産業・組織心理学

産業・組織心理学（IO心理学）は、「心理科学のレンズを人間生活の重要な側面、すなわち職業生活に向けます。一般的に、IO心理学の目標は、個人と組織の両方の有効性、健康、幸福をより深く理解し、最適化することです。」[ 1 ]これは心理学の応用分野であり、国際的な専門職です。IO心理学は、イギリスでは職業心理学、オーストラリア、南アフリカ、ニュージーランドでは組織心理学、ヨーロッパとブラジルでは仕事と組織（WO）心理学としても知られています。産業・仕事・組織（IWO）心理学は、この科学と専門職を指すより広範でグローバルな用語です。[ 2 ] [ 3 ] [ 4 ]

IO心理学者は、科学者・実践者モデルの訓練を受けます。応用心理学の分野として、この学問は研究と実践の両方を包含し、IO心理学者は心理学の理論と原則を組織とその中の個人に適用します。[ 5 ]彼らは、従業員の職務遂行能力、幸福感、モチベーション、職務満足度、健康と安全を向上させることで、組織の成功に貢献します。[ 6 ] [ 7 ] [ 8 ]

IO心理学者は、従業員の態度、行動、感情、モチベーション、ストレスに関する研究を行います。この分野は、採用プロセス、研修・開発プログラム、360度フィードバック、変革管理、その他の管理システム、その他の介入を通じて、これらの要素をどのように改善できるかを研究します。[ 9 ] IO心理学の研究と実践には、新しいキャリアの選択と移行、職業性バーンアウト、失業、退職、仕事と家庭の葛藤とバランスといった、仕事と家庭以外の側面も含まれます。[ 10 ] [ 11 ]

産業・組織心理学は、アメリカ心理学会（APA）が認める17の専門分野の一つです。[ 12 ]アメリカ合衆国では、この専門職はAPA第14部会に所属し、正式名称は産業・組織心理学会（SIOP）です。[ 13 ]同様の産業・組織心理学会は多くの国に存在します。2009年には、世界中の労働心理学、産業心理学、組織心理学会および「ネットワークパートナー」の連合体である組織心理学連合（Alliance for Organizational Psychology）が設立されました。[ 14 ] [ 15 ] [ 16 ]

国際的

IO心理学は国際的な科学であり専門職であり、世界の地域によって異なる名称で呼ばれています。北米、カナダ、南アフリカでは「IO」心理学という名称が使われており、英国ではこの分野は職業心理学として知られています。英国における職業心理学は、「実践心理学者」の専門職における9つの「保護された名称」の1つです。この専門職は、保健医療専門職評議会によって規制されています。[ 17 ]英国では、職業心理学を含む心理学の大学院プログラムは、英国心理学会によって認定されています。

ヨーロッパでは、労働・組織心理学の専門資格であるEuroPsy認定証を取得した人は、資格を有する心理学者であり、労働心理学の分野の専門家です。[ 18 ] [ 19 ] EuroPsy基準を満たした産業・組織心理学者は、ヨーロッパ心理学者登録簿に登録されます。産業・組織心理学は、ヨーロッパにおける3つの主要な心理学の専門分野の1つです。

オーストラリアでは、「組織心理学者」という名称は法律で保護されており、オーストラリア医療従事者規制庁（AHPRA）によって規制されています。組織心理学は、オーストラリアにおける心理学実践における専門職として認められている9つの分野の一つです。[ 20 ]

南アフリカでは、産業心理学は南アフリカ保健専門職評議会（HPCSA）によって規制されている心理学者の職業登録カテゴリーである。[ 21 ]

2009年に組織心理学連合が設立され、世界中の労働心理学、産業心理学、組織心理学の学会と「ネットワークパートナー」の連合体となっています。[ 22 ] 2021年には、英国心理学会（BPS）職業心理学部（DOP）とオーストラリア心理学会（APS）組織心理学部が連合に加盟しました。現在、連合には、オーストラリア、英国、ブラジル、カナダ、チリ、ヨーロッパ、ドイツ、香港、日本、オランダ、ニュージーランド、シンガポール、南アフリカ、そしてアメリカ合衆国から、産業心理学、労働心理学、組織心理学、そしてIWO心理学者を代表する団体が加盟しています。[ 14 ]

歴史的概要

IO心理学の歴史的発展は、米国、英国、[ 23 ]オーストラリア、ドイツ、オランダ、[ 24 ]ルーマニアなどの東ヨーロッパ諸国で並行​​して行われました。[ 25 ] IO心理学のルーツは、心理学が科学として始まったほぼ当初、ヴィルヘルム・ヴントが1879年にドイツのライプツィヒに最初の心理学研究所の一つを設立したときに遡ります。 1880年代半ば、ヴントはヒューゴ・ミュンスターバーグとジェームズ・マッキーン・キャッテルという2人の心理学者を育て、彼らはその後IO心理学の出現に大きな影響を与えました。[ 26 ]第一次世界大戦は、英国と米国で同時にこの分野の発展のきっかけとなりました。[ 27 ] IO心理学の創始者の一人であるヒューゴ・ミュンスターベルグは、「我々の目的は、現代の実験心理学と経済学の問題の中間に位置する新しい科学の輪郭を描くことである。心理学実験は、体系的に商業と産業に役立てられるべきである」（p.3）と書いている。[ 28 ]

キャッテルは、パフォーマンスの違いを人間の「エラー」と捉えるのではなく、職場行動をより深く理解するための手段として、個人間の差異の重要性をいち早く認識した人物の一人です。キャッテルと同時代人で、1919年にアメリカ心理学会（APA）の会長に選出されたウォルター・ディル・スコットは、おそらく当時最も著名な産業連関心理学者でした。スコットはウォルター・ヴァン・ダイク・ビンガムと共に、当時のカーネギー工科大学（現在のカーネギーメロン大学）で、営業担当者の選抜と研修の方法を開発しました。[ 29 ]

産業心理学の「産業」的側面は、個人差、評価、そして仕事のパフォーマンス予測に関する研究に端を発しています。産業心理学は、第一次世界大戦中に、新兵を迅速に任務に配属する必要に迫られて結晶化しました。スコットとビンガムは、100万人以上のアメリカ陸軍新兵のテストと配置に協力することを志願しました。1917年、彼らは他の著名な心理学者と共に、1人ずつテストするために設計されたスタンフォード・ビネー知能検査を、集団テストに適したものに改良しました。この新しい検査は、アーミー・アルファと呼ばれました。[ 30 ]戦後、米国における雇用の増加は、自らを「産業心理学者」と呼ぶ産業心理学の実践者に機会をもたらしました。 [ 31 ]

この分野の「組織」的側面は、従業員の行動、感情、そして幸福感に焦点を当てていました。第一次世界大戦中、英国政府が軍需工場の労働者の生産性に関心を寄せていたことを受けて、チャールズ・マイヤーズは労働者の疲労と幸福感を研究しました。[ 32 ]戦後、エルトン・メイヨーはフィラデルフィアの繊維工場において、休憩時間を設けることで士気が向上し、離職率が低下することを発見しました。[ 33 ] [ 34 ]彼は後にホーソン研究に加わり、労働者の感情や非公式な関係が生産性にどのような影響を与えるかに興味を持つようになりました。これらの研究結果は、人間関係運動の先駆けとなりました。[ 35 ]

