リモートワーク

2019年の世界在宅勤務者マップ
2019年に在宅勤務していた労働者の割合
2021～2022年に行われた同じ気候調査の回答者の大半は、地球を救うために20年後には私たちのほとんどが在宅勤務をするようになるだろうと考えています。
アメリカ海兵隊は2010年にリモートワークを許可し始めた。

リモートワーク[ a ]とは、オフィスや職場ではなく、自宅やその他の場所で仕事をする慣行です。

在宅勤務の慣行は何世紀にもわたって記録されてきたが、大企業によるリモートワークは、電話回線をネットワークブリッジとして使用し、ダム端末を介してサテライトオフィスとダウンタウンのメインフレームを接続できる技術が開発された1970年代に小規模に始まった。クラウドコンピューティング上のコラボレーションソフトウェアやビデオ電話による電話会議などのインターネット技術によって促進され、1990年代と2000年代にはより一般的になった。2020年には、COVID-19の職場の危険管理が触媒となり、世界中のホワイトカラー労働者のリモートワークへの急速な移行が促進され、制限が解除された後も、この傾向はおおむね持続した。

地理的に分散した労働力を持つことを支持する人々は、オフィス維持に関連するコストが削減され、従業員に自律性と柔軟性が与えられてモチベーションと仕事の満足度が向上し、通勤による環境への悪影響がなくなり、雇用主はより地理的に多様な応募者から応募者を引き出すことができ、従業員は住みたい場所に転居できるようになると主張しています。

リモートワークに反対する人々は、遠隔通信技術では対面でのやりとりの利点を再現することができず、従業員は気が散りやすくなり、物理的に離れていないとワークライフバランスを保つのが難しくなる可能性があり、社会的交流が減ることで孤立感につながる可能性があると主張しています。

歴史

在宅勤務の慣行は何世紀にもわたって記録されてきました。経営陣は、分散型業務をうまく管理するために、信頼と統制に頼らざるを得ませんでした。明示的な情報と詳細な記録管理の組み合わせに大きく依存する分散型業務に加えて、社会化を通じてより暗黙的で状況に応じた知識が発達しました。例えば、ハドソン湾会社は、社会化、コミュニケーション、そして参加という分散型の実践を通じて、選抜手法、情報要件、そして直接的な地域監督など、多様な統制メカニズムを示しました。経営陣は、「常識」だけでは全員の従順を促すのに十分ではないことに気づきました。[ 1 ]

1911年のイングランドとウェールズの国勢調査では、居住者の雇用状況（ある場合）に関する質問と、「自宅で」働いているかどうかに関する質問が含まれていました。[ 2 ]

1970年代初頭、ダム端末を介して電話回線をネットワーク ブリッジとしてサテライト オフィスと市内のメインフレームを接続するテクノロジが開発されました。テレコミューティングおよびテレワークという用語は、1973 年にジャック・ナイルズによって造られました。[ 3 ] [ 4 ] 1984 年までに、ユナイテッド テクノロジーズのプログラマーはワシントン州に住みながらコネチカットのオフィスにテレコミューティングし、同社では、自宅にコンピュータがある幹部はそこでさらに 2 時間仕事をしていると推定しました。[ 5 ] 1979 年、IBM の従業員 5 名が実験として在宅勤務を許可されました。1983 年までに、この実験は 2,000 人に拡大されました。1980 年代初頭までに、支社および在宅勤務者はパーソナル コンピュータと端末エミュレータを使用して組織のメインフレームに接続できるようになりました。

1995年に「仕事は行うものであり、行くものではない」というモットーが生まれました。 [ 6 ]このモットーのバリエーションには、「仕事は何をするかであり、どこにいるかではない」などがあります。[ 7 ]

1980年代以降、リモートワークの標準化は着実に進んできました。例えば、2003年から2006年にかけて、在宅勤務をするアメリカ人の数は400万人増加しました[ 8 ]。また、1983年には、学術界がオンライン会議の実験を始めていました[ 9 ] 。

1990 年代から 2000 年代にかけて、コラボレーション ソフトウェア、仮想プライベート ネットワーク、電話会議、ビデオ電話、インターネット アクセス、クラウド コンピューティング、 VoIP ( Voice over IP )、 Wi-Fi 搭載のラップトップやタブレット コンピューター、スマートフォン、デスクトップコンピューターなどのモバイル通信技術、 Zoom、Webex、Microsoft Teams、Google Meet、Slack、WhatsAppなどのソフトウェアの使用などのテクノロジーによってリモート ワークが容易になりました。

カール・マラマッドは1992年の旅行記『インターネットの探究』の中で、「デジタル・ノマド」を「ラップトップパソコンを持って世界を旅し、 FidoNetノードを設置する人」と表現しました。[ 10 ] 1993年、ランダムハウスはミッチ・ラットクリフとアンドリュー・ゴアによるガイドブック『デジタル・ノマド・ガイド』シリーズを出版しました。これらのガイドブック、『PowerBook』、『AT&T EO パーソナル・コミュニケーター』、『ニュートンの法則』では、「デジタル・ノマド」という言葉が、遠隔作業を容易にする移動性の向上と、より強力な通信・生産性技術を指して使われました。[ 11 ] [ 12 ] [ 13 ]

1990年代のヨーロッパのハッカースペースはコワーキングの発展につながり、最初のスペースは2005年にオープンしました。 [ 14 ]新しい経済の生産では、人々が同じ物理的な空間で一緒に作業して、作品を制作するために必要なツールやリソースにアクセスする必要はなく、分散型の作業が可能になります。[ 15 ]

2010年に成立したテレワーク強化法では、米国の各行政機関に対し、従業員のパフォーマンスが低下しない限り、可能な限りリモートワークを許可するポリシーを策定することが義務付けられました。[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ]

COVID-19パンデミックの間、何百万人もの労働者が初めてリモートワークを始めました。[ 19 ]リモートワーカーの人口が大幅に増加した都市は、「ズームタウン」と呼ばれました。[ 20 ]米国労働省が発表した調査によると、2022年までに何百万人ものアメリカ人が在宅勤務をやめ、テレワークを報告する雇用主の数はパンデミック前のレベルまで減少しました。2022年8月から9月にかけて、民間企業の約72％が従業員のテレワークがほとんどまたは全くないと報告しましたが、2021年7月から9月には約60％でした。[ 21 ]情報化時代には、多くのスタートアップ企業が資金不足の起業家の自宅で設立されました。[ 22 ]

COVID-19中のリモートワーク

2020年のCOVID-19パンデミックに関する調査では、世界の労働者の93%が何らかの形で職場閉鎖が実施されている国に住んでいると推定されています。この数字の内訳は、必須の職場を除くすべての職場の閉鎖が義務付けられている国に32%、特定の企業または労働者層が閉鎖されている国に42%、職場閉鎖が推奨されている国に19%でした。[ 23 ]

COVID-19下でのリモートワークの広範な利用は、大きな組織変革となりました。しかし、COVID-19中のリモートワークの導入は急いで行われ、新しい技術やオペレーティングシステムは事前のテストやトレーニングなしに導入する必要がありました。[ 24 ]組織は文化と生産性の損失を懸念しており、従業員は社会的交流の減少、[ 25 ]インターネット接続と作業負荷の増加をより懸念していました。[ 26 ]さらに、リモートワークをしているアメリカ人の25%は、雇用主によるオフィス勤務への復帰命令に抵抗を示しました。[ 27 ]特にパンデミック終息後、多くの企業が従業員をオフィスに呼び戻そうとしました。[ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ]

