  5. フィードバック– 職務従事者が成果についてどの程度知っているか。従業員が自分の仕事のパフォーマンスに関する明確で実用的な情報を受け取ると、自分の仕事の成果がどのような影響を与え、生産性を向上させるためにどのような具体的な行動をとる必要があるか（もしあれば）について、よりよく理解できるようになります。[ 12 ]

職務特性理論の中心的な命題、すなわち職務特性が態度の結果に影響を与えるという命題は、メタ分析によって十分に確立されている。[ 13 ]しかし、職務特性を評価するために職務従事者の認識を使用することを批判する者もおり、個人の認識は、同僚の態度などの社会的影響から生じる構築物であると主張している。[ 14 ]

職務特性理論は、仕事が人間の基本的欲求をどのように満たすのかを理解するための努力の論理的結論として説明されてきました。[ 2 ]職務特性モデルの発展は、フレデリック・ハーズバーグの二因子理論（動機づけ衛生理論としても知られる）に大きく刺激されました。[ 2 ]ハーズバーグの理論は大きく信用を失いましたが、[ 15 ]職務の内的要因が動機づけに影響を与えるという考えは、仕事を充実させる方法への関心を刺激し、職務特性モデルに結実しました。[ 2 ]

社会技術システム

社会技術的システムアプローチを用いた業務設計のよく知られた例として、Buurtzorg Nederlandが挙げられます。Buurtzorgは、特定の患者コミュニティを担当する看護師の自己管理チームを活用しており、従業員の満足度が高いことで国際的に知られています。[ 16 ]

社会技術システムとは、仕事を設計する際に、仕事の技術的側面と社会的側面を共同で最適化すべきであると提案する組織開発アプローチである。 [ 1 ]これは、技術的要素を優先し、それに人々を「当てはめる」従来の方法とは対照的であり、多くの場合、高い社会的コストで平凡なパフォーマンスにつながる。[ 17 ]社会技術理論の応用は、通常、個人の仕事の設計よりもグループに焦点を当てており、今日でも人気のある自律的な作業グループの台頭の原因となっている。[ 1 ]

社会技術システム設計の重要な原則の一つは、全体的な生産性は、システムによる社会的・技術的ニーズの正確な分析に直接関係しているというものである。[ 1 ]これらのニーズの正確な分析は、通常、次のような作業特性をもたらす。[ 18 ] [ 17 ]

  • ルールの重要な規定は最小限に抑える– 作業設計では、何をすべきかを明確に規定すべきですが、どのように行うかは明確に規定すべきではありません。ルール、ポリシー、手順の使用は最小限に抑えるべきです。
  • 差異管理– 理想的なプロセスからの逸脱は、発生した時点で管理する必要があります。
  • マルチスキル– システムの各メンバーが複数の機能に熟練していれば、作業システムはより柔軟で適応性が高くなります。
  • 境界の場所– 相互依存する役割は、通常、テクノロジー、地域、および/または時間に基づいて設定される同じ部門境界内に収まる必要があります。
  • 情報フロー– 情報システムは、階層的なチャネルに基づくのではなく、問題解決の時点で情報を提供する必要があります。
  • 整合性のサポート– 社会システムは、作業グループ構造によって意図された行動を強化する必要があります。
  • デザインと人間の価値– デザインは、個人に質の高い仕事環境を提供することで優れた成果を達成する必要があります。

仕事の要求-制御モデル

Karasek (1979) の職務要求-制御モデルは、仕事の設計と職業性ストレスを関連付けた最も古く、最も引用されているモデルです。このモデルの主要な前提は、仕事に関する意思決定の自由度（すなわち職務制御）の低さと作業負荷（すなわち職務要求）の高さが組み合わさると、心身の健康状態の悪化につながる可能性があるというものです。[ 19 ]例えば、職場でのプレッシャーや要求が高いと、心理的ストレス、燃え尽き症候群、身体的健康の低下など、さまざまな悪影響につながる可能性があります。 [ 20 ] [ 21 ]さらに、このモデルは、職務制御のレベルが高いと、高い職務要求による健康への悪影響を緩和または軽減できることを示唆しています。むしろ、この高い意思決定の自由度は、習熟感と自信につながり、それが個人がさらなる職務要求に対処するのに役立つ可能性があります。[ 22 ]

職務要求-制御モデルは、古典的な職務設計理論として広く認識されており、多くの研究が進められている。[ 1 ]しかし、このモデルは、限られた職務特性に焦点を当てているという批判もある。さらに、高い職務要求の負の影響については強力な裏付けが見られる一方で、高い職務制御が要求の負の影響を緩和する効果については、説得力に欠けると主張する研究者もいる。[ 23 ]