第二次世界大戦により、能力テストへの関心が再燃した。米軍は新兵を技術的に高度な新しい仕事に正確に配置する必要があった。また、軍需産業労働者の士気と疲労に対する懸念もあった。[ 36 ] 1960年代、アーサー・コーンハウザーは精神的に不安定な労働者の雇用が生産性に与える影響を調査した。[ 37 ]コーンハウザーはまた、産業労働条件と労働者の精神的健康との関連、そして不満のある仕事が労働者の私生活に及ぼす波及効果についても調査した。[ 38 ] [ 39 ]ジッカーは、コーンハウザーと同時代の情報通信技術（IO）研究者のほとんどが管理職を支持し、労働者保護に関心を抱いていたのはコーンハウザーだけだったと指摘した。[ 37 ]ヴィンチャーとコッペス（2010）は、情報通信技術（IO）の心理学者が職業性ストレスに関心を持つようになったのは比較的最近のことであると指摘した（p.22）。[ 40 ]

旧アメリカ応用心理学会（APA）の産業心理学部門はAPA内の部門となり、APA第14部会となった。当初は産業・ビジネス心理学部門と呼ばれていた。[ 41 ] 1962年に産業心理学部門に改称。1973年に再び産業・組織心理学部門に改称。1982年にはAPAからの独立性を高め、産業・組織心理学会（Society for Industrial and Organizational Psychology）に名称変更。[ 41 ]

部門名が「産業心理学」から「産業・組織心理学」に変更されたのは、もともと個人の視点から労働行動を研究し、個々の労働者のパフォーマンスや態度を研究していた産業心理学者の研究の転換を反映したものでした。彼らの研究はより広範囲に及び、職場における集団行動は研究に値する対象となりました。[ 41 ]「組織」という概念に重点が置かれたのは、個人が組織（例えば、雇用した組織）に加わると、共通の目標と共通の業務手順に直面することになるという事実を強調するためでした。1970年代の英国では、職業心理学という用語が産業・組織心理学という用語よりも一般的に使用されるようになりました。[ 42 ]

ブライアンとヴィンチャーによれば、「組織心理学は1960年代から1970年代にかけて人気が高まったが、産業心理学の伝統的な分野における研究と実践は、主に雇用法と判例法によって推進され続けた」[ 43 ] 。 （p. 53）選考活動における公平性と妥当性、そして選考ツールの基盤となる職務分析において焦点が当てられた。例えば、組織心理学は行動アンカー評価尺度への関心が高まった[ 43 ]。組織心理学に対する批判者は、この学問分野が経営陣の懸念にのみ対応していると非難した[ 43 ]。

1980年代から2010年代にかけて、IO心理学において新たな発展が見られました。研究者たちは、組織レベルと個々の労働者レベルの両方から行動現象を理解しようとする、多層的なアプローチをますます採用するようになりました。[ 43 ]また、従業員個人のニーズと期待への関心も高まりました。例えば、組織正義と心理的契約への重点が定着し、選抜や研修といったより伝統的な関心も定着しました。[ 43 ]方法論的革新（例えば、メタ分析、構造方程式モデリング）が採用されました。1990年のアメリカ障害者法の成立と、世界各地での同様の法律の制定により、IO心理学では「人事決定における公平性」がますます重視されるようになりました。[ 43 ]研修研究は、教育心理学と認知科学の進歩にますます依存するようになりました。[ 43 ]

研究方法

IO研究者は定性的および定量的手法の両方を採用しているが、定量的手法の方がはるかに一般的である。IO心理学で使用される基本的な定量的手法には、相関、重回帰、分散分析などがある。より高度な統計手法には、ロジスティック回帰、構造方程式モデリング、[ 44 ]、階層的線形モデリング（HLM、マルチレベルモデリングとも呼ばれる）などがある。[ 45 ] IO研究者はメタ分析も採用している。[ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] IO心理学者は、古典的テスト理論、[ 49 ]一般化理論、項目反応理論（IRT）に関連する方法を含む心理測定学的手法も採用している。[ 50 ]

IO心理学者は、主にフォーカスグループ、インタビュー、ケーススタディといった質的調査手法も用いています。組織文化に関する研究を行うIO心理学者は、民族誌学的手法や参与観察を用いています。IO心理学に関連する質的調査手法としては、フラナガンの批判的事件法があります。[ 51 ] IO心理学者は、同じ研究において量的調査と質的調査手法を巧みに組み合わせて用いています。[ 52 ]

トピック

IO 心理学者は、職場の人々に関する幅広いテーマを扱います。

職務分析

職務分析には、面接、アンケート、タスク分析、観察など、様々な方法があります。[ 53 ] [ 54 ] [ 55 ]職務分析では、主に職務に関する情報を体系的に収集します。タスク指向の職務分析では、職務に必要な義務、タスク、および/または能力を評価します。対照的に、労働者指向の職務分析では、仕事をうまく遂行するために必要な知識、スキル、能力、およびその他の特性（KSAO）を調べます。職務分析から得られた情報は、職務に関連した選考手順の作成、業績評価基準の開発、業績評価の実施、研修プログラムの開発と実施など、多くの目的に使用されます。[ 56 ]

人材の採用と選考

IO心理学者は、(a)採用プロセスと(b)人事選考システムを設計します。人事選考とは、労働力の中から適格な候補者を特定し、組織内の職に応募してもらうプロセスです。人事選考プロセスには、求人広告の作成、広告掲載、応募者の主要な資格要件の定義、不適格な応募者の選考が含まれます。[ 57 ]

人事選考とは、人材の採用と昇進のための体系的なプロセスです。IO心理学的手法を用いた人事選考システムでは、定量データを用いて最も適格な候補者を決定します。これには、心理テスト、個人情報記入欄、面接、作業サンプル、アセスメントセンターの利用などが含まれます。[ 58 ]

人事選考手順は通常、内容妥当性、構成妥当性、基準関連妥当性のうち1つ以上の妥当性を用いて、人事選考に職務関連性があることが検証される。IO心理学者は、人事選考において専門的基準を遵守しなければならない。SIOP（例：人事選考手順の検証および使用の原則[ 59 ]）およびAPAと全米教育測定評議会（例：教育および心理学的テストの基準[ 60 ]）がこれらの基準の情報源である。雇用機会均等委員会の統一ガイドラインも、人事選考の決定を導く上で影響力を持っている。[ 61 ]

選抜方法のメタ分析では、一般的な精神能力（g因子）が職務遂行能力と訓練における達成度の最も優れた予測因子であることが判明した。[ 62 ]