パンデミック中のリモートワークへの急激な移行は、労働者の身体的および精神的健康問題の増加につながった。家庭内での他人からの気晴らしや専用のワークスペースの不足は、健康と幸福に一般的に悪影響を及ぼすが、同僚との効果的なコミュニケーションは健康と幸福を支えるものであった。[ 32 ]また、この移行により、個人がワークステーションに座っている時間は1日あたり最大2時間長くなったが、ほとんどの労働者は、パンデミック以前のオフィスワークと比較して、リモートワークでも同等の生産性があると回答した。[ 33 ]物理的な空間、社会的交流、時間の使い方における家庭と仕事の境界管理のための効果的なアプローチを労働者が特定できるように支援することが重要である。[ 34 ]研究によると、リモートワークは従業員の満足度と生産性の向上につながる可能性があるが、チームの結束に課題が生じる可能性もある。[ 35 ]

パンデミック中のリモートワークへの移行は、生産性と幸福を支えるために個々の労働者間のアクセスと公平性の重要性を浮き彫りにした。COVID-19中のリモートワークの取り決めは、生産性と幸福度の点で、高給取りや上級管理職の人員にとって優れていたが、収入の低い人は報酬の減少を経験した。[ 36 ]公共料金もCOVID-19パンデミック中に不規則に増加した。少数民族や低所得者の公共料金は、古く、断熱効果が低く、省エネ家電のない住宅に住んでいたため、増加する可能性が高かった。電気料金の増加は、人々が一日のうちで異なる時間に公共料金を使用することにも起因した。[ 37 ]

2024年のPNASの研究では、リモートワークによって経済活動が都市中心部から分散し、特にリモートワークの普及率が高い都市でその傾向が見られた。[ 38 ]

統計

欧州投資銀行の気候調査でインタビューを受けたヨーロッパ人の 36% が、気候変動対策としてリモートワークの導入を支持した。

2020年、欧州連合（EU）域内の15～64歳の就業者の12.3%（女性13.2%、男性11.5%を含む）が通常在宅勤務をしていた。国別に見ると、在宅勤務者の割合が最も高かったのはフィンランド（25.1%）、ルクセンブルク（23.1%）、アイルランド（21.5%）、オーストリア（18.1%）、オランダ（17.8%）で、最も低かったのはブルガリア（1.2%）、ルーマニア（2.5%）、クロアチア（3.1%）、ハンガリー（3.6%）、ラトビア（4.5%）であった。[ 39 ]

経済学者でテレワークの専門家であるニコラス・ブルーム氏は、2023年には全労働日の約3分の1がリモートワークとなり、企業の不動産支出が削減され、パンデミック前の5％から増加すると述べた。[ 40 ]ブルーム氏は、急速に進歩するテクノロジーがこの傾向を促進し、今後も継続すると考えているが、一部の職種では欠点が残るだろう。

2022年9月の調査では、2021年半ばから2022年初頭にかけて26カ国の労働者を対象に調査が行われた。回答者は平均週1.5日在宅勤務をしている。[ 41 ]

アメリカ合衆国

2021年9月のギャラップ社の世論調査によると、米国のフルタイム従業員の45%が在宅勤務をしており、そのうち25%は常に在宅勤務、20%は一部在宅勤務でした。リモートワーク（完全または部分的）している人の91%は、パンデミック後もリモートワークを継続したいと希望しています。従業員全体の54%は、リモートワークによって企業文化は変わらないと考えており、12%は改善すると考え、33%は悪化すると考えていました。[ 42 ]

ギャラップは2023年2月に、米国のリモートワーク可能な従業員のうち、20%が現場で働き、28%が完全にリモートワーク、52%がハイブリッドワークをしていると報告した。[ 43 ]

米国人事管理局によると、米国の連邦政府職員の50％がリモートワークの資格があり、2020年度にはリモートワークによって1億8000万ドル以上を節約した。[ 44 ]

2022年9月の調査[ b ]では、2021年半ばから2022年初頭にかけて労働者を対象に調査が行われた。2,079人の米国の調査対象者は、平均週1.6日在宅勤務しており、これは世界平均の週1.5日とほぼ同等であった。[ 41 ]

イギリス

これらの結果は、収集されたサンプルの種類によって異なる場合があります。例えば、都市部や肉体労働の多い業種など、オフィスワーカーが少ないグループもあります。このようなグループではリモートワークが不可能な場合があり、サンプルにおけるそれらの存在の有無が分析に影響を与える可能性があります。

2022年6月に56のオフィスに対して行われた調査[ c ]では、51%がオフィスへの出勤を義務付けるポリシーを持っておらず、18%が週2日、11%が週3日、20%がチームレベルでポリシーを設定していることがわかりました。[ 45 ]

2022年9月の調査[ d ]では、2021年半ばから2022年初頭にかけて労働者を対象に調査が行われた。英国の1,501人の被験者は、平均週2日在宅勤務しており、これは世界平均の週1.5日を上回っていた。[ 41 ]

2023年4月にロンドン中心部の労働者558人を対象にオンサイト勤務の要件に関する調査を実施したところ、最も多かったのは週2日と3日で、それぞれ26%と21%でした。週1日、4日、5日と回答した人は少なく、それぞれ8～11%でした。要件なしが2番目に多く、25%でした。また、2023年2月にロンドンの企業が掲載した求人のうち、約18%がハイブリッドまたはリモート勤務であり、2020年2月の約4%から増加していることもわかりました。[ 46 ] [ 47 ]

2023年初頭に2,049人の労働者を対象に実施された調査では、35%が2日間、33%が3日間、そして33%が常に在宅勤務をしなければならないことが分かりました。別の質問では、7%が雇用主がハイブリッド勤務を許可していないと回答しました。[ 48 ]

2023年3月に2,016人の成人を対象に実施された調査では、週当たりの勤務日数はほぼ均等に分布しており、週2日と3日がそれぞれ約16%とピークを迎えていることがわかりました。しかし、週5日という回答は35%を超え、最も多く見られました。週1日未満の勤務を求められていた人も約13%いました。[ 49 ]

上記の結果が週2～3日あたりでピークを迎えることを示唆するのに対し、2023年4月に1,000人のオフィスワーカーを対象に実施された調査では、週5日のオンサイト勤務がピークを迎えることが示されました。それより少ない日数を求める要求は次第に少なくなり、最終的には月1回未満のオンサイト勤務を義務付ける回答は0%となりました。[ 50 ]

2022年5月に英国国家統計局（ONS）が実施した調査によると、勤務形態の14％は完全にリモートワーク、24％はハイブリッドワーク、46％は完全にオンサイトワークであった。[ 51 ]

2023年6月にフルタイム労働者2,000人を対象に実施された調査では、勤務形態の6%が完全にリモート、46%がハイブリッド、48%が完全にオンサイトであることがわかった。[ 52 ]

ONSによる秋の調査によると、イギリスの働く成人の4分の1以上（28%）がハイブリッド勤務形態を採用していることがわかりました。[ 53 ] 30歳以上、親、管理職、専門家が自宅からログインする可能性が最も高いことがわかりました。[ 53 ]