仕事の需要と資源のモデル

警察官は、ストレスが多く、精神的に負担が大きく、危険な職業として広く認識されています。これは、警察官の職務上の要求（例えば、役割の葛藤、役割の曖昧さ、役割の過負荷など）が、利用可能な職務資源（例えば、意思決定への関与、組織的支援など）を上回っているためと考えられます。[ 24 ]

職務要求-資源モデルは、職務要求-制御モデルの理論的拡張として導入され、制御とサポートに加えて、仕事の他の特徴が職務要求に対抗する資源として機能する可能性があることを認識しています。[ 20 ]職務要求-資源モデルの著者は、従業員の幸福に関するこれまでのモデルは「すべての職務に関連しない可能性のある、特定の限られた予測変数のセットに制限されている」と主張しました（p.309）。[ 25 ]このモデルで特定された資源の例には、キャリアの機会、意思決定への参加、社会的支援などがあります。[ 26 ]

関係的ジョブデザイン理論

関係的職務設計理論は、アメリカの組織心理学者アダム・グラントが開発した、現代で人気の高い職務設計アプローチであり、ハックマンとオールドハム（1976） [ 10 ]の職務特性モデルを基盤としている。関係的職務設計の中核となる論点は、仕事の文脈が労働者の向社会的な変化への関心（すなわち、他者を助けたり利益を得たりしたいという願望）の動機を形成するというものである。[ 27 ]職務を構成するタスクの特性に焦点を当てるのではなく、関係的職務設計は、労働者の人間関係や仕事の受益者とのつながりに影響を与える職場の「関係的アーキテクチャ」に関心を持つ。[ 28 ]この文脈では、受益者とは、労働者が自分の仕事によって影響を受けると信じている人々を指す。雇用主は、労働者が向社会的な変化への関心を高める手段として、職場の関係的アーキテクチャを設計することができる。[ 28 ]

グラントの理論では、リレーショナル アーキテクチャの 2 つの主要なコンポーネントを区別しています。

  • 受益者への影響– これは、自分の仕事が他者の生活や幸福にプラスの影響を与えているという認識を指します。仕事が目に見える形でプラスの影響を与えていることは、従業員に自分の仕事が重要だと感じさせ、ひいては向社会的動機の向上につながります。[ 29 ]
  • 受益者との接触– これは、従業員が自分の仕事から恩恵を受ける人々とコミュニケーションを取り、交流する機会を指します。顧客との交流が増えると、従業員は「自分の行動が生身の人間に影響を与えることを直接体験する」ことで、より感情的に仕事に没頭するようになります（p. 307）。[ 27 ]このように、仕事上の接触が増えると、向社会的動機が高まることになります。[ 29 ]

学習と開発のアプローチ

オーストラリアの組織行動学教授シャロン・K・パーカーが提唱する学習と発達のアプローチに基づく仕事設計は、多様な研究結果に基づいており、特定の職務特性（例えば、高い要求と管理、[ 30 ]自律性、[ 31 ]監督の少ない複雑な作業[ 32 ]）が労働者の学習と発達を促進できることが示されている。[ 1 ]パーカーは、仕事の設計は認知、アイデンティティ、道徳のプロセスを形成するだけでなく、個人の学習と発達を加速させることもできると主張している。[ 1 ]

経済理論

経済学では、ジョブデザインは契約理論の分野で研究されてきました。特に、HolmströmとMilgrom（1991）はマルチタスク・モラルハザード・モデルを開発しました。[ 33 ]タスクの中には他のタスクよりも測定しやすいものがあるため、どのタスクをまとめるべきかを研究することができます。[ 34 ]元のモデルは、エージェントがリスク回避的である場合のインセンティブと保険のトレードオフに焦点を当てていましたが、その後の研究では、有限責任によって保護されているリスク中立的なエージェントのケースも研究されています。この枠組みにおいて、研究者たちは、互いに直接矛盾するタスク（例えば、不完全代替品である製品の販売）を同じエージェントに委任すべきか、それとも異なるエージェントに委任すべきかを研究してきました。[ 35 ]最適なタスク割り当ては、タスクを同時に実行するか、順番に実行するかによって異なります。[ 36 ]