業績評価・管理

業績評価または業績評価とは、個人またはグループの職務行動と成果を、管理者やその他の人々の職務に対する期待に照らして評価するプロセスです。[ 63 ]業績評価は、組織目標との整合性、雇用決定（昇進、昇給、解雇）の根拠、従業員へのフィードバック、研修ニーズ評価など、さまざまな目的で使用されます。[ 64 ]業績管理とは、従業員の期待に対する業績フィードバックと、従業員の業績向上を支援するための関連情報（コーチング、メンタリングなど）を提供するプロセスです。業績管理には、組織評価の目的で業績情報を文書化および追跡することが含まれる場合もあります。[ 63 ]

個人評価と心理測定

個人評価には、個人差の測定が含まれます。IO心理学者は、求職者間および従業員間の差異を評価するために個人評価を実施します。[ 65 ]測定される構成概念は、職務遂行能力に関係します。求職者の場合、個人評価は人事選考プロセスの一部となることがよくあります。これらの評価には、筆記試験、適性検査、身体検査、精神運動検査、性格検査、誠実性・信頼性検査、作業サンプル、シミュレーション、評価センターなどが含まれます。[ 65 ]

労働安全衛生と福祉

IO分野の最近の焦点は、従業員の健康、安全、幸福です。[ 4 ]トピックには、労働安全、職業上のストレス、職場でのいじめ、攻撃性、暴力が含まれます。

職業上のストレス

仕事には従業員にとってストレスになり得る特徴が数多くあります。研究では、緊張（不利な行動的、感情的、身体的、心理的反応）に寄与する多くの仕事ストレッサー（職場の環境条件）が特定されています。[ 66 ]職業上のストレスは、それが呼び起こす感情のために組織のパフォーマンスに影響を及ぼす可能性があります。例えば、上司との対立などの仕事上のストレッサーは怒りを誘発し、それが今度は職場での非生産的な行動を促す可能性があります。[ 67 ]仕事上のストレスのプロセスを説明するために、ミシガン大学の社会心理学者によって開発された人-環境（PE）適合モデル[ 68 ]や、社会学者によって開発された要求-制御（-サポート）モデル[ 69 ]および努力-報酬不均衡モデル[ 70 ]など、多くの著名な仕事上のストレスモデルが開発されています。

研究では、警察官、[ 71 ]一般開業医[ 72 ]および歯科医[ 73 ]など、特定の職業における職業上のストレスも調査されています。別の懸念は、職業上のストレスと家庭生活の関係です。[ 74 ] [ 75 ]他の IO 研究者は、男性と女性が支配的な業界におけるリーダーシップのスタイルと仕事のストレスと緊張の男女差、[ 76 ]および失業関連の苦痛を調査しています。[ 77 ] [ 78 ] [ 79 ]職業上のストレスは、人と仕事の適合性の欠如にも関連付けられています。[ 80 ]

労働安全

職場における事故と安全は、深刻な怪我や死亡事故があまりにも頻繁に発生しているため重要です。[ 81 ]研究では、事故と職場の心理社会的要因（疲労につながる過労、職場内暴力、夜勤など）との関連性が指摘されています。[ 82 ]「ストレス監査」は、組織が様々な労働安全規制を遵守するのに役立ちます。[83] 心理社会的ハザードは、筋骨格系障害に影響を及ぼす可能性があります。[ 81 ] [ 84 ]事故リスクに関連する心理社会的要因の一つに安全風土があります。これは、従業員が職場組織が安全をどの程度優先しているかを認識することを指します。[ 85 ]一方、心理社会的安全風土とは、従業員の精神的健康を守ることを目的とした経営陣の「方針、慣行、手順」を指します。[ 86 ] [ 87 ]安全リーダーシップに関する研究は、従業員の安全パフォーマンスの理解にも関連しています。研究によると、安全志向の変革的リーダーシップは、良好な安全風土と安全な労働者慣行に関連していることが示唆されています。 [ 88 ]

職場でのいじめ、攻撃、暴力

IO心理学者は、職場におけるいじめ、攻撃性、暴力といった関連するテーマに関心を持っています。[ 89 ]例えば、IOの研究では、職場での暴力への曝露が反芻思考を引き起こすことが明らかになっています。反芻思考は幸福度の低さと関連しています。[ 90 ]研究では、対人関係における攻撃的な行動はチームパフォーマンスの低下と関連していることがわかっています。[ 91 ]

職業健康心理学との関係

産業保健心理学（OHP）という新しい分野が、健康心理学と産業組織心理学の両方と産業医学の両方から生まれました。[ 92 ] [ 93 ] OHPは、職業上のストレス要因が精神的および身体的健康に与える影響、非自発的失業の健康への影響、職場での暴力といじめ、事故リスクと安全に影響を与える心理社会的要因、仕事と家庭のバランス、労働者の健康を改善/保護するように設計された介入などのトピック領域を扱っています。[ 93 ] [ 94 ]スペクターは、 20世紀後半に働く人々の健康に関心を持っていた産業組織心理学者が直面した問題の一つは、労働者の健康に関する論文を発表することに対する分野内の抵抗であったと指摘しました。[ 95 ] 21世紀には、OHPのトピックは産業組織心理学会の会議で人気が高まっています。[ 96 ]

作品デザイン

仕事の設計とは、「仕事の課題、活動、人間関係、責任の内容と構成」に関わるものです。[ 97 ]研究によると、仕事の設計は、従業員個人（エンゲージメントのレベル、仕事のストレス、怪我の可能性など）、チーム（チームが活動をいかに効果的に調整しているかなど）、組織（生産性、安全性、効率性の目標など）、そして社会（国が国民のスキルを活用しているか、効果的な高齢化を促進しているかなど）に重要な影響を与えることが示されています。[ 98 ]

IO心理学者は、職務、人間関係、そして個人の仕事に対する考え方を検証することで、個人の役割が有意義でやる気を起こさせるものであることを確認し、生産性と仕事への満足度を高めます。[ 99 ]仕事の設計を変えることを目的とした意図的な介入は、仕事の再設計と呼ばれることもあります。このような介入は、組織の経営陣（例：ジョブローテーション、職務拡大、職務エンリッチメント）または個々の労働者（例：ジョブクラフティング、役割革新、独自の理想）によって開始される場合があります。[ 100 ]

研修と研修評価

研修とは、スキル、概念、または態度を体系的に指導することであり、これにより、別の環境におけるパフォーマンスの向上につながります。[ 101 ]ある仕事に就くために雇われた人の多くは、その仕事で求められるすべてのタスクに精通しているわけではないため、個人が仕事を効果的に遂行できるように研修が必要となる場合があります。研修は多くの場合効果的であり、従業員一人当たりの純売上高と粗利益率の向上という点で成果を上げていることが実証されています。[ 102 ]

パフォーマンス管理（上記参照）と同様に、IO心理学者は、職務分析と指導設計の原則を組み合わせ、効果的な研修プログラムを作成します。研修プログラムには、研修生が研修目標を達成し、目標とする業務課題を許容可能なレベルで遂行できることを確認するために、終了時に総括評価が含まれることがよくあります。カークパトリック[ 103 ]は、研修を評価するための4つの基準レベルを説明しています。