ONSによると、ハイブリッド勤務が可能な人には、通勤時間が平均56分短縮され、睡眠と休息に平均24分多く、運動、スポーツ、健康維持に平均15分多く費やすことができるなど、大きなメリットがあるという。[ 53 ]

重要な概念

共同作業と分散作業には、いくつかの重要な用語が関連しています。最も重要な概念は、共通基盤、作業における連携、コラボレーションへの準備、そしてテクノロジーへの準備です。このセクションでは、これら4つの概念について簡単に定義します。

共通基盤とは、参加者が共通して持つ知識のことであり、参加者は共通情報を持っていることを認識しています。共通基盤は、単に相手の背景に関する一般的な知識から構築されるだけでなく、会話中の相手の外見や行動など、その時点で利用可能な様々な手がかりから得られる具体的な知識によっても構築されます。下の図は、様々なコミュニケーション媒体に固有の、共通基盤の形成に寄与する特性を示しています。[ 54 ]：166

共存 可視性 可聴性 現代性 同時性 連続性 レビュー可能性 改訂可能性
対面 チェックはいチェックはいチェックはいチェックはいチェックはいチェックはいチェックはい
電話 チェックはいチェックはいチェックはいチェックはい
ビデオ会議 チェックはいチェックはいチェックはいチェックはいチェックはい
双方向チャット チェックはいチェックはいチェックはい
留守番電話 チェックはいチェックはい
メール チェックはいチェックはい
手紙 チェックはいチェックはい

遠隔地にいる人々が、共通認識を確立することの難しさについて不満を漏らしていることは特筆に値します。これは、音声会議で接続する場合、参加者をよく知らないと誰が話しているのか分かりにくいためです。しかし、ビデオ会議であれば、発言内容が理解されたかどうか、会話を続行できるのか、それとも修正が必要なのかといった、微妙な交渉を通して、ローカルな共通認識を確立することができます。全体として、共通認識を確立できる人が増えれば増えるほど、コミュニケーションはよりスムーズになり、生産性も向上します。

結合とは、作業に必要なコミュニケーションの範囲と種類を指します。密結合作業とは、複数の作業員の才能に大きく依存し、非定型で、曖昧な作業です。この種の作業の構成要素は高度に相互依存しており、グループメンバー間で頻繁かつ複雑なコミュニケーション、短いフィードバックループ、複数の情報ストリームが必要になります。この種のコミュニケーションは遠隔地では非常に困難です。その主な理由は、迅速な会話のやり取りや、曖昧さの認識と修復をテクノロジーがサポートしていないためです。一方、疎結合作業は依存関係が少なく、より定型的です。作業前にグループメンバー全員がタスク、目標、手順について共通の認識を持つことが重要ですが、この種の作業では、全体としてやり取りの頻度や複雑さが少なくなります。

コラボレーションへの準備とは、グループが協力し、アイデアを共有する意欲のことです。共有テクノロジーを活用するということは、同僚が情報を共有する必要性があり、共有することで報酬が得られることを前提としています。共有とコラボレーションの文化が根付いていない組織やコミュニティでは、グループウェアやリモートテクノロジーを導入すべきではないことに注意することが重要です。

共通の基盤は、チームが複雑な問題を解決しようとするコラボレーションにおいてよく用いられます。複雑な問題を解決するには、チームメンバーの多様なスキルと視点を結集する必要があります。そのためには、問題に関する知識と表現において、チームメンバーが共通の基盤を持っていることを確認する必要があります。コラボレーションにおいて共通の基盤を築くには、違いを軽視するのではなく、建設的に管理することが重要です。これは、コラボレーションと妥協が異なるためです。[ 55 ]

テクノロジーへの準備とは、企業やグループがテクノロジーを利用する意欲と能力のことです。企業が社内でテクノロジーを導入しようとする場合、技術インフラが不可欠です。特に、分散型ワークに必要なテクノロジーを効果的に活用するためには、準備、定期的なアクセス、他者の情報ニーズへの配慮といった習慣が求められます。研究者たちは、分散型ワークの失敗は、既存のテクノロジーにまだ慣れていない組織やコミュニティに新しいテクノロジーを導入しようとする試みに起因することが多いことを繰り返し目の当たりにしています。次の図は、従業員が新しいテクノロジーに慣れ、習得できるようにするために、組織で様々なコラボレーションテクノロジーを導入する順序を示しています。[ 54 ]

以下のリストは、さまざまなコラボレーション テクノロジがさまざまな組織で採用され、使用された順序を示しています。

  • 電話
  • ファックス
  • Eメール
  • 音声会議
  • ボイスメール
  • 添付ファイル付きメール
  • ビデオ会議
  • 他者によって構築されたリポジトリ（例：静的情報のイントラネットサイト）
  • 共有カレンダー
  • リポジトリの作成
  • ハンドオフコラボレーション（例：MS Word の変更履歴の追跡オプションの使用）
  • 同時コラボレーション（例：NetMeeting、Exceed、Timbuktuの画面共有）[ 54 ]：166

この図が示すように、高度な技術は段階的に導入する必要があります。

これらの主要概念は、共同作業と分散作業の区別に役立つため重要です。後に、組織管理の5番目の概念が提案されました。組織管理とは、「近接性のない協働のための基本的前提を形成する上で、管理活動が果たす実践」です[ 56 ]。

分散チームと共同チーム

同僚/協力者間の地理的な距離を説明する働き方には2種類あります。「コロケーション・ワーク」とは、チームメンバーが同じ場所にいる場合です。「ディストリビューテッド・ワーク」とは、プロジェクトに取り組む際に物理的に同じ場所にいないチームメンバーを指す用語です。これら2種類の働き方には、多くの相違点、類似点、利点、そして課題があります。コロケーション・ワークとディストリビューテッド・ワークを区別するには、より詳細な説明が必要です。

共同作業とは、チームメンバーが物理的に同じ場所にいる場合を指します。これは、共通の場所への移動による一時的な場合もあれば、グループ内の全員が共通の作業場所にいるため恒久的な場合もあります。同じ場所にいるということは、同僚がお互いの作業スペースに少し歩くだけで行き来でき、対面でコミュニケーションをとることができることを意味します。また、会議や小グループミーティング中、共同作業の大きな利点は、会話を耳にしたり、誰かが何に取り組んでいるかを確認したり、どれくらいの作業時間や進捗状況を把握したりするだけで、会議から会議へと移動できることです。さらに、これらの会議中、同僚は相手の身振りや視線を見ることで、相手の反応を観察することができます。これにより、次の会議に移る前に、グループに共通の基盤があるかどうかを確認できます。さらに、同僚はグループでの交流のための共有スペースにアクセスでき、重要な共有情報に相互にアクセスできます。ある研究では、研究者が、ある人が空中に手を挙げて何かを描写する様子を観察しました。その後、誰かが、最初の人が「アイデアを描いた」空中の一点を指して「そのアイデア」について言及しました。

集中作業とは対照的に、分散作業とは、チームメンバーが物理的に同じ場所にいない場合を指します。そのため、プロジェクトや課題の進捗を図るために、メンバーは異なるテクノロジーを用いてコミュニケーションをとらざるを得なくなります。今日、分散作業グループがコミュニケーションに使用するテクノロジーは、急速な変化とグループによってテクノロジーへのアクセスが異なるため、絶えず変化しています。Olson & Olson (2000) は、今日のコミュニケーションの選択肢として以下を挙げています。

