組織文化

組織文化とは、組織内の中核となる価値観や戦略的な方向性を反映した、組織内で共有される規範、価値観、行動を指します。[ 1 ] [ 2 ]代替用語としては、ビジネス文化、企業文化、会社文化などがあります。[ 3 ]企業文化という用語は、1980年代後半から1990年代初頭にかけて登場しました。[ 4 ] [ a ] 1980年代には、経営者、社会学者、組織理論家によって使用されました。 [ 6 ] [ 7 ]

組織文化は、人々の交流方法、意思決定の方法（あるいは回避方法）、文化的成果物が創出される文脈、従業員の愛着、組織の競争優位性、そして組織内の各部署間の連携に影響を与えます。これは、国民文化や従業員の より広範な文化的背景とは異なります。

関連するトピックである組織アイデンティティとは、組織にとって重要であり、他の組織との差別化に役立つステートメントやイメージを指します。組織は独自の経営哲学を持つ場合もあります。組織アイデンティティは、すべてのステークホルダー、リーダー、従業員に影響を与えます。[ 8 ]

意味

様々な定義が存在し、コンセンサスが得られていない。レスリー・ウィルコクソンとブルース・ミレットは、組織文化は国民文化のようなより広範な文化形態と同様に説明できると指摘している。[ 9 ]提示されている定義には以下のようなものがある。

  • 作家のテレンス・E・ディールとアラン・A・ケネディは、組織文化を「ここで物事が進められる方法」と定義しました。[ 10 ]
  • エリオット・ジャックによれば、工場の文化とは「工場の慣習的かつ伝統的な考え方や行動様式であり、多かれ少なかれその構成員全員によって共有されており、新しい構成員は会社に受け入れられるためにはそれを学び、少なくとも部分的に受け入れなければならない」ものである[ 11 ] 。
  • エドガー・シャインは、これを、グループのメンバーが組織内外の関連する問題に対処する方法を学ぶ中で、時間をかけて獲得した共通の「基本的な前提のパターン」を含むものと定義しました。[ 12 ]
  • ラヴァシとシュルツは、集団行動を行動を導く共通の前提の集合体として特徴づけた。[ 13 ]また、このような集団行動と前提のパターンは、組織の新しいメンバーに、知覚、思考、感情の方法として教えられる。[ 14 ]
  • シャイン[ 15 ] 、ディールとケネディ[ 10 ]、コッター[ 16 ]は、文化は多様であり、個々の経営チームに結びついたサブカルチャーを含む可能性があるという考えを提唱した。[ 17 ]
  • ラヴァシとシュルツ[ 18 ]およびアライアとフィルシロトゥ[ 19 ]は、組織文化とは組織の構成員の集合的な価値観、信念、原則を表すものであると主張している。組織文化は、歴史、製品の種類、市場、技術、戦略、従業員の種類、経営スタイル、国民文化などの要因によって影響を受ける。文化には、組織のビジョン、価値観、規範、システム、シンボル、言語、前提、環境、場所、信念、習慣が含まれる。[ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ]ギャラップの報告によると、米国の従業員のうち、組織の文化とのつながりを感じているのはわずか22%である。[ 24 ]
  • ヘルト・ホフステードは組織文化を「ある組織のメンバーを他の組織のメンバーと区別する集団的な心のプログラミング」と定義した。[ 25 ]
  • マクヘイルは文化を「組織がどのように機能し、その組織に深く根付いたパターン」と定義しています。[ 26 ]

歴史

エリオット・ジャックスは1951年の著書『工場の文化の変遷』でこの概念を提唱した。[ 27 ]この本は、「1948年4月から1950年11月にかけてのある産業社会における社会生活の発展に関する事例研究」として出版された。[ 11 ]この事例は、主に金属ベアリングの製造、販売、サービスを行う英国の上場企業に関するもので、企業集団行動の記述、分析、発展に焦点を当てている。[ 28 ]

分析

研究者たちは、組織文化の分析に役立つ様々な側面を、個別に、あるいは組み合わせて提唱してきました。例えば、外部／内部、強固／弱固、柔軟／硬直など、多岐にわたります。