  • 反応とは、受講者が研修をどれだけ楽しんだか、また、研修に価値を感じたかを示すものです。
  • 学習とは、研修生が研修から獲得する知識とスキルのことです。
  • 行動とは、研修生が研修後に職場で示す行動の変化です。たとえば、研修生は研修されたタスクをより速く実行したでしょうか?
  • 結果とは、仕事における知識や行動の変化による影響です。たとえば、全体的な生産性は向上したか、コストは減少したかなどです。

研修プログラムには、研修の進行に合わせて研修の効果を評価するための形成的評価が含まれることがよくあります。形成的評価は、研修手順の問題点を特定し、IO心理学者が研修の進行中に是正措置を講じるのに役立ちます。

研修プログラムの基礎は学習です。学習成果は、認知的、技能ベース、情緒的という3つの大まかなカテゴリーに分類できます。[ 104 ]認知研修は、宣言的知識、つまり規則、事実、原則に関する知識を植え付けることを目的としています（例：警察官の研修では、法律や裁判手続きを扱います）。技能ベース研修は、手続き的知識（例：特殊なツールの使用に必要なスキル）や技術的スキル（例：ソフトウェアプログラムの動作の理解）を習得することを目的としています。情緒的研修は、研修生が特定の行動をとるように促す特定の態度や信念（例：組織へのコミットメントを示す、多様性を評価する）を育成するよう個人に指導することに関係しています。[ 105 ]

研修プログラムの開発に先立ち、企業や個人の目標を分析するニーズアセスメントが行われることが多い。[ 106 ] : 164さらに 、どこで研修が必要なのか、何を教えるべきか、誰が研修を受けるのかを体系的に理解するためには、慎重な研修ニーズ分析が必要である。 [ 101 ]研修ニーズ分析は通常、組織分析、タスク分析、および人物分析の3段階のプロセスで構成される。[ 107 ]

組織分析とは、組織の目標と資源、そして組織環境を調査することです。[ 108 ]組織分析の結果は、研修をどこに向けるべきかを決定するのに役立ちます。この分析により、様々な部門やサブユニットの研修ニーズが特定されます。[ 109 ]研修の移転における管理者、同僚、そして技術サポートを体系的に評価します。組織分析では、組織とそのサブユニットの風土も考慮されます。例えば、組織全体または組織のサブユニット（例：生産）において安全重視の風土が重視されている場合、研修ニーズも安全重視を反映している可能性が高くなります。[ 110 ]タスク分析では、職務分析の結果を用いて、職務遂行を成功させるために必要なものを特定し、研修内容に貢献します。組織はますますすべての職務に必要な「コア・コンピテンシー」を特定しようとしており、タスク分析にはコンピテンシーの評価も含まれる場合があります。[ 111 ]個人分析では、組織内のどの個人が研修を受けるべきか、そしてどのような指導が必要かを特定します。従業員のニーズは、トレーニングで対処できる弱点を特定するさまざまな方法を使用して評価できます。

職場のモチベーション

労働動機とは、個人が「仕事に関連する行動を開始し、その形態、方向、強度、および持続時間を決定するために」費やすエネルギーを反映しています。 [ 112 ]組織の従業員のモチベーションを理解することは、IO心理学の中心です。動機付けは一般的に、行動を促す理論的構成概念と考えられています。インセンティブとは、特定の行動をとるように人を誘導すると考えられる、期待される報酬です。[ 113 ]動機付けは個人によって異なります。行動への影響を研究するには、能力や環境の影響と併せて検討する必要があります。動機付けは職場の行動やパフォーマンスに影響を与えるため、多くの組織は生産的な行動を奨励し、非生産的な行動を抑制するように職場環境を構築しています。[ 114 ] [ 115 ]

動機づけには、覚醒、方向性、強度という3つの心理的プロセスが関与している。[ 116 ]覚醒は行動のきっかけとなる。覚醒は、多くの場合、生活に完全にまたは部分的に欠けている何かに対する欲求や願望によって促進される。方向性とは、従業員が自ら設定した目標を達成するために取る道筋を指す。強度とは、従業員が目標指向的な仕事のパフォーマンスに注ぐエネルギーの量である。強度のレベルは、多くの場合、目標の重要性と難易度を反映する。これらの心理的プロセスには4つの要素が関与している。第一に、動機づけは、特定の問題、人々、タスクなどに注意を向けさせる役割を果たす。第二に、動機づけは努力を刺激する役割を果たす。第三に、動機づけは持続性に影響を与える。最後に、動機づけはタスク関連戦略の選択と適用に影響を与える。[ 115 ]

組織風土

組織風土とは、組織において何が重要であるか、つまりどのような行動が奨励され、どのような行動が抑制されるかについての従業員の認識である。[ 117 ]組織風土は、個々の従業員（風土認識）について評価することも、部門または組織内の従業員グループ全体の平均（組織風土）として評価することもできる。風土は通常、特定の従業員の成果、つまり「何かのための風土」と呼ばれるものに焦点を当てている。[ 118 ]これまでに評価・研究されてきた風土の種類は12種類以上ある。中でも特によく知られているものは以下の通りである。

  • 顧客サービス環境：質の高いサービスを提供することに重点が置かれていること。従業員のサービスパフォーマンスと関連していることが示されている。[ 119 ]
  • 多様性の風土：組織が従業員間の違いを尊重し、従業員が全員を尊重することを期待する程度。これは仕事の満足度と関連している。[ 120 ]
  • 倫理的な風土：組織が倫理的な慣行を重視する程度。[ 121 ]
  • イノベーションの風土：組織が従業員に新しいアプローチを使うことを奨励する程度。[ 122 ]
  • 心理社会的安全の風土：このような風土を持つ組織は、心理的健康と幸福の重要性を強調しています。[ 123 ]
  • 安全風土：このような組織は安全性を重視しており、事故や怪我が少なくなります。[ 124 ]

組織風土とは、従業員の特定の行動を奨励または抑制する組織の方針や慣行に関係します。組織が重視する事項（組織風土）に関する共通の認識は、組織文化の一部です。

組織文化

組織文化には普遍的な定義はないが、共通の理解として次のような前提が共有されている。[ 125 ] : 2

...それらは歴史や伝統に関連しており、ある程度の深みがあり、把握や説明が難しく、解釈する必要がある。それらは集合的で、グループのメンバーによって共有されており、主に観念的な性格を持ち、価値観、理解、信念、知識、およびその他の無形のものと関係している。そして、それらは厳密に合理的で分析的というよりは、全体的かつ主観的である。

組織文化は、業績、魅力、採用、定着、従業員満足度、従業員の幸福といった重要な組織成果に影響を与えることが示されている。[ 126 ]組織文化には、成果物、共有価値観、そして基本的な信念と前提という3つのレベルがある。[ 127 ]成果物は、文化的意味を伝える組織の物理的な構成要素である。共有価値観とは、組織文化の特定の側面（例えば、忠誠心、顧客サービス）に関する個人の好みである。基本的な信念と前提には、組織の信頼性や支援性に関する個人の印象が含まれており、組織文化に深く根付いていることが多い。