測定と診断

職業診断調査（JDS）

職務診断調査（JDS） [ 37 ]は、職務特性理論で概説されている中核的な職務特性に対する認識を評価するために、1975年にハックマンとオールドハムによって開発された。JDSは、多様性、自律性、課題のアイデンティティ、重要性、職務フィードバック、他者からのフィードバック、他者への対応を測定する7つの尺度から構成されている。[ 37 ]実行可能な代替尺度が開発される前は、JDSは最も一般的に使用されていた職務設計尺度であった。しかし、一部の研究者は、JDSが狭い動機づけ特性に焦点を当て、他の重要な職務特性を無視していると批判している。[ 38 ]さらに、JDSの心理測定特性は、低い内部一貫性[ 39 ]や因子構造の問題など、疑問視されてきた。 [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ]

マルチメソッドジョブデザイン質問票（MJDQ）

マルチメソッド職務設計質問票（MJDQ）[ 43 ]は、マイケル・キャンピオンによって1988年に開発され、当時の職務設計における主要な学際的アプローチ（動機づけ、機械論、生物学的、知覚的運動）を評価することを目的としていました。[ 44 ] MJDQはJDSの弱点を克服することを目的としていましたが、測定上の問題と構成概念の測定におけるギャップの両方を抱えていました。[ 45 ]

作業設計質問票（WDQ）

ワークデザイン質問票（WDQ）[ 45 ]は、2006年にモルゲソンとハンフリーによって、従来の質問票の欠陥を補う包括的かつ統合的なワークデザイン尺度として開発されました。WDQは、個人の仕事を構成するタスクだけでなく、労働者とより広い環境との関係性にも焦点を当てています。[ 46 ] WDQはその後、英語以外にもドイツ語、 [ 47 ]、イタリア語、[ 48 ] 、スペイン語など、いくつかの言語に翻訳されています。[ 46 ]

仕事の設計行動の先行要因

仕事の編成に関する決定は、通常、役員、管理職、チームリーダーなどの正式な権限を持つ者によって行われます。[ 49 ]これらの決定は通常、労働の分担と努力の統合に関するもので、従業員に割り当てられたタスクと責任を持つ仕事のデザインを作成します。[ 49 ]正式な意思決定から生じる仕事のデザインに加えて、仕事のデザインは、創発的、非公式、社会的なプロセス（同僚からの役割期待など）を通じても作成されます。[ 49 ]通常、これらのタイプのプロセスは従業員の行動と決定から生じるため、従業員は自分の仕事のデザインを形成する上である程度の主体性を持っています。[ 49 ]

動機、知識、スキル、能力（KSA）

能力・動機・機会行動モデルによれば、[ 50 ]個人の仕事設計に関する意思決定は、その人の動機や知識、スキル、能力によって形作られる。これらの近接プロセスは、正式な権限を持つ地位にある人（つまり管理職）と個々の従業員の両方の意思決定に当てはまる。[ 49 ]動機付けに関しては、管理職の意思決定は、自律的動機付け（例：従業員を維持したいという願望）または制御された動機付け（例：人員コストの削減）によって形作られる可能性がある。KSAの観点から見ると、管理職の仕事設計の選択肢に関する知識と、従業員を意思決定プロセスに参加させるスキルが、彼らの意思決定を形作る可能性がある。[ 49 ]これらの同じプロセスが、従業員の仕事設計に関する行動や意思決定にも当てはまると考えられている。[ 49 ]

機会

ここでの機会とは、個人を取り巻く制御不能な力を指し、個人のタスク遂行を可能にしたり制約したりするものである。[ 51 ]特定の作業設計に関する決定に対する個人の動機やKSAに関わらず、その個人は機会があれば変化を実行できる。[ 49 ]例えば、管理者が必要なリソースを動員する力を欠いている場合、おそらくは組織階層が硬直しているため、作業設計に関する行動は制約される。[ 49 ]