孤立主義

文化は、顧客、投資家、パートナーの満足を目的とした外部重視の文化と、従業員の満足、労働組合が課す規則の遵守、多様性、公平性、包摂性といった問題に関する行動規範の遵守を目的とした内部重視の文化に分けられます。[ 29 ]多くの組織は、こうした両極端の中間に位置し、複数のステークホルダーのニーズのバランスを取ろうとしています。

強さ

どのような種類の文化も、強く支持されることもあれば、暗黙のうちに支持されることもあります。強い文化は、それを浸透させ広めるための儀式や方針といった強化手段によって特徴づけられます。[ 30 ]その目的は、集団の遵守を確保することです。[ 31 ]

研究者は一般的に、強い文化を持つ組織の方が成功すると報告しています。[ 32 ] [ 33 ]

従業員が組織文化をどのように認識しているかは、従業員の組織における勤続年数に影響を与える可能性があります。組織が従業員にとって前向きな環境を整備すると、従業員は職業上の充実感、パフォーマンスの向上、そして組織における勤続年数の増加を経験します。[ 34 ]

リスク

企業の方針、仕事のやり方、コミュニケーションのスタイルが地域の慣習と衝突し、文化的（個人的）アイデンティティと組織的アイデンティティがうまく一致しない場合、緊張が生じます。例えば、正式な職場環境と非公式な職場環境、直接的なコミュニケーションと間接的なコミュニケーション、個人主義的なアプローチと集団主義的なアプローチなどです。[ 35 ] [ 36 ] [ 37 ]

静かな辞職は、ネガティブな文化を持つ組織に影響を与える可能性のある原則です。これは、悪い文化、燃え尽き症候群、評価の欠如、不十分なワークライフバランスへの対応として、仕事で最低限の努力をし、限界を設けるという考え方です。これは、従業員が個人的な事情で留まらざるを得ない不健全な職場環境で発生します。[ 38 ]

文化的な

組織文化は、組織全体の異なるグループを管理、調整、統合するために使用されます。[ 39 ]国家文化の違いに対処する必要があります。[ 40 ]このような違いには、組織構造や管理者と従業員の関係が含まれます。[ 41 ]

集団思考

アーヴィング・ジャニスは、集団思考を「人々が結束力のある集団に深く関わっているときに、メンバーの一致団結への努力が、現実的に代替行動を検討する動機よりも優先される思考様式」と定義した。[ 42 ]これは、グループのメンバーが異なる考えを持っていても、グループに異議を唱えない状態である。集団思考は創造性の欠如や批判的な評価を伴わない意思決定につながる可能性がある。[ 43 ]ホッグとディーンらはそれぞれ、例えば、グループのメンバーがカリスマ的な人物に大きく依存している場合や、メンバーが組織の価値観に「福音主義的」な[ 44 ] [ 45 ]信念を示している場合に、集団思考が発生する可能性があると述べている。集団思考は、紛争を回避するような友好的な雰囲気を持つグループでも発生する可能性がある。

5匹の猿の実験

1960年代後半以降、いわゆる「五猿実験」は、疑問視されることのない伝統の弊害を例示するものとして、経営学の伝承の一部となり、「企業方針の作り方」というタイトルでしばしば取り上げられています。[ 46 ]この実験は、5匹の猿が檻の中にいて、天井にバナナが縛られている状況を想定したものです。猿が1匹バナナに登ろうとするたびに、5匹全員に冷水が噴射されます。グループはすぐにバナナを無視し、バナナに手を伸ばそうとする猿を罰することを学びます。1匹の猿が檻から出され、新しい猿と入れ替わると、その猿もバナナに手を伸ばそうとしたことで罰せられます。その後、すべての猿がこのように入れ替わり、誰も冷水を浴びせられたことを覚えていなければ、グループはバナナに手を伸ばそうとする猿を罰し続けるとされています。猿たちは、「ここは昔からそうだったから」という理由で、おそらくは不要な警告を続けているのです。[ 46 ]

硬直性と適応性

ウィルコクソンとミレットは、組織文化は時間とともに変化すると指摘している[ 9 ]。 コッターとヘスケットは、適応型文化とは、顧客をはじめとする関係者に細心の注意を払い、必要に応じて変革を起こし、リスクを取る管理者を特徴とする文化であると定義している。彼らは、適応型文化を持つ組織はより良い業績を上げると主張している[ 16 ] 。