組織には全体的な文化に加えて、サブカルチャーも存在します。[ 128 ]サブカルチャーは部門別（例えば、異なる作業ユニット）であったり、地理的な区別によって定義されることがあります。[ 128 ]組織文化には単一の「タイプ」というものはありませんが、一部の研究者は様々な組織文化を記述するモデルを開発しています。

集団行動

集団行動とは、集団内の個人間の相互作用を指します。IO集団研究の多くは、チーム、つまり同じ課題目標を達成するために人々が協力して働く集団に関するものです。[ 114 ]個人の意見、態度、適応は集団行動に影響を与え、集団行動はそれらの意見などに影響を与えます。[ 129 ]これらの相互作用は、集団に属する個人の何らかの欲求を満たすと考えられています。[ 114 ]

チームの有効性

組織では、チームを編成することがよくあります。これは、チームが個人よりも短期間ではるかに多くの作業を達成できるためです。[ 114 ] IO研究では、職場での攻撃性がチームのパフォーマンスに及ぼす害を調査しました。[ 130 ]

チーム構成

チーム構成、つまりチームメンバーの知識、スキル、能力、その他の特性の組み合わせは、チームワークに根本的な影響を与えます。[ 131 ]チーム構成は、チームの成功の可能性を高めるために、チームの選択と管理において考慮することができます。[ 132 ]高品質の結果を達成するには、スキルレベルの高いメンバーで構成されたチームの方が、スキルレベルの低いメンバーで構成されたチームよりも効果的である可能性が高くなります。また、多様なスキルを持つメンバーを含むチームは、チームのパフォーマンスが向上する可能性が高くなります。[ 133 ] [ 134 ]チームメンバーは、性格特性、価値観、仕事のスタイルの面でも互換性がなければなりません。[ 134 ] [ 135 ]性格特性と価値観がチームワークの性質を形作り、チームのパフォーマンスに影響を与える可能性があるという十分な証拠があります。[ 136 ] [ 137 ]

チームタスク設計

チームタスク設計における根本的な問題は、タスクがチームに適しているかどうかである。主に独立した作業を必要とするタスクは個人に任せるのが最善であり、チームタスクには主に相互依存的な作業で構成されるタスクを含めるべきだ。[ 114 ]あるタスクがチームに適している場合、タスク設計はチームの有効性において重要な役割を果たす可能性がある。[ 138 ]

職務特性理論は、モチベーション、満足度、パフォーマンスなどに影響を与える職務の中核的側面を特定しています。これらの側面には、スキルの多様性、タスクのアイデンティティ、タスクの重要性、自律性、フィードバックが含まれます。[ 139 ]これらの側面はチーム環境とよく一致しています。やりがいがあり、興味深く、魅力的なチームタスクを遂行する個人貢献者は、これらの特性を持たないタスクに取り組んでいるチームメンバーよりも、より大きな努力を払い、より良いパフォーマンスを発揮する動機付けを受ける可能性が高くなります。[ 114 ]

組織リソース

組織支援システムはチームの有効性に影響を与え[ 140 ]、複数チーム環境で活動するチームにリソースを提供します。新しいチームの設立手続きでは、まず組織の支援リソースが特定されます。支援リソースの例としては、施設、設備、情報、トレーニング、リーダーシップなどがあります。[ 114 ]チーム固有のリソース（例：予算リソース、人的リソース）は通常利用可能になります。チーム固有の人的リソースとは、チームメンバーとして選ばれた個々の貢献者を指します。チーム内プロセス（例：タスク設計、タスク割り当て）には、これらのチーム固有のリソースが関与します。[ 141 ]チームは動的な複数チーム環境でも機能します。チームはしばしば変化する組織的な不測の事態に対応しなければなりません。[ 142 ]

チーム報酬

組織の報酬制度は、個々のチームメンバーの努力を強化し、向上させることを促し、そのような努力はチームの目標達成に貢献する。[ 143 ]言い換えれば、個々のチームメンバーに与えられる報酬は、チーム全体のパフォーマンスに応じて決まるべきである。[ 140 ]

組織報酬制度を効果的に運用するには、いくつかの設計要素が必要です。第一に、個々のチームメンバーに対する集団的評価が適切であるためには、グループのタスクが高度に相互依存している必要があります。そうでない場合は、チーム評価よりも個人評価の方が適切です。[ 144 ]第二に、個人レベルの報酬制度とチームレベルの報酬制度は両立する必要があります。[ 145 ]例えば、チームメンバーの1人だけがほとんどの作業を行った場合、チーム全体に良い仕事をした報酬を与えるのは不公平です。そのチームメンバーはチームやチームワークを否定的に捉える可能性が高く、将来チームで働きたくなくなるでしょう。第三に、チームワークの価値を信じ、チームベースの報酬に対して前向きな姿勢を維持する従業員を支援し、報いるような組織文化を構築する必要があります。[ 146 ]

チームの目標

目標が難しさ、受容性、具体性の3つの要素を含む場合、目標はチームメンバーのモチベーションを高める可能性がある。[ 147 ]困難な目標条件下では、よりコミットメントの高いメンバーがいるチームは、よりコミットメントの低いメンバーがいるチームよりも優れた成果を上げる傾向がある。[ 148 ]チームメンバーがチーム目標にコミットする場合、チームの有効性はメンバー同士がどれだけ協力的であるかによって決まる。[ 149 ]個々のチームメンバーの目標とチーム目標は相互作用する。チーム目標と個人目標は調整されなければならない。チームが効果的であるためには、個人目標がチーム目標と一致していなければならない。[ 150 ]

仕事への満足度とコミットメント

職務満足度は、労働者が自分の仕事、あるいは仕事の個々の側面や局面をどの程度好んでいるかを反映しているとよく考えられています。[ 151 ]これは、産業連関心理学において最も研究が盛んなテーマの一つです。職務満足度は、この分野において理論的にも実践的にも有用です。欠勤、事故、非生産的な職務行動、顧客サービス、サイバーローフィング、職務遂行能力、組織市民行動、心身の健康、離職率など、重要な職務成果と関連付けられています。 [ 152 ]あるメタアナリシスでは、職務満足度は生活満足度、幸福感、ポジティブな感情、ネガティブな感情の欠如と関連していることが明らかになっています。[ 153 ]

生産的な行動

生産的行動は、組織の目標や目的にプラスの影響を与える従業員の行動と定義されます。[ 114 ]従業員が新しい仕事を始めると、移行期間があり、その間はあまり貢献できない場合があります。この移行を支援するために、従業員は通常、仕事に関連したトレーニングを受ける必要があります。財務的には、生産的行動は、組織が新しい従業員への投資に対して何らかの利益を得始める時点を表します。[ 114 ] IO心理学者は通常、役割内および役割外のパフォーマンスを含む仕事やタスクのパフォーマンスよりも、生産的行動に重点を置いています。役割内パフォーマンスは、従業員が仕事の必要な側面をどれだけうまく遂行しているかを管理者に示します。役割外パフォーマンスには、仕事で必ずしも必要ではないが、組織の有効性に貢献する行動が含まれます。組織内心理学者は、職務遂行能力と職務外能力の両方を考慮することで、従業員の有効性（雇用された職務をどれだけ遂行しているか）、効率性（投入量に対する成果）、生産性（組織の目標達成にどれだけ貢献しているか）を評価することができます。組織内心理学者が評価する生産的行動には、職務遂行能力、組織市民行動（下記参照）、そしてイノベーションの3つの形態があります。[ 114 ]