  • 現在の電話技術
  • 会議室でのビデオ会議
  • デスクトップビデオおよび音声会議
  • テキストによるやりとりのためのチャットルーム
  • ファイル転送
  • アプリケーション共有
  • 非常に原始的なバーチャルリアリティのオプション

企業やグループがテクノロジーへの対応力を示していれば、分散型ワークは非常に成功する可能性があります。分散型ワークのメリットには以下が含まれます。

  • 世界中の機器からのリアルタイムデータに同時にアクセスし、何かが起こっている間に同僚と会話することができます。
  • コスト削減 - 従業員と雇用主の両方にとってメリットがあります。企業は消耗品やオフィススペースの賃料などの販売コストを負担しますが、リモートワーカーは食費、燃料費、車のメンテナンス費用など、同様のメリットを享受できます。
  • Microsoft NetMeetingは成功を収めました。以前は地元の会議に出席するために長距離を運転していた人々が、オフィスから会議に参加するようになりました。彼らは移動の時間とストレスを回避し、リモート参加を選択しました。
  • 進行中の作業 – 4つの拠点で1,000人のソフトウェアエンジニアがプロジェクトに取り組んでいます。これにより、様々な拠点にいる多数の人々が、メール、ビデオ会議、音声会議、ファイル転送、ファックスを通じて連絡を取り合うことができました。全員が共同作業の構造を理解し、自分の役割を理解すれば、分散作業は成功につながります。

分散作業は完璧には程遠く、多くの失敗があります。その一部を以下に示します。

  • 音声およびビデオ会議でのコミュニケーション品質に関する苦情
  • オフィスにいないと、相手のモチベーションを察知するのは難しいものです。例えば、誰かが厳しい会議を終えたとしても、あなたはそれを知らないので、長々とした厳しいメールを送るべき時ではないと判断できません。リモートワークでは、同僚の状態、つまり在席・不在と精神状態の両方を把握することが、コロケーションの重要な機能として欠けています。

全体的に、共通点がほとんどない人々はビデオチャンネルを持つことで大きな利益を得ています。[ 54 ]

通信技術

効果的なグループコミュニケーションには、様々な非言語コミュニケーション特性が関与します。分散したグループでは、距離がメンバー間の対人交流を制限するため、これらの特性がしばしば制約されます。コミュニケーションメディアは、これらの特性を実現し、効果的なコミュニケーションを促進するための代替手段に焦点を当てています。本セクションでは、グラウンディング理論と相互知識理論に関連してコミュニケーション技術を取り上げ、様々なコミュニケーション技術ツールのコストとメリットについて考察します。

接地とテクノロジー

コミュニケーションにおけるグラウンディングとは、参加者間の共通の基盤、つまり共有情報を更新していくプロセスです。相互知識の基盤は、効果的な調整とコミュニケーションにとって重要です。[ 57 ]さらに、参加者は変化と課題の理解を深めるために、様々な形態の言語的・非言語的証拠を絶えず収集します。

根拠を固め、証拠を収集する手段は次のとおりです。

品質 説明
共存 同じ物理的環境を共有すると、参加者は他の人が何をしているのか、何を見ているのかを簡単に聞き取ることができます。
可視性 参加者はお互いの顔を見ることができ、非言語的な顔の表情やボディランゲージを読み取ることができます。
可聴性 参加者が会話でコミュニケーションできるようになると、声のイントネーションや発話のタイミングを捉えることができるようになります。
同時代性 発話が、遅延なく受け取られ理解された直後に行われると、効率が向上します。
同時性 メッセージは両方の参加者に同時に伝達され、受信されます。
連続性 参加者は、他の人との会話を挟むことなく、お互いにのみ話します。
レビュー可能性 参加者は後から物理的な形での交換に戻ることができます。
改訂可能性 参加者は、メッセージを送信する前に、自分の発言を非公開で修正することができます。

コミュニケーションの形態の違いによって、これらのコミュニケーション特性は多様化します。したがって、コミュニケーション技術の性質は、参加者間のグラウンディングを促進することも阻害することもできます。グラウンディング情報の欠如は、社会的合図を読み取り理解する能力を低下させます。その結果、参加者間の社会的距離が広がります。[ 57 ]

接地変更にかかるコスト

これらの特性のいずれかが欠けている場合、参加者は一般的に代替のグラウンディング技術の使用を余儀なくされます。なぜなら、グラウンディングに関連するコストが変化するためです。コストの間にはトレードオフの関係がしばしば存在します。つまり、あるコストが増加すると、別のコストが減少するのです。また、コスト間には相関関係があることも少なくありません。次の表は、コミュニケーション手段の変化に伴って変化する可能性のあるコストのいくつかを示しています。[ 58 ]

料金 説明 支払者
処方 発話が作成および修正され、発話が複雑になるにつれて、時間と労力が増加します。 スピーカー
生産 メッセージを作成するために費やす労力は、コミュニケーションの媒体によって異なります。 スピーカー
受付 一般的に、聞くことは読むことより簡単です。 宛先
理解 受信者が会話の適切な文脈を頻繁に作成しなければならないほど、コストは高くなります。 宛先
起動する 新たな言説を始めるにはコストがかかる。注目を集め、メッセージを練り上げ、そしてそのメッセージが受け取られる必要がある。 両方
遅れ コミュニケーションをより慎重に計画、修正、実行するために発話を遅らせるコスト。 両方
非同期 1 人の参加者に停止を指示し、別の参加者に開始を指示するために必要な作業に関連するコスト。 両方
スピーカーの変更 1 人の参加者に停止を指示し、別の参加者に開始を指示するために必要な作業に関連するコスト。 両方
画面 非言語的合図の表示に関連するコスト。 両方
故障 誤ったメッセージを生成することに関連するコスト。 両方
修理 メッセージを修復して正しいメッセージを送信するためのコスト。 両方

1996年、自宅で働く労働者を保護するために 、国際労働機関（ILO）条約である在宅労働条約が制定されました。

英国の1998年全国最低賃金法は、「ある人物の事業のために、その人物の管理または運営下にない場所で行われる業務の遂行について、ある人物と契約する」在宅労働者について具体的に言及している。[ 59 ]ジェームズ対レッドキャッツ（ブランド）社（2007年）の訴訟では、「在宅労働者は自宅で働く必要はないが、通常は自宅で働く。唯一の要件は、相手方の管理または運営下にない場所で働くことである」と確認された。[ 60 ]

オランダでは、フレキシブル労働法により、労働者は少なくとも部分的に在宅勤務を希望する旨の書面による申請を提出することができます。雇用主は、労働者の申請を拒否する正当な理由を示す必要があります。[ 61 ]

潜在的なメリット

より多くの従業員/雇用主へのアクセス

リモートワークにより、場所の大きな違いにかかわらず、従業員と雇用主をマッチングすることが可能になります。[ 62 ]

労働責任はその仕事の分野に熟練した従業員に与えられる。[ 63 ]

コスト削減

リモートワークは、オフィススペースの費用や、駐車場、コンピュータ機器、家具、事務用品、照明、暖房、換気、空調などの関連費用を含め、組織のコストを削減することができます。[ 64 ]オフィス費用などの特定の従業員経費は、リモートワーカーに転嫁することができますが、これは訴訟の対象となっています。[ 65 ]

リモートワークは、労働者の交通費や通勤費[ 66 ] [ 67 ]や衣料費[ 68 ]などのコストも削減します。また、オフィスよりも安い地域に住むことも可能になります。[ 62 ]