いじめ

いじめは、地位の高い従業員が地位の低い従業員に嫌がらせをすることを許容する職場で発生します。これには通常、会社の経営陣からの支援、あるいは少なくとも寛容さが必要です。[ 47 ]いじめを経験した上司が部下に対して同様の行動をとるため、いじめは組織階層の下層へと連鎖的に広がる可能性があります。[ 48 ]

職場におけるいじめは従業員に影響を与え、仕事上のストレスの増加、生産性の低下、離職率の上昇につながります。いじめを受けた従業員は、経営陣が加害者の責任を問わないため、しばしば沈黙を守ります。[ 49 ]

COVID-19の影響

パンデミックにより、多くの組織が集団的責任として感染拡大の抑制を企業文化に組み込むようになりました。対応策としては、ワクチン接種、衛生管理、マスク着用の義務化が重視されました。

アジアでは、パンデミック以前からマスク着用はいくつかの国の文化の一部でした。[ 50 ]これは、アジアで以前に発生したスペイン風邪、香港風邪、鳥インフルエンザ、豚インフルエンザ、 SARSなどのインフルエンザの経験や、火山噴火などの大気汚染の経験によるものでした。[ 51 ]

サマーズは、個人のニーズが最優先か、それとも集団のニーズが最優先かに基づいて文化を分類しました。彼はマスク着用などの行動を、集団主義と個人主義の度合いを測定するために用いました。[ 52 ]それ以外の点では「強い」と評価された文化は、パンデミックの間、変化に対して比較的抵抗を示しました。[ 53 ]しかし、イノベーションを重視する強い文化は、より変化を受け入れやすい傾向がありました。

義務付けられた介入は、その提示方法に応じて、加盟国から自分たちを守ろうとする試みと見られる可能性もあれば、効果が限られているにもかかわらず統制を強めようとする試みと見られる可能性もある。[ 54 ]

ビデオ会議、画面共有、ファイル共有、共有ドキュメント作成、デジタルホワイトボード、チャットグループなどのデジタルツールが広く受け入れられ、対面での会議に取って代わりました。対面でのコミュニケーションの減少は組織文化に影響を与えた可能性があります。新入社員は他者と顔を合わせる時間がないため、組織の文化に適応するのに苦労しました。対面時間の喪失は既存の従業員にも影響を及ぼし、組織がパンデミックにさまざまな方法で対応するにつれて文化を強化したり弱めたりする間接的な影響に加えて、直接的に文化を弱体化させました。メンバーの中には、不可欠で疎外され、疲れ果てているというよりも、関心を失い、使い捨てられると感じた人もいました。[ 55 ]

サルとサルは、従業員がリーダーシップに対して、正直でオープンなコミュニケーション、誠実さ、透明性を前年よりも高く評価していると報告しました。また、雇用主とリーダーが従業員の福利厚生に配慮するようになったことも、企業文化の定着にプラスの影響を与えました。[ 56 ]チェンバースは、これは文化の変化というよりも短期的な対応であると主張しました。[ 57 ]

デロイトは、従業員の目的意識、インスピレーション、そして貢献度が高まったと主張しました。また、実験やリスクテイクが大幅に増加したため、リーダーは従業員の失敗に対してより寛容になりました。[ 58 ]

ダウムとマライストは、目的意識は顧客と従業員が属する社会に関係していると主張した。彼らは病院と小売店を比較した。前者はパンデミック中に目的意識が高まったのに対し、後者は低下した。[ 59 ]

指標

健全な企業文化は、組織の健全性に関するメンバーの懸念に対処します。内部告発、特に企業の評判を傷つける内部告発は、機能不全の企業文化の兆候とみなされ、問題に対処するための社内の方法が不十分であることを示しています。[ 60 ]

意図された効果

組織文化は、直接的または間接的に、数多くの成果と関連しています。組織文化と様々な成果との関係には、組織のパフォーマンス、従業員のコミットメント、イノベーションなどがあります。健全で強固な組織文化は、以下を含む様々なメリットをもたらすと考えられています。[ 61 ] [ 62 ]