仕事のパフォーマンス

職務遂行能力とは、従業員が職場で従事し、組織の目標達成に貢献する行動を指します。[ 154 ]これらの行動は、従業員の職務の一環として組織によって正式に評価されます。[ 154 ]職務遂行能力を理解し、最終的に予測するためには、この用語を正確に定義することが重要です。職務遂行能力とは、従業員が管理できる行動に関するものであり、成果（有効性）、成果達成にかかるコスト（生産性）、一定期間内に達成できる成果（効率性）、あるいは組織が特定のレベルの成果、有効性、生産性、効率性に置く価値（効用）に関するものではありません。[ 114 ]

職務遂行能力をモデル化するために、研究者たちは、あらゆる職務に共通する一連の次元を定義しようと試みてきた。共通の一連の次元を使用することで、一貫した基準で職務遂行能力を評価することができ、職務間でのパフォーマンスの比較が可能になる。 パフォーマンスは一般に、役割内（職務の技術的側面）と役割外（コミュニケーション能力や良きチームメンバーであることなどの非技術的能力）の2つの主要カテゴリに分類される。 この行動の区別は異論もあるが[ 155 ]、従業員と経営陣の両方によって一般的に行われている。[ 156 ]キャンベルによるパフォーマンスモデルでは、パフォーマンスは役割内と役割外の2つのカテゴリに分類される。[ 154 ] [ 157 ]キャンベルは、職務固有のタスク熟達度と職務に固有でないタスク熟達度を役割内次元と名付け、書面および口頭でのコミュニケーション、努力の実証、個人的規律の維持、同僚およびチームのパフォーマンスの促進、監督およびリーダーシップ、管理および運営は役割外次元と名付けた。[ 114 ]マーフィーの職務遂行能力モデルも職務遂行能力を役割内と役割外のカテゴリーに分類した。[ 158 ]しかし、タスク指向行動は役割内カテゴリーを構成し、役割外カテゴリーには対人関係指向行動、ダウンタイム行動、破壊的行動と危険行動が含まれていた。[ 114 ]しかし、職務遂行能力の測定が通常、鉛筆/紙テスト、職務技能テスト、オンサイト実地テスト、オフサイト実地テスト、高忠実度シミュレーション、シンボリックシミュレーション、タスク評価、グローバル評価を通じて行われるかどうかについては異論がある。[ 159 ]これらのさまざまなツールは、特定のタスクのパフォーマンスと全体的な職務遂行能力を評価するためによく使用されます。[ 114 ] Van DyneとLePineは、キャンベルの役割内と役割外のカテゴリーを使用して全体的な職務遂行能力を評価する測定モデルを開発した。[ 156 ]ここでは、役割内パフォーマンスは、「従業員がパフォーマンスの期待にどれだけ応え、従業員の職務を構成するタスクをうまく遂行したか」によって反映されました。[ 160 ]従業員がグループの利益のために他の人の仕事をどれだけうまく支援しているか、従業員がプロジェクトや手順の変更について新しいアイデアを表明しているかどうか、従業員がグループに役立つ機能に参加しているかどうかに関する側面は、役割外カテゴリを構成しました。

職務遂行能力を評価するには、信頼性が高く妥当な評価基準を確立する必要がある。職務遂行能力の評価には多くの誤差要因があるが、評価者研修[ 161 ]や行動アンカー評価尺度の使用によって誤差を減らすことができる。このような尺度は、低い、平均的な、優れた職務遂行能力を構成する行動を明確に定義するために使用できる。[ 154 ]職務遂行能力の測定を複雑にするその他の要因には、変化する職務遂行能力基準、職務自体の構造[ 158 ]、組織力による個人遂行能力の変動の制限などの力による、時間の経過に伴う職務遂行能力の不安定性がある。 これらの要因には、職務遂行能力測定技術の誤差、低い職務遂行能力の受容と正当化、個人遂行能力の重要性の欠如などがある。

職務遂行能力の決定要因は、労働者個人に関係する要因と職場の環境要因から構成される。キャンベルの職務遂行能力の決定要因モデルによれば、[ 154 ] [ 157 ]職務遂行能力は、宣言的知識（事実や物事に関する知識）、手続き的知識（何をする必要があり、それをどのように行うべきかに関する知識）、動機づけ（努力を費やすかどうか、費やすべき努力のレベル、選択した努力のレベルを維持するかどうかに関する従業員の選択を反映）の相互作用の結果である。[ 114 ]これらの要因の相互作用から、例えば従業員は宣言的知識のレベルが低くても、手続き的知識と動機づけのレベルが高ければ、依然として高いレベルの業績を達成できる可能性があることがわかる。

職種にかかわらず、パフォーマンスの予測因子として際立った3つの決定要因が挙げられます。(1) 一般的な精神能力（特に複雑な職種の場合）、(2) 職務経験（ただし、収穫逓減の法則があります）、(3) 誠実さという性格特性（信頼でき、成果志向で、計画性が高い人）です。[ 114 ]これらの決定要因は、職務知識の習得と活用、そして成果を上げようとする意欲を通じて、主にパフォーマンスに影響を与えるようです。さらに、職務パフォーマンスの決定要因に関する研究が拡大している分野に、感情的知性があります。[ 162 ] [ 163 ]

組織市民行動

組織市民行動（OCB）は、IO心理学者が関与する職場行動のもう一つの形態です。OCBは組織と他の従業員の両方に有益である傾向があります。デニス・オーガン（1988）は、OCBを「個人の裁量による行動であり、正式な報酬制度によって直接的または明示的に認められておらず、全体として組織の効率的な機能を促進するもの」と定義しています。[ 164 ] OCBに該当する行動は、利他主義、礼儀正しさ、スポーツマンシップ、誠実さ、公民的美徳の5つのカテゴリーのいずれかに分類されます。[ 164 ] [ 165 ] [ 166 ] OCBは、対象とする個人、上司、組織全体など、他の方法でも分類されています。[ 167 ] OCBを分類する他の方法としては、「強制的なOCB」があります。これは、善意からではなく、強制的な説得や仲間からの圧力によって行われます。[ 168 ] OCBがどの程度自発的であるかは、議論の対象となっています。[ 168 ]

他の研究では、従業員の中には、組織内での自分の評価に影響を与えるために、OCB（組織内外の行動）を行う人がいることが示唆されています。これらの行動は正式には職務記述書の一部ではありませんが、パフォーマンス評価に影響を与える可能性があります。[ 114 ]研究者たちは、従業員がOCBを行うのは、アーヴィング・ゴフマンが考案した「印象管理」の一種であるという見解を提唱しています。[ 169 ]ゴフマンは印象管理を「個人が…自分自身や自分の活動を他者に提示する方法、他者が抱く印象を導き、コントロールする方法、そして他者の前でパフォーマンスを維持しながらどのような行動をとるか、あるいはとらないか」と定義しています。一部の研究者は、OCBは善意やポジティブな感情などからではなく、上司を含む他者から注目されるための手段として行われるという仮説を立てています。[ 170 ]