環境上の利点

リモートワークにより道路上の車が減り、 交通渋滞や大気汚染を軽減することができます。

ほとんどの研究では、リモートワークは、エネルギー集約型の個人輸送に費やす時間が減ることによるエネルギー使用量の減少、[ 69 ]、空気の清浄[ 70 ]、オフィススペースの占有面積の縮小による電力使用量の削減[ 71 ]につながることが分かっています。

COVID-19によるロックダウン中、リモートワークの増加は世界のCO2排出量の減少につながった。[ 72 ]自動車通勤の減少もあって、二酸化炭素排出量は5.4%減少したが、翌年には排出量がすぐに同じ割合まで増加した。[ 73 ]

リモートワークの増加により、人々は都市部から出て、ホームオフィススペースを備えたより大きな家に移り住むようになりました。[ 74 ]

混乱や気を散らすものが少ない

実証研究によると、リモートワークやハイブリッドワークでは、特に知識集約型の業務や集中力を要する作業において、オフィス内での中断が少ないことが生産性向上の要因となることが分かっています。中断には、背景の雑談や機械の騒音といった環境ノイズや、オンサイトの従業員ではコントロールできない会議やチェックインといった強制的な中断が含まれます。リモートワークは、従業員に気を散らすものに関して柔軟性とコントロールを提供します。

例えば、2023年の研究によると、多くのITタスクを自宅で行うと生産性が向上することが、集中力を要するタスクへの集中力の向上とオフィスでの中断の減少に結びついていることが示されています。[ 75 ] 2024年にJournal of Business and Psychologyに掲載された研究では、リモートワークでは集中力の向上と仕事へのエンゲージメントの向上によって、日々の仕事のパフォーマンスにプラスの効果があることがわかりました。 [ 76 ] 2025年にComputers in Human Behaviorに掲載された研究では、在宅勤務によって仕事の集中力が高まり、特に安定した性格特性を持つ人々では、社会的孤立の増加による悪影響が緩和されることがわかりました。[ 77 ]

アイントホーフェン工科大学の2023年の研究では、静かな職場で在宅勤務する従業員は、集中力と効率性が向上し、ストレスレベルが低下することがわかりました。[ 78 ]

モチベーションと仕事への満足度の向上

職務特性理論（1976年）と一致して、従業員の自律性とフィードバックの増加は、仕事への意欲、個人の成長機会への満足度、一般的な仕事への満足度、仕事のパフォーマンスの向上、欠勤と離職率の低下につながります。自律性は、特に労働者が従来の勤務時間外に働いたり、家族のためにより柔軟に対応したりすることを許可された場合、仕事と家庭の葛藤を減らすことでリモートワーカーの満足度を高めました。自律性は、リモートワークに費やす時間が増えたときに従業員のエンゲージメントが向上した理由でした。リモートワーカーはより柔軟であり、パフォーマンスを最大化するために、仕事を一日の異なる時間帯や異なる場所に移すことができます。リモートワークの自律性により、仕事と家庭の葛藤やレクリエーション活動との葛藤を減らすように仕事を調整できます。しかし、研究はまた、健康的な仕事と余暇のバランスを維持するためには、自律性と高いレベルの規律のバランスをとる必要があることを示しています。[ 79 ] [ 80 ]

リモートワークは、労働者が仕事の責任と私生活、そして子育てや高齢の両親の介護といった家族の役割とのバランスをとることを容易にする可能性があります。リモートワークは移動時間を短縮することで効率性を高め、通勤時間や交通渋滞に巻き込まれる時間を減らし、生活の質を向上させます。[ 67 ] [ 81 ]

リモートワークは、従業員が自宅、コーヒーショップ、コワーキングスペースなど、働く場所を選択する自由度を大幅に高めます。このアプローチにより、従業員は好みの環境で自分に合った働き方を選択できるようになり、健全なワークライフバランスの促進と生産性の向上につながります。[ 82 ]

リモートワークやハイブリッドワークスケジュールのオプションを提供することは、企業が新規採用の際にインセンティブとして活用している福利厚生の一つである。[ 83 ]

ハイブリッドとは、従業員がオフィスでの勤務と自宅での勤務の時間を分割できる柔軟な勤務モデルです。

2007年にラヴィ・ガジェンドランとデイビッド・A・ハリソンがアメリカ心理学会（APA）が発行する応用心理学ジャーナルで12,833人の従業員を対象とした46件のリモートワーク研究のメタ分析を行ったところ、リモートワークは従業員の仕事満足度、自律性の認識、ストレスレベル、上司による仕事のパフォーマンス評価、仕事と家庭の葛藤の（低下）および離職意向の低下に主にプラスの影響を与えることが判明しました。[ 84 ] [ 85 ]

生産性の向上

リモートワークは、従業員の生産性を大幅に向上させる方法として長年推奨されてきました。2013年の調査では、中国の旅行代理店でリモートワークを行っているコールセンター従業員の生産性が13%向上したことが示されています。2021年3月までに収集されたデータの分析では、10人中約6人が在宅勤務で予想よりも生産性が高まったと回答したのに対し、14%は生産性が低下したと回答しました。[ 86 ]

最近の調査でもこの傾向が裏付けられています。米国労働統計局の調査[ 87 ]によると、リモートワークが1ポイント増加するごとに、全要素生産性はパンデミック前の傾向を調整した後でも0.08～0.09ポイント上昇しました。つまり、リモートワークの増加は、業界全体で効率性をわずかに向上させたということです。一方、Zoomの調査[ 88 ]では、84%の労働者、特に若い労働者が、リモートワークまたはハイブリッドワークの環境の方が生産性が高いと感じていることがわかりました。この傾向は若い従業員の間で最も強いものの、すべての年齢層に当てはまります。

リモートワークでは労働時間の規制が緩いため、従業員の努力と献身は、アウトプットや成果という観点でのみ評価される可能性がはるかに高くなります。しかし、非生産的な業務活動（調査、自己研修、技術的な問題や機器の故障への対応など）や、失敗した試み（初期の草稿、実を結ばない試み、頓挫したイノベーションなど）に費やされた時間は、雇用主の目に留まります。

リモートワークは、従業員の通勤時間を削減またはなくすことで効率性を向上させ、仕事への可用性を高めます。[ 89 ] [ 67 ]さらに、リモートワークは従業員がより良いワークライフバランスを実現するのにも役立ちます。[ 90 ]

生産性の向上は社会技術システム（STS）理論（1951）によっても裏付けられており、この理論では、絶対に必要な場合を除き、選択肢や効果的な行動を阻害することを避けるために、目標とタスクの実施方法の指定は最小限に抑えるべきだと述べています。[ 91 ] [ 92 ] [ 93 ]リモートワークは、労働者にいつどのようにタスクを行うかを決定する自由と権限を与えるため、生産性を向上させることができます。[ 85 ]

離職意向は低く、忠誠心は高い

離職意向、つまり組織を離れたいという願望は、リモートワーカーの方が低い。[ 85 ] [ 64 ] [ 84 ]職業上の孤立をより強く経験したリモートワーカーの方が、実際に離職意向が低かった。[ 94 ]

2021年半ばから2022年初頭にかけて27カ国の労働者を対象に行われた調査では、平均して週2～3日在宅勤務するために給与の5％を犠牲にする意思があると回答した。週5日以上の勤務を求められた場合、26％がすぐに辞めるか、新しい仕事を探すと答えた。[ 41 ]