ハーバード・ビジネス・スクールの研究では、文化が組織の長期的な経済パフォーマンスに大きな影響を与えることが報告されています。この研究では、160の組織における10年間の経営慣行を調査し、文化がパフォーマンスに影響を与える可能性があることを明らかにしました。パフォーマンス重視の文化は、より良い財務実績を生み出しました。さらに、2002年のコーポレート・リーダーシップ・カウンシルの研究では、リスクテイク、社内コミュニケーション、柔軟性といった文化的特性がパフォーマンスの重要な推進力となることが明らかになりました。さらに、ピーターズとウォーターマンが著書『エクセレンスの探求』で挙げている革新性、人材を通じた生産性、その他の文化的要因も、経済にプラスの影響を与えています。

デニソン、ハーランド、ゲルツァーは、文化は組織の成功に貢献するものの、すべての側面が等しく貢献するわけではないと報告した。その効果は国によって異なり、組織文化は国民文化に根ざしていることを示唆している。[ 66 ]

文化の変化

文化は静的なものではなく、時間の経過とともに有機的に、あるいは経営陣による意図的な変革努力を通じて進化することができます。[ 67 ]文化の変化は、メンバーの離職率を下げたり、行動に影響を与えたり、組織を改善したり、目標を再設定したり、組織規模を変更したり、特定の結果を達成したりするために試みられることがあります。[ 68 ]

ステージ

組織文化は段階的に変化すると報告されている。組織コミュニケーション学の教授であるデイブ・ローガンは、5つの段階を提唱している。[ 69 ] [ 70 ]

  • 「人生は最悪だ」（部族、ギャング、刑務所など、他の機能システムから切り離されたサブシステム - 人口の 2 パーセント）
  • 「私の人生は最悪だ」（人口の25％）
  • 「私は素晴らしいが、あなたはそうではない」（人口の 48 パーセント）
  • 「私たちは素晴らしいが、他のグループはダメだ」（個人の能力以上のものを中心とする団結—人口の22％）と
  • 「人生は素晴らしい」（人口の3％）

障害

既存の文化は、特にメンバーが自らの役割を理解している場合、変革への取り組みを阻害する可能性があります。Marquisらは、変革への取り組みの70%はメンバーのせいで失敗すると主張しています。組織文化、そしてそれが根付いた組織構造は、しばしば大きな惰性を示します。[ 71 ]

公共部門の人事管理における文化変革の障害

公共部門組織における文化変革は、政府機関の構造的、政治的、行動的特性により、特有の課題を伴います。民間企業とは異なり、公共機関は硬直した官僚的枠組みの中で運営され、政治的監視の対象となり、持続的な変革能力を制限する資源制約に直面することがよくあります。[ 72 ]

最も重大な障害の一つは、官僚主義の硬直性である。公共部門の組織は、説明責任と公平性を確保するために、形式的な規則、階層構造、標準化された手続きによって統治されているのが一般的である。これらの特徴は重要な民主主義的機能を果たす一方で、柔軟性と対応力を阻害することもある。[ 72 ]クリステンセンとレーグレイドは、官僚制の制度的論理は文化変化の適応的要求としばしば衝突し、確立された規範から逸脱する新しい価値観や行動を導入することを困難にしていると主張している。[ 72 ]

政治的圧力は文化変革の取り組みをさらに複雑化させる。公的機関は政治体制の中に根ざしており、リーダーシップの交代、政策の優先順位の変化、選挙サイクルが長期的な改革努力を阻害する可能性がある。[ 73 ]ポリットとブッカートは、文化変革には継続性と戦略的整合性が不可欠であるにもかかわらず、公的機関の管理者は、根本的な変革よりも目先の成果を優先する短期的な任務の下で活動することが多いと指摘している。

資源の制約もまた、根強い障壁となっています。多くの公共部門の組織は、予算の制約、人員不足、そして文化変革プログラムへの投資を制限する競合する優先事項に直面しています。[ 74 ]研修、メンタリング、組織再編といった取り組みには時間と資金が必要ですが、業務上の要求を優先してこれらの取り組みが後回しにされてしまうことがよくあります。[ 74 ]

従業員の抵抗もまた、文化変革の軌道を形作る上で重要な役割を果たします。公務員は、既存のルーティン、役割のアイデンティティ、そして組織の伝統に深く愛着を持っている場合があります。これらの基盤に挑戦するような変革の取り組みは、不安、懐疑心、あるいは離職を引き起こす可能性があります。[ 75 ]

オグボンナとハリスは、特にリーダーシップモデルやパフォーマンスシステムを通じて新しい価値観が強化されていない場合、定着した文化的規範と構造的な慣性が組織変革の取り組みにおける高い失敗率の一因となっていると主張している。[ 75 ]