革新

一般的に、個人の創造的かつ革新的な行動には4つの資質が関連付けられています。[ 114 ]

  • タスク関連スキル（一般的な思考能力と職務特有の知識）。タスク特有の知識と科目特有の知識は、ほとんどの場合、高等教育を通じて習得されますが、メンタリングや特定分野での経験によっても習得される可能性があります。[ 114 ]
  • 創造性に関連するスキル（問題に長時間集中する能力、非生産的な探索を放棄する能力、そして頑固な問題を一時的に脇に置く能力）。頑固な問題を脇に置く能力は、ジェックスとブリットによって生産的な忘却と呼ばれています。[ 114 ]創造性に関連するスキルでは、個々の貢献者が問題を複数の視点から評価することも求められます。様々なユーザーの視点に立つことができなければなりません。例えば、報告の問題を分析し革新的な解決策を開発するオペレーションマネージャーは、営業担当者、アシスタント、財務、報酬、コンプライアンス担当者の視点を考慮するでしょう。
  • 課題動機づけ（課題を遂行したいという内的欲求と楽しみのレベル）。[ 114 ]

組織レベルでは、ダマンプールの研究ではイノベーションを予測する可能性のある4つの具体的な特徴が特定されている。[ 171 ] [ 114 ]

  1. 高度な技術知識を持つ人口
  2. 組織の専門性のレベル
  3. 組織が外部とコミュニケーションをとるレベル
  4. 機能的分化。

非生産的な職場行動

逆生産的職務行動（CWB）は、組織の目標に反する従業員の行動と定義できます。これらの行動は意図的なものと意図的でないものがあり、さまざまな根本原因と動機から生じます。一部のCWBには道具的動機（窃盗など）があります。[ 67 ]個人と環境の相互作用を利用して、さまざまな逆生産的行動を説明できることが提案されています。[ 67 ]例えば、他の従業員の仕事を妨害する従業員は、監督の甘さ（環境）と根底にある精神病理（個人）が相まって逆生産的行動を引き起こしている可能性があります。仕事のストレス（不当な扱いなど）に対する感情的な反応（怒りなど）がCWBの動機となる可能性があるという証拠があります。[ 67 ]

最も実証的な調査が行われている非生産的行動の形態は、非効率的な職務遂行、欠勤、離職、そして事故です。暴力やセクハラなど、頻度は低いものの、潜在的に有害な非生産的行動の形態についても調査が行われています。

リーダーシップ

リーダーシップとは、他者に影響を与えて共通の目的に同意させ、共通の目標に向かって努力させるプロセスと定義できます。[ 172 ]リーダーシップとマネジメントは区別する必要があります。マネージャーは管理業務を処理し、職場環境を整えます。リーダーも管理職としての職務を担うことが求められる場合もありますが、リーダーは通常、フォロワーを鼓舞し、共通の組織文化と価値観を創造することに重点を置きます。マネージャーは複雑な状況に対処し、リーダーは変化の創出と適応に取り組みます。マネージャーは計画、予算編成、組織化、人員配置、管理、問題解決などの業務を担当します。一方、リーダーは方向性やビジョンを設定し、人々を共通の目標に向かわせ、コミュニケーションを取り、やる気を引き出すなどの業務を担当します。[ 173 ]

リーダーシップを研究するアプローチは、大きく分けて、リーダー重視アプローチ、コンティンジェンシー重視アプローチ、フォロワー重視アプローチの3つに分類できます。[ 174 ]

リーダー重視のアプローチ

リーダーに焦点を当てたアプローチでは、効果的なリーダーシップの特徴を判断するために組織のリーダーに目を向けます。特性アプローチによると、効果的なリーダーは、効果の低いリーダーが欠けている特定の特性を持っています。最近では、このアプローチはリーダーの出現を予測するために使用されています。正式なリーダーがいない場合にリーダーの出現を予測する特性として、高い知性、支配欲求の高さ、自己動機づけの高さ、社会的に知覚力があることが特定されています。[ 175 ]もう1つのリーダーに焦点を当てたアプローチは行動アプローチで、効果的なリーダーと効果のないリーダーを区別する行動に焦点を当てています。リーダーシップ行動には、配慮と構造の開始の2つのカテゴリがあります。配慮のカテゴリに関連する行動には、部下に対して彼らが評価されていること、リーダーが彼らのことを気にかけていることを示すことが含まれます。配慮行動の例としては、オフィスの内外で問題が発生したときに同情を示すことが挙げられます。構造の開始のカテゴリに関連する行動には、グループのタスク遂行を促進することが含まれます。開始構造行動の一例としては、部下と1対1で会って期待や目標を説明することが挙げられます。リーダーに焦点を当てた最後のアプローチは、権力と影響力です。リーダーが最も効果的であるためには、組織の使命と目標に沿った行動をとるよう他者に影響を与えることができなければなりません。リーダーがどれだけ影響力を持つことができるかは、社会的権力、つまり部下に影響を与える潜在力によって決まります。権力の基盤には、フレンチとレイヴンの古典的な5つの基盤である強制力、報酬力、正当性、専門家力、指示力、そして情報力の6つがあります。リーダーは組織内の他者に影響を与えるために、いくつかの異なる戦術を使用できます。これには、合理的説得、触発的訴え、協議、おだて、交換、個人的訴え、連携、正当化、圧力が含まれます。[ 176 ]

コンティンジェンシー重視のアプローチ

リーダーシップへの3つのアプローチのうち、コンティンジェンシー重視型アプローチは過去30年間で最も広く普及してきました。コンティンジェンシー重視型理論は、リーダーの有効性は、状況を評価し、それに応じて行動を適応させる能力に基づいているとしています。[ 176 ]これらの理論は、効果的なリーダーは状況を正確に「読み取る」ことができ、関係する個人のニーズと目の前の課題に合ったリーダーシップスタイルを巧みに活用できると仮定しています。以下では、最も著名なコンティンジェンシー重視型理論について簡単に紹介します。[ 177 ]

フィードラーのコンティンジェンシーモデルは、リーダーの有効性は、リーダーの特性と状況の特性との相互作用に依存するとしている。パス・ゴール理論は、リーダーの役割は部下の目標達成を支援することであると主張する。これを効果的に行うためには、リーダーは状況要因に応じて4つの異なるリーダーシップスタイルを巧みに選択する必要がある。状況要因は、部下の特性と環境の特性によって生じる。リーダー・メンバー交換理論（LMX）は、リーダーと部下の関係がどのように発展するかに焦点を当てている。一般的に、部下のパフォーマンスが優れている場合、またはリーダーと部下の間で肯定的な交流がある場合、両者の関係は強化され、パフォーマンスと職務満足度が向上し、部下はリーダーと組織全体へのコミットメントを高める。[ 178 ]ヴルーム・イェットン・ジェイゴモデルは、実現可能性集合に関する意思決定に焦点を当てている。[ 176 ]