2017年の調査では、リモートワークのオプションを提供した企業では離職率が25％低下したことが示されました。[ 95 ]

FlexJobsの調査によると、回答者の81%が、柔軟な勤務形態の選択肢があれば雇用主への忠誠心が高まると回答しています。[ 96 ]マッキンゼー・アンド・カンパニーによる2021年の調査では、労働者の半数以上がハイブリッド勤務モデルを採用する企業を支持し、4分の1以上が現在の雇用主がリモートワークの選択肢を廃止した場合、転職を検討すると述べています。[ 97 ]

2021年の従業員調査では、より柔軟な勤務モデルが好まれていることが報告されています。COVID-19パンデミック中の勤務モデルでは、完全にオンサイトで勤務する従業員の割合は62%、ハイブリッド勤務は30%、リモート勤務は8%でした。COVID-19パンデミック後の勤務モデルは変化し、完全にオンサイトで勤務する従業員の割合は37%、ハイブリッド勤務は52%、リモート勤務は11%となりました。[ 98 ]

移転の機会

リモートワーカーは、潜在的な仕事の機会や生活費の削減を求めて、別の都市や州に移住する機会があるかもしれません。2020年の調査によると、2020年にリモートワークのために引っ越したと答えたアメリカ人は2.4%、つまり490万人に上ります。[ 99 ]

潜在的な欠点

対面での交流の減少

リモートコミュニケーションに利用可能なテクノロジーは、対面でのやり取りのニュアンスを完全に再現するものではありません。間違いや誤解が生じる余地が増える可能性があります。メディアリッチネス理論によれば、対面でのコミュニケーションは、曖昧な問題の明確化、即時のフィードバック、ボディランゲージや声のトーンを含むパーソナライズされたコミュニケーションを通じて、豊富な情報を処理することを可能にします。[ 100 ]リモートワークでは通常、ビデオ電話、電話、電子メールなどのツールに依存していますが、これにはタイムラグ、感情を解釈する能力の低下、意思決定プロセスの遅延などの制限が生じる可能性があります。[ 62 ]リモートワークでよく使用される非同期コミュニケーションは、同期コミュニケーションよりも多くの調整と管理が必要になる場合があります。[ 101 ]

リモートワーク中のビデオ会議の増加は、「ズーム疲労」と呼ばれる状態を引き起こしており、長時間のアイコンタクト、通話中の自己監視、身体の動きの制限、非言語コミュニケーションの減少などの要因が疲労感の一因となっています。[ 102 ]

2008年の研究では、対面での交流は、対人関係の接触、つながり、信頼度の向上につながることがわかっています。[ 94 ] 2012年の研究では、リモートワーカーの54%が社会的交流が不足していると報告し、52.5%が職業上の交流が不足していると報告しています。[ 103 ]

リモートワークは職場の人間関係にも影響を与える可能性があります。特に、一部の従業員がリモートワークで、他の従業員がリモートワークでない場合、その影響は顕著です。こうした状況は、職場に出勤しなければならない従業員の間で、不満や不公平感につながることがあります。また、リモートワーカーは、対面での交流や職場での福利厚生へのアクセスが制限されることもあります。[ 104 ] [ 85 ] [ 105 ]

組織内でのテクノロジーの適応は適応構造理論に基づいて研究されており、テクノロジーの使用は、意図された目的と個人が実際にそれを使用する方法の両方に基づいて進化することを示唆しています。[ 91 ] [ 106 ]リモートワークは、従来のオフィス環境と比較して、コミュニケーションを可能にすると同時に制限する社会構造を導入します。[ 107 ]たとえば、対面での規範では通常、対面でのやり取りが奨励されますが、リモート環境では代替的な形態の対人交流が必要になります。[ 106 ]時間の経過とともに、リモートワークは組織内のコミュニケーションとコラボレーションの確立された規範を変える可能性があります。[ 91 ]

リモートワークでは、チーム間での情報共有も課題となる可能性があります。オフィス環境では、コーヒーブレイクなどの何気ない出会いの中で、非公式な情報交換が自然発生的に行われることがよくあります。一方、リモートワーク環境では、情報共有にはより意図的な努力と積極的なコミュニケーションが求められます。[ 108 ]暗黙知の伝達は、経験豊富な同僚の観察を通して得られることが多いのですが、計画外のやり取りが少ないリモートワーク環境では、より困難になる可能性があります。[ 109 ]

リモートワークでは、情報共有が積極的に行われていないと、タイムリーな情報へのアクセスも制限される可能性があります。同僚の活動を把握できていないと、意思決定が遅れたり、意思決定の有効性が低下したりする可能性があります。

人類学的な観点から見ると、リモートワークは幅広い文脈的手がかりや非公式なシグナルへの露出を制限するため、意味形成のプロセスに影響を及ぼす可能性がある。 [ 110 ]

フィードバックは、職務遂行と従業員の育成において重要な要素です。従業員は、フィードバックによって、期待にどれだけ応え、タスクをどれだけ完了しているかに関する情報を得ることができます。[ 111 ] [ 112 ]リモートワークでは、電子的なコミュニケーションは対面でのやり取りのような豊かさを欠くことが多いため、フィードバックの仕組みはそれほど迅速で明確ではありません。[ 100 ] [ 113 ]これは、従業員が自分の責任や期待について確信を持てない、役割の曖昧さを増大させる一因となる可能性があります。[ 114 ]役割の曖昧さのレベルが高まると、葛藤、フラストレーション、疲労が増大します。[ 113 ] [ 115 ]

職務特性理論によると、フィードバックは全体的な職務満足度に強く関連していることがわかっています。[ 116 ]研究によると、リモート環境でのコミュニケーションとフィードバックの減少は、職務へのエンゲージメントのレベルの低下につながる可能性があります。[ 113 ] 2006年と2011年の研究では、上司のサポートの認識とリーダーと従業員の関係の質が低下すると、リモートワーカーの職務満足度が低下する可能性があることがわかりました。[ 114 ] [ 117 ] [ 118 ]さらに、管理者自身がリモートで作業する場合、従業員は、明確さの低下、コミュニケーションの遅延、フィードバックの機会の減少が原因で、職務満足度が低下する可能性があります。[ 114 ]ただし、在職期間が長い、機能的な（社会的指向ではない）職務関係、または特定の性格特性を持つ従業員などは、リモート環境でもコミュニケーションに満足していると報告する場合があります。[ 119 ] [ 120 ] [ 121 ]

社会情報処理理論によれば、個人は社会的手がかりを通じて職場環境を解釈し、意味づけを行っている。[ 122 ] [ 123 ]これらの手がかりは、直接的な発言、認知的評価、同僚の行動観察などを通じて伝えられる。[ 123 ]リモートワーク環境では、コンピュータを介したコミュニケーションの即時性と豊かさが低下するため、対面でのやりとりに比べて社会的情報の処理が遅くなる可能性がある。[ 124 ]

仕事への意欲の低下

スキルの多様性は内的労働意欲と強い関係があることがわかっており、幅広いスキルを必要とする仕事は従業員の内的動機を高めることにつながる。[ 116 ] 1985年の研究では、リモートワーク環境ではチームワークの機会が制限されたり、さまざまなタスクに従事する機会が減ったりすると、労働者の内的動機に影響を与える可能性があることが判明した。[ 125 ]さらに、2012年の研究では、社会的孤立がモチベーションの低下と関連していることが判明した。[ 103 ]