個人の影響

  • 人口統計学的特性– 年齢、性別、民族性などの特性は、仕事の設計決定に影響を与える可能性があります。[ 49 ]これらの属性が従業員が有能で信頼できるという想定を示すほど、管理者は仕事の設計を改善するために役割調整を行う動機が高まります。[ 52 ]さらに、人口統計学的特性が従業員の仕事の設計決定に影響を与える可能性があるという証拠があります。[ 49 ]例えば、高齢労働者は、職場での差別的な態度のために、仕事の設計の再交渉を思いとどまる場合があります。[ 53 ]性別と民族性によって、一部の労働者は質の低い仕事の設計に対してより脆弱になる可能性があります。データによると、女性労働者は自律性が低く、開発の機会が少なく、キャリアの可能性も低いことが示されています。[ 54 ]また、移民労働者は非移民労働者に比べて仕事の設計が充実していないことが多いという証拠もあります。[ 55 ]
  • 能力と学習– カラセクとテオレル[ 22 ]は、充実した仕事の設計は、学習の促進によって従業員の習熟度と能力が向上し、従業員がより挑戦的なタスクや責任を引き受け、さらなる学習を生み出すという自己永続的なスパイラルを生み出すと提案している。[ 49 ]
  • その他の個人差–性格特性や、モチベーションや自発性といった安定した個人差は、管理職と個人の仕事設計に関する意思決定の両方に影響を与える可能性があります。例えば、性格特性は、管理者が特定の職務に誰を選抜するか[ 56 ]や、従業員の職業選択[ 57 ]に影響を与える可能性があります。

文脈的影響

  • 国際的– 今日の組織は、グローバル化と市場自由化の影響下で運営されています。[ 49 ]これらの要因の直接的な影響に関する実証的な研究はほとんどありませんが、グローバル化によって競争の脅威や雇用の不安定さが認識され、より懸命に働くことへの期待が高まったと主張する人もいます。[ 58 ]さらに、他の国、特に発展途上国での新たなサプライヤーへのアクセスが拡大したことで、組織がこれらの国の業務設計に影響を与える可能性が高まっています。[ 49 ]サプライヤーへのコスト圧力は、高い作業負荷や肉体的要求などの不適切な業務設計に関連しているという証拠があります。[ 59 ]
  • 国家– 組織は、活動している国の経済的、文化的、制度的文脈の影響を受けます。[ 49 ] GDPが比較的高く雇用が少ない経済圏における仕事の設計は、一般的に、従業員の誘致と維持を目的とした慣行への投資が高いため、作業負荷が低く、仕事のリソース（自律性、スキルの多様性、チャレンジなど）が豊富です。[ 49 ]さらに、国民文化が特定の労働条件に対する個人の好みを形成すると主張する人もいます。[ 60 ]たとえば、構造と正式なルールを好む文化圏の管理職や従業員は、明確に定義された仕事の設計を好む可能性があります。[ 61 ]最後に、労働組合、国の雇用政策、研修システム政策などの国家機関は、仕事の設計に直接的または間接的な影響を及ぼす可能性があります。[ 49 ]
  • 職業– 職業は、タスクの配分と、それらのタスクを完了するために使用されるスキルの影響を形作ります。これらは両方とも仕事の設計の鍵となります。[ 49 ]さらに、職業は特定の価値観を奨励し強化する傾向がありますが、それは個々の労働者の価値観と一致する場合もあれば、一致しない場合もあります。[ 62 ]例えば、独立性を重視する職業（例：警察の刑事）は、自発性と創造性を示す行動に報酬を与える可能性が高く、自律性や多様性などの仕事の特性を生み出します。[ 49 ]
  • 組織的– 戦略的人的資源管理理論（SHRM）によれば、管理者の重要な任務は、組織の戦略目標と内部的に整合した人事慣行を採用することである。[ 49 ]例えば、組織の戦略がコストを最小限に抑えて競争優位性を獲得することである場合、管理者は科学的管理法（つまり、低技能・低賃金の労働者を雇用できるようにするための低い研修・導入コスト）に基づく業務設計を採用する動機付けを受ける可能性がある。[ 63 ]対照的に、品質と革新を通じて競争優位性を獲得することを目指す組織で働く管理者は、従業員に専門知識とスキルを活用する機会を提供し、より充実した業務設計につながる動機付けを受ける可能性がある。[ 63 ]
  • 作業グループ–社会技術理論とチームの有効性に関する文献を参考に、作業グループの主要な特性（構成、相互依存性、自律性、リーダーシップなど）が個々のチームメンバーの作業設計に影響を与える可能性があると主張する著者もいるが、この特定のトピックに関する証拠は限られていることが認められている。[ 49 ]

仕事の（再）設計のための戦略

経営戦略

ジョブローテーション

ジョブローテーションとは、労働環境の柔軟性と勤続年数を促進するために従業員の役割をローテーションさせる職務設計プロセスである。[ 64 ]ジョブローテーションを通じて、従業員は組織の異なるレベルで横断的に動員され、職務に従事する。個人が組織内で異なる役職や責任を経験すると、組織内での自分の能力を評価する能力が向上する。[ 65 ]ジョブローテーションは、その設計上、モチベーションを高め、労働者の見通しを発達させ、生産性を高め、多能工労働者によって様々なレベルで組織のパフォーマンスを向上させ、労働者の態度、思考、能力、スキルを向上させる新たな機会を提供する。[ 66 ]