さらに、リーダーシップのギャップは文化変革を阻害する可能性があります。効果的な変革には、新たな価値観を支持するだけでなく、それを日々の実践で体現するリーダーが必要です。しかしながら、公共部門では、政治的な任命、行政の交代、あるいは限られた自治権によってリーダーシップが制約される可能性があります。[ 76 ]

上級リーダーからの一貫した目に見える支援がなければ、文化変革の取り組みは表面的または一時的なものとみなされる危険性があります。シャインは、組織文化の形成と維持におけるリーダーシップの重要性を強調し、象徴的な行動と行動モデルが新しい規範を定着させる上で不可欠であると指摘しています。[ 76 ]

最後に、公共部門の人事管理においては、評価とフィードバックの仕組みが未整備であることが多い。文化変革には、進捗状況を把握し、抵抗があれば表面化し、それに応じて戦略を調整するための継続的な評価が必要である。しかし、多くの公共機関は、文化変革の取り組みを有意義に評価するためのツールや能力を欠いている。[ 74 ]

データに基づく洞察がなければ、介入を改善したり、影響を実証したりすることが難しくなり、支援や勢いが損なわれる可能性があります。[ 74 ]

方法

変革の方法論には、ピーター・センゲの『The Fifth Discipline 』で表現された「学習する組織」の概念や、Directive Communication の「企業文化の進化」が含まれます。

文化を変えるには時間がかかります。メンバーが新しいやり方に慣れるには時間がかかります。強固で独特な文化を持つ組織は、変化しにくいのです。[ 77 ]

企業文化の変革を導入する前に、ニーズアセスメントを実施し、既存の企業文化を特徴づけることができます。これには、従業員アンケート、インタビュー、フォーカスグループ、観察、顧客調査、その他の社内調査が含まれます。企業はその後、新たな、望ましい企業文化を描き出し、変革プロセスを設計する必要があります。

カミングスとウォーリーは、コッターが述べた8つの異なる段階に沿って、文化変革のための6つのガイドラインを提示している。 [ 78 ] [ 79 ]

  • 戦略的ビジョンを策定する（コッター段階1、2、3）。企業の新たな戦略、共通の価値観、行動に関する明確なビジョンは、企業文化の変革の方向性を示す。[ 80 ]
  • トップマネジメントのコミットメントを示す（ステージ4）。文化変革は組織のトップから管理されなければならない。なぜなら、経営幹部の変革への意欲は重要な指標となるからだ。[ 80 ]変革を実行するには、リーダーシップが変革を強く支持しなければならない。De CaluwéとVermaakは、変革に関する5つの異なる考え方を示す枠組みを提供している。[ 81 ]
  • 最高レベルでの変化のモデルを構築する（ステージ5）。経営陣が変化を望んでいることを示すためには、変化は目に見えて顕著でなければならない。リーダーシップは、実現すべき価値観と行動を明確に表現する必要がある。リーダーシップが現在の文化の強みを認識することが重要であり、文化には根本的な変化ではなく調整が必要であることを明確にする必要がある。[ 10 ] [ 82 ] [ 83 ] [ 84 ] [ 85 ]このプロセスには、委員会、タスクフォース、またはバリューマネージャーの設置が含まれる場合がある。変革エージェントは新しい文化を伝え、勇気、柔軟性、対人スキル、組織知識、そして忍耐力を体現しなければならない。これらの個人は独裁者ではなく、触媒となる必要がある。[ 86 ]
  • 4つ目のステップは、変化に対応できるよう組織を変革することです。これには、変化に応じたシステム、ポリシー、手順、ルールの策定が含まれます。これには、説明責任システム、報酬、福利厚生／報酬体系、採用・定着プログラムの変更が含まれる場合があります。
  • 新入社員を選抜し、社会化させ、逸脱者を排除する（第7段階および第8段階）。[ 79 ]変革を実施する一つの方法は、それを組織のメンバーシップと結びつけることである。新しい文化への適合性という観点から、人材を選抜し、解雇する必要があるかもしれない。[ 87 ]従業員のモチベーションと忠誠心を高めることが鍵であり、健全な文化を育む。変革マネージャーは、望ましい行動と組織の成功を結び付ける能力を備えていなければならない。従業員には研修を提供する必要がある。
  • 倫理的かつ法的感受性を養う。文化の変化は、組織と個人の利益の間に緊張を生じさせ、実務家にとって法的問題を引き起こす可能性がある。これは、誠実性、管理、公平な待遇、雇用保障における変化に特に関連する。[ 87 ]評価プロセスは進捗状況を監視し、さらなる発展が必要な分野を特定する。このステップでは、障害や抵抗するメンバーを浮き彫りにし、改善を認めて報いることで、変化を促す。外部コンサルタントなど、新しい変革マネージャーを導入する必要があるかもしれない。人々はしばしば変化に抵抗し、利益が損失を上回ることを人々に納得させるのはリーダーシップの役割だと考える。制度化に加えて、強い文化では物象化が起こりやすいもう1つのプロセスがある。組織は誇りの源、さらには唯一無二のものと見なされるようになるかもしれない。組織のメンバーは物質的な利益を超えた強い絆を築き、組織に同一視し始め、組織を一種の氏族に変える。