動機づけ要因・衛生理論は、仕事の満足度に寄与する要因（動機づけ要因）と、不満を予防する要因（衛生要因）を区別する。[ 126 ]承認やキャリアアップの機会といった動機づけ要因は、リモートワーク環境では影響を受ける可能性がある。2010年の研究では、物理的に職場にいないリモートワーカーは、同僚や上司から見えにくいため、オンサイトの同僚に比べて承認や昇進の機会が少ない可能性があることがわかった。[ 105 ]

オフィス復帰の要請は従業員の離職率を高め、経営陣よりもスタッフに影響を与えることが多い。[ 127 ] RTO命令が不評な場合、従業員はそれに完全に従わない可能性がある。[ 128 ] 2025年初頭、米国連邦政府は数百万人の従業員にオフィス復帰を命じたが、場合によってはオフィスが適切に整備されていなかった。[ 129 ]

リモートワークやハイブリッドワークの形態により、幸福感、生産性、自律性が向上した従業員は、オフィスに戻ることに抵抗する場合がある。[ 130 ]オフィスに戻るよう求める声は、支配的、操作的、時代遅れと感じられ、精神的ストレスに悪影響を及ぼす可能性がある。[ 130 ] [ 131 ] [ 132 ]オフィスへの復帰義務は、母性ペナルティを通じて女性にさらに大きな影響を与える可能性がある。[ 133 ] 2017年の研究では、オフィス環境から物理的に離れると、従業員が最大限の能力を発揮することに貢献する非公式な励ましの機会も減少する可能性があることが判明した。[ 134 ]

気晴らし

オフィス勤務には独自の注意散漫要因が存在します。しかし、リモートワークでは、それらに加え、新たな、あるいは異なる種類の注意散漫要因が生じる可能性があると指摘されています。[ 62 ]ある調査では、リモートワーカーにとって最も一般的な注意散漫要因は子供であり、次いで配偶者、ペット、隣人、弁護士であることが示されています。適切なツールや設備へのアクセスも、リモートワーク中に集中力を維持する上で潜在的な課題として挙げられていますが、[ 135 ]コワーキングスペースや短期オフィスレンタルを利用する ことで、この問題の解決に役立ちます。

ルーマニアなどの一部の国では、国家労働監督機関がリモートワーク環境が健康と安全に関する規制要件を満たしているかどうかを確認する任務を負っています。[ 136 ]

2019年の調査では、リモートワーク体制において現場監視がないと、気が散る可能性が高まり、場合によっては生産性が低下する可能性があることが判明しました。[ 63 ]

家事労働の不公平な負担を負う女性

リモートワークの形態は、労働者の家庭環境や家事の責任状況によって様々な影響を及ぼす可能性があります。2010年[ 137 ]および2020年から2021年[ 138 ] [ 139 ]の英国における調査データの分析によると、女性は男性に比べて家事労働を過度に負担する傾向があることが示唆されています。

2021年と2022年に26カ国の労働者を対象に実施された別の調査では、調査対象となったほぼすべての国において、女性が男性よりも在宅勤務の選択肢を重視していることが明らかになりました。さらに、男女ともに、子供がいる人は子供がいない人よりもリモートワークの選択肢を一般的に高く評価していました。[ 140 ]

2021年の研究では、リモートワークは女性の親密なパートナーからの暴力リスクの増加と関連している可能性があることが示唆されています。[ 141 ] COVID-19パンデミック中に実施された研究では、在宅勤務の女性は、オフィス勤務の女性と比較して、親密なパートナーからの暴力、特に精神的暴力を経験する確率が高いことがわかりました。[ 142 ]要因としては、社会的孤立、虐待者のアクセス増加、失業などの経済的ストレスなどが挙げられます。これらのリスクはパンデミック中に高まりましたが、一部の要因はCOVID-19の直近の状況を超えて継続する可能性があり、リモートワークを行う脆弱な個人の安全に関する継続的な懸念を浮き彫りにしています。

2022年に実施された研究では、2020年半ばに親密なパートナーと同居しているオーストリアのリモートワーカー283名を対象に調査が行われました。その結果、子どもを持つ女性は、在宅勤務において、労働時間の延長や仕事と私生活の境界線の曖昧さなど、より疲弊した経験を報告していることがわかりました。一方、子どもを持たない女性は、在宅勤務により集中力が向上し、良い結果が得られたと報告しています。[ 143 ]

リモートワークへの移行は、既存の男女格差の拡大にも関連している。家族的責任を負っている女性は、男性に比べて、育児や家事管理などの家事負担が増加する傾向がある。この追加的な負担は、家族を持つ女性の不安やうつ病の発生率の上昇と関連しているが、介護責任のない女性ではそのような影響は見られなかった。[ 144 ]心理的苦痛とリモートワークを関連付ける研究の多くはパンデミック期に焦点を当てているが、[ 145 ]家庭内の役割とリモートワーク環境の交差性への継続的な注目は、パンデミック後の職場においても依然として重要である。

従業員が価値ある存在として見られるようプレッシャーをかける

リモートワーカーは、自分の価値を示し、リモートワークでは生産性が低下するという認識に対抗するために、より高いレベルの成果を出さなければならないというプレッシャーを感じることがある。このプレッシャーは、同僚との交流の少なさや孤立感と相まって、2012年の調査でリモートワーカーの仕事へのエンゲージメントの低さと関連付けられた。[ 113 ] 2006年の調査では、チームメイトとの質の高い関係がリモートワーカーの仕事への満足度を低下させる可能性があることが判明した。これは、デジタルコミュニケーションを介した関係維持の難しさから生じるフラストレーションが原因である可能性がある。[ 146 ]しかし、同僚のサポートやチームビルディングを目的とした仮想ソーシャルグループへの参加は、2001年と2002年に実施された調査で仕事の満足度にプラスの影響を与えることがわかっており、[ 147 ] [ 148 ]これは、スキルの使用機会の増加と、仕事の重要性の認識の向上を通じてもたらされる可能性がある。

2005年の研究では、リモートワークと仕事の満足度の関係は複雑であることが示唆されています。リモートワークの増加は、当初は自律性の向上により、仕事の満足度の向上につながる可能性があります。しかし、リモートワークの規模が拡大するにつれて、フィードバックやタスクの重要性の低下が、満足度の停滞またはわずかな低下につながる可能性があります。[ 149 ]このように、リモートワークの量は、従業員満足度への全体的な影響を形作る上で重要な役割を果たします。リモートワークの継続的な拡大を阻む要因としては、雇用主の信頼に関する懸念や、従業員の個人的な孤立感などが挙げられます。[ 150 ]

共有オフィス環境で働くことは、コラボレーションや専門能力開発の機会を増やし、従業員の効率性の向上に貢献する可能性があります。[ 151 ]

チームビルディングの課題

従来のオフィス環境では、従業員と上司の間のコミュニケーションや関係構築は、日常的なやり取りを通して自然に生まれることが多い。リモートワーク環境では、こうした関係を維持するには、特にリモートワーク中に組織の規範や慣習を学ぶ必要がある新入社員にとっては、より意図的な努力が必要となる。[ 152 ]