雇用拡大

ヒューリンとブラッド（1968）[ 67 ]は、職務拡大を、個々の労働者が（制限内で）自分のペースを決め、品質管理の責任を与えることで自ら検査官として働き、自分のミスを直し、自分の機械のセットアップと修理に責任を持ち、方法を選択できるようにするプロセスと定義しています。ヒューリンとブラッドが述べているように、より広い範囲で働くことで、労働者は自ら新しい戦術、技術、方法論に適応するよう促されます。[ 67 ]フレデリック・ハーツバーグ[ 68 ]は、相互に関連するタスクの追加を「水平的職務負荷」、言い換えれば従業員の責任の幅を広げることと呼びました。

仕事の充実

職務エンリッチメントは、従業員が自身の業務の計画と実行に関して自律性を高め、自らに責任を割り当てることにつながります。そのため、職務エンリッチメントは職務拡大と同様の動機付けの利点に加え、従業員に自律性を与えるという利点も持ち合わせています。 フレデリック・ハーツバーグ[ 68 ]は、職務エンリッチメントを「垂直的な職務負荷」と捉えました。これは、以前は上位の担当者が担っていた、計画と管理が関わる業務も職務に含めているからです。

個人戦略

ジョブクラフティング

ジョブクラフティングとは、仕事のタスク、人間関係、意味の境界や条件を積極的に変えることと定義できます。[ 69 ]これらの変化は雇用主と交渉されるものではなく、管理者が気付かないこともあります。[ 69 ]ジョブクラフティング行動は、仕事へのエンゲージメント、仕事の満足度、回復力、繁栄など、さまざまな肯定的な仕事の成果につながることがわかっています。[ 70 ]

役割の革新

役割イノベーションとは、従業員が自ら職務の使命や実践を変えることで、職務を積極的に再定義することです。 [ 71 ]組織によって職務が定義される場合、必ずしも専門職が直面する問題に適切に対処できるとは限りません。従業員がこれに気づけば、イノベーションを通じて役割の再定義を試み、将来の状況に対処するための専門職のレジリエンス（回復力）を向上させることができます。[ 70 ]

タスクの修正

タスクの修正は、不正確な職務記述書や機能不全な期待など、欠陥のある作業手順への抵抗という点で、反役割行動の一種とみなされている。[ 70 ]これは、手順の修正を最終目標として、組織の規範に反する行動をとることを含む場合がある。この種の抵抗は管理者からも従業員からも不適切と見なされることが多いため、タスクの修正が職場で行われることは稀であることが指摘されている。[ 72 ]しかし、社会規範からの逸脱を支持する職場環境は、タスクの修正を促進する可能性がある。[ 72 ]

声

職務再設計の文脈において、発言力とは、現状を批判するのではなく、状況を改善する意図を持って現状に挑戦することを重視する行動を指します。 [ 73 ]これは、組織内でより効果的な方法を提案するといった単純なことかもしれません。個人が立ち上がって革新的なアイデアを表明すると、組織はこれらの新鮮な視点から利益を得ることができます。[ 70 ]変化と革新が存続に不可欠な組織では、発言力は特に重要です。[ 73 ]個々の従業員がこの表明からすぐに利益を得るわけではありませんが、成功した革新は業績評価の向上につながる可能性があります。[ 70 ]

特異な取引

特異な取引（i-dealとしても知られる）は、アメリカの組織心理学者デニス・ルソーが開発した概念であり、従業員が雇用主と積極的に交渉する個別の労働契約を指す。[ 74 ] i-deal の最も一般的な形式は、フレックスタイムと自己啓発の機会である。[ 70 ]しかし、タスクと仕事の責任、作業負荷の軽減、場所の柔軟性、金銭的インセンティブなど、他の形式の特異な取引も過去の研究からわかっている。[ 75 ]これらの取り決めは、雇用主が交渉中の従業員を高く評価し、i-deal を認めることで従業員を引き留める可能性が高まるために導入される可能性がある。[ 70 ]これは、双方にとって win-win のシナリオと見ることができる。

個人の主導

個人的なイニシアチブとは、組織の使命と一致し、長期的な視点を持ち、目標指向と行動指向を持ち、困難に直面しても粘り強く取り組む、従業員による自発的な行動を指します。[ 76 ]さらに、これらの行動は通常、従業員に職務で求められている以上のものになります。[ 70 ]

参照

参考文献

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