組織開発

IO心理学者は、組織開発（OD）と呼ばれるプロセスである組織変革にも関与することがあります。組織開発を促進するために用いられるツールには、サーベイ・フィードバック法があります。この手法では、従業員の態度や感情を定期的に（サーベイを通じて）評価します。その結果は、組織を特定の方向に導きたいと考えている組織の利害関係者に伝えられます。もう一つのツールは、チームビルディング法です。「チームビルディングは、おそらく世界で最も効果的な人事介入です。しかし、このようなプログラムの結果はまちまちです。」[ 179 ]

仕事と非仕事のインターフェース

IOにおける重要なテーマの一つは、人々の仕事と仕事以外の生活のつながりです。特に重要な概念が2つあります。仕事と家庭の葛藤とは、仕事と家庭生活の両立不能性です。[ 180 ]葛藤は、ある領域でのストレス体験が別の領域に波及したときに発生します。例えば、仕事でつらい一日を過ごした後、機嫌が悪く帰宅するなどです。また、仕事の会議と子供の診察の時間が重なるなど、時間の都合が合わない場合にも葛藤が発生します。

仕事と家庭のエンリッチメント（仕事と家庭の促進とも呼ばれる）は、一方の領域がもう一方の領域に利益をもたらすときに発生します。[ 181 ] 例えば、配偶者が仕事の仕事を手伝ったり、上司が家族の問題で援助を提供したりすることがあります。

組織行動と人材管理との関係

IO心理学と組織行動学の研究者は、似たようなテーマを研究してきたことがある。[ 182 ]この重複により、2つの分野の違いに関して混乱が生じている。[ 183 ]​​ IO心理学者と人事管理専門家の実際的な職務に関して、組織内で混乱が生じることもある 。[ 184 ] [ 185 ]

職業として

トレーニング

IO心理学者として働くための最低要件は修士号です。通常、この学位を取得するには大学院で2～3年の研究が必要です。IO心理学で毎年授与される学位のうち、約3分の2が修士レベルです。[ 186 ] : 18

米国とカナダの修士課程と博士課程の包括的なリストは、産業組織心理学会（SIOP）のウェブサイトでご覧いただけます。[ 187 ]産業組織心理学の博士課程への入学は非常に競争率が高く、多くのプログラムでは毎年少数の応募者しか受け入れていません。

米国とカナダ以外にも、IO心理学の大学院課程があります。SIOPのウェブサイトには、それらのいくつかが掲載されています。[ 187 ]

オーストラリアでは、組織心理学者はオーストラリア心理学会（APS）の認定を受けなければならない。組織心理学者になるには、一般心理学者の免許の基準を満たす必要がある。基準とは、心理学の学士号取得のための3年間の学習、心理学の4年目の優等学位または大学院のディプロマ、そして2年間のフルタイムの監督付き実習と80時間の専門能力開発である。他の道としては、優等学位取得後に2年間の監督付き研修プログラム（すなわち4+2パスウェイ）、または1年間の大学院課程と実習に続いて1年間の監督付き研修プログラム（すなわち5+1パスウェイ）などがある。[ 188 ] [ 189 ]その後、心理学者はオーストラリアで組織心理学者として専門化することを選択する。

能力

IO心理学には様々な専門分野があり、IO心理学者は多才な行動科学者です。例えば、選考と採用を専門とするIO心理学者は、組織にとって最適な人材を見つけ出し、全員を参加させる専門知識を持つ必要がありますが、エグゼクティブコーチングについてはあまり知識を必要としないかもしれません。IO心理学者の中には、特定のコンサルティング分野を専門とする人もいれば、専門分野を一般化する人もいます。効果的なIO心理学者になるために必要な基本的なスキルと知識には、自立した学習者であること、対人スキル（例：傾聴スキル）、一般的なコンサルティングスキル（例：問題分野に関するスキルと知識）などがあります。[ 190 ]

雇用見通​​し

US News & World Reportは、 IO心理学を米国で強力な雇用市場を持つ3番目に優れた科学職として挙げています[ 191 ]。 2020年のSIOP給与調査では、[ 192 ] IO心理学の博士号取得者の年収中央値は125,000ドル、修士レベルのIO心理学者は88,900ドルでした。最も給与の高い博士号取得者IO心理学者は、年収中央値が167,000ドルの自営業のコンサルタントでした。民間企業で最も給与が高かったのは、IT（153,000ドル）、小売（151,000ドル）、医療（147,000ドル）でした。最も低い収入は、州および地方政府での平均年収約100,000ドルと、博士号を授与しない大学の学術職で、年収中央値は80,000ドルから94,000ドルでした。

倫理原則

IO心理学者は、学者、コンサルタント、組織の従業員のいずれであっても、高い倫理基準を維持することが求められています。[ 193 ] SIOPは、会員にAPA倫理規定に従うことを奨励しています。[ 194 ]組織のグローバル化が進むにつれて、IO心理学者が自国以外で働く場合、心理学者が自国で定められた倫理基準を遵守しながらも、自分が働く組織や国の規則、規制、文化を認識することが重要です。[ 195 ] [ 196 ]

参照

参考文献

脚注
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さらに読む

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  • アンダーソン, N.; オネス, DS; シナンギル, HK; ヴィスウェスヴァラン, C. (編著). (2002). 『産業・労働・組織心理学ハンドブック 第2巻：組織心理学』 SAGE Publications
  • Borman, WC; Ilgen, DR; Klimoski, RJ (編). (2003). 『心理学ハンドブック 第12巻 産業・組織心理学』 ホーボーケン、ニュージャージー州: John Wiley & Sons .
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  • Dunnette, MD (編). (1976). 『産業・組織心理学ハンドブック』シカゴ: Rand McNally .
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  • ウンソン、バーデン：『行動力：自分自身と他者のマネジメント』マグロウヒル、シドニー、1987年。
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  • Hunter, JE; Schmidt, FL (1990). 『メタ分析の方法：研究結果における誤りとバイアスの修正』ニューベリーパーク、カリフォルニア州：SAGE出版。
  • ジョーンズ、イシュマエル（2008年）『ヒューマン・ファクター：CIAの機能不全な諜報文化の内幕』ニューヨーク：エンカウンター・ブックス
  • Koppes, LL (編). (2007). 『産業・組織心理学における歴史的展望』 . Lawrence Erlbaum Associates.
  • ラント、TK「組織認知と解釈」。バウム編『ブラックウェル組織コンパニオン』オックスフォード：ブラックウェル出版社。
  • ロウマン、RL（編）（2002年）『カリフォルニア組織学大学院 組織コンサルティング心理学ハンドブック：理論、スキル、テクニックの包括的ガイド』ジョセイ・バス社
  • Rogelberg, SG (編). (2002). 『産業・組織心理学研究法ハンドブック』 マサチューセッツ州モールデン: ブラックウェル.
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