批判的な見解

「組織文化」への批判は1980年代初頭に始まった[ 7 ] 。批判の多くは、例えば機能主義やユニタリスト的な見解に懐疑的な批判的経営学の研究者から寄せられている。彼らは、こうした前提がいかにして反対意見を抑圧し、プロパガンダやイデオロギーを再生産するかを強調する。組織は単一の文化（多様性）を体現しているわけではなく、文化工学は必ずしもすべてのステークホルダーの利益を反映しているわけではないと彼らは主張する。

パーカーは、組織文化を取り巻く多くの前提は新しいものではないと指摘している。それらは、組織の文化的側面と構造的側面（あるいは非公式的側面と公式的側面）の間の長年にわたる緊張関係を反映している。さらに、複雑な組織には多くの文化が存在する可能性があり、そのようなサブカルチャーは互いに重なり合い、矛盾する可能性があると示唆するのは妥当である。教科書に載っている文化形態の整然とした類型論は、こうした複雑さ、あるいは資本主義組織に存在する様々な経済的矛盾をほとんど考慮していない。[ 88 ]

スミルチッチは、組織文化を分類したり「型にはめ」ようとする理論を批判した。[ 6 ] [ 89 ]彼女は植物の根の比喩を用いて文化を表現し、根が組織を動かすのであって、その逆ではないと述べた。組織は組織文化の産物であり、組織文化は行動や相互作用を形作る。一方、シャインの根底にある前提は、信念、認識、思考、感情は当然のこととされ、観察され、価値観や行動の究極の源泉とみなされるというものである。しかし、このような前提は、組織文化を分類し定義しようとする試みを損なわせる。[ 90 ]

米国では、企業文化が傷害の原因となり、企業に罰金を科す法的根拠となる場合がある。例えば、米国労働省鉱山安全衛生局は、 2010年4月にアッパー・ビッグ・ブランチ鉱山で発生した災害を受けて、パフォーマンス・コール社に1,080万ドル以上の罰金を課した。これは同局史上最大の罰金であった。[ 91 ]

サブカルチャー

組織内のグループは、組織全体の文化と完全には一致しない独自のサブカルチャーに従って行動することがあります。例えば、コンピュータ技術者は組織とは独立して培った専門知識、言語、行動様式を有していますが、彼らの存在はより大きな組織文化に影響を与える可能性があります。

影の側

イーガンとテイトは組織には「影の側面」があると述べており、[ 92 ]イーガンはそれを次のように定義している。

良くも悪くも企業の生産性と労働生活の質に実質的かつ継続的に影響を与えるが、組織図や社内マニュアル、正式な会議での議論には記載されていないすべてのもの。 [ 93 ]

テイトは影の側面を「組織の性格における、しばしば不快で、乱雑で、狂っていて、不透明な側面」と表現している。[ 92 ]

参照

注記

  1. ^ビジネス用語に見られる多くの表現とは異なり、この用語は新聞や雑誌にも広まりました。この用語に反対する専門家はほとんどいません。80%以上の専門家が、「この新しい経営スタイルは、GEの伝統的な企業文化を覆すものであり、事実上、会社が行うあらゆることが何らかの形で評価され、どこかに保管される」という文に同意しています。 [ 5 ]

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出典

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