スキルの多様性、タスクのアイデンティティ、タスクの重要性などの仕事の特性は、従業員が仕事の意義を認識することに貢献します。[ 112 ]スキルの多様性とは、仕事を完了するために必要な活動とスキルの範囲を指し、スキルの多様性が高いほど、仕事のやりがいが増し、有意義感とエンゲージメントが強くなります。[ 153 ] [ 112 ]リモートワークは、オフィスでの作業と比較して、スキルの多様性やタスクの有意義性の認識を必ずしも変えるものではありませんが、仕事が個人で構成されているのか、共同で構成されているのかによって、スキル開発の機会が異なる場合があります。主に個人作業に焦点を当てたタスクは、チームワークに基づく活動と比較して、幅広いスキルを適用する機会が少ない可能性があります。[ 125 ]

タスク・アイデンティティとは、個人が仕事の一部分だけに貢献するのではなく、仕事全体を完了したり、プロジェクト全体に共感したりできる程度と定義されます。タスクの重要性とは、仕事が組織内外の他者に実質的な影響を与える程度を指します。[ 112 ] [ 125 ]リモートワークはこれらの職務特性を本質的に変えるものではないかもしれませんが、リモートワーカーの態度や仕事の成果を形作る上で、これらの特性の存在は依然として重要です。

ヴィヴェック・ムルシーの著書『Together: The Healing Power of Human Connection in a Those Those Who Will Be Lonely World』によると、職場での対面での会議、直接のコラボレーション、そして短い非公式な交流は、従業員の帰属意識と共同体意識の醸成に貢献する。[ 154 ] [ 155 ]

健康への影響

ブリガムヤング大学の心理学者ジュリアン・ホルト＝ルンスタッド氏の研究では、社会統合が長寿の最も強力な予測因子の一つであることが示されています。 [ 154 ] [ 156 ]同様に、シカゴ大学の研究者によって行われた研究では、日常的な社会的交流が精神的健康に有益であることがわかりました。[ 154 ] [ 157 ]

職場の人間関係も従業員のコミットメントに影響を与えます。シガル・G・バーサーデによる2018年の研究では、孤独感を強く感じている従業員は、雇用主や同僚へのコミットメントが低いと報告しています。[ 154 ] [ 158 ]リモートワークは、非公式な交流の機会を減らすことで、職場での友情の発展を妨げる可能性があります。[ 159 ] [ 62 ]

リモートワークがキャリアアップや職場の人間関係に悪影響を与えるのではないかという懸念が提起されている。しかしながら、2007年の研究では、リモートワーカーの職場の人間関係の質やキャリアの成果に全体的に悪影響は見られなかった。実際、リモートワークは従業員と上司の関係の改善と関連しており、仕事への満足度はこれらの関係の質と部分的に関連していた。この研究では、週2.5日以上リモートワークを行う高強度リモートワークのみが同僚間の人間関係の悪化と関連していたものの、仕事と家庭の葛藤を軽減したことが指摘されている。[ 84 ] [ 85 ]

リモートワークの特性に対する個人の反応は異なる場合があります。1970年代の職務特性理論によると、従業員が自律性やフィードバックといった職務特性にどの程度反応するかは、達成感と成長を求める個人的な欲求、つまり「成長欲求の強さ」によって左右されます。[ 111 ]成長欲求の強さが高い従業員は、成長欲求の強さが低い従業員よりも、リモートワーク環境における自律性の向上に肯定的に反応し、フィードバックの減少に否定的に反応する可能性があります。

プルデンシャルの2021年の報告書によると、労働者の大多数はリモートワークと対面ワークを組み合わせたハイブリッドモデルを好んでいるとのことです。また、労働者の3分の2がキャリアアップには対面での交流が重要だと考えていることも示されています。完全リモートワーカーは、休暇取得に躊躇し、常に対応可能である必要性を感じ、孤立感を訴える傾向が強かったようです。全体として、労働者は柔軟性を重視している一方で、職場での対面での交流に伴うメリットも維持したいと考えている人が多いことが調査結果から示唆されています。[ 160 ]

世界保健機関（WHO）と国際労働機関（ILO）による2021年の報告書では、リモートワークは、合法的に週55時間以上働くことにつながる場合、健康リスクの増大につながる可能性があると指摘されている。[ 161 ]長時間労働は、健康、幸福、睡眠への悪影響と関連付けられており、日常生活の混乱、不安や心配の増大、孤立感、家族や仕事関連のストレスの増加、スクリーンタイムの長時間化などがその要因となっている。[ 25 ]

情報セキュリティとプライバシー

効果的なリモートワークには、適切なトレーニング、ツール、そしてテクノロジーが必要です。リモートワークの形態はサイバーセキュリティ上のリスクをもたらす可能性があり、推奨されるベストプラクティスに従うことはセキュリティ維持のために重要です。一般的なガイドラインとしては、ウイルス対策ソフトウェアの使用、家族による業務用デバイスへのアクセス制限、使用していないウェブカメラへのカバーの設置、仮想プライベートネットワーク（VPN）の利用、集中型ストレージソリューションの利用、強力で安全なパスワードの作成、詐欺やセキュリティ侵害を防ぐためのメール通信への注意などが挙げられます。[ 162 ]

2020年に1,000人以上のリモートワーカーを対象に実施された調査では、回答者の59%が在宅勤務に比べてオフィス勤務の方がサイバーセキュリティが高いと感じていることが分かりました。[ 163 ] FlexJobsが実施した調査では、リモートワーカーの28%が技術的な問題を経験したと報告し、26%がWi-Fi接続の問題を課題として挙げました。[ 102 ]

2021年、データ侵害、盗難記録、プライバシー法、被害者数、経済的損失に基づくランキングでは、バーモント州、サウスカロライナ州、サウスダコタ州、アラバマ州、ネブラスカ州が、米国でリモートワーカーにとって最も安全な州トップ5にランクされました。[ 164 ]

さらに、リモートワークは、特に労働者が自宅から仕事の会議に参加する場合、個人的な境界線と仕事上の境界線を曖昧にし、新たなプライバシーの課題を表面化させる可能性があります。[ 165 ]

経営陣による制御の喪失

リモートワークは、管理権限の低下を懸念して、経営陣から慎重に見られることがあります。[ 166 ]研究によると、管理者はオフィスに物理的に出勤していない従業員に対して偏見を示す可能性があり、従業員の貢献に対する認識は、実際の仕事の質よりも可視性に影響されることがわかりました。[ 104 ]

労働者の生産性の低下の疑い

リモートワークと生産性の関係に関する研究では、さまざまな結果が得られています。いくつかの研究では、リモートワークは労働者の生産性を向上させる可能性があることが示唆されており[ 167 ]、リモートワークの従業員は、現場の従業員と比較して、上司からの高い評価と業績評価を受けています[ 85 ] 。職務態度と同様に、リモートワークに費やされる時間の長さは、リモートワークと職務遂行能力の関係に影響を与える可能性があります[ 94 ] 。

リモートワーカーの生産性の低下は、ホームオフィスの環境が適切でないことが原因であるとされているケースもある。[ 168 ]しかし、調査結果にはばらつきがあるものの、3分の2以上の雇用主がリモートワーカーの生産性の向上を観察していると報告している調査もある。

組織は、リモートワークモデルへの移行において、特に従来の管理手法が成果に基づく評価ではなく直接的な観察に依存している場合、課題に直面する可能性があります。こうした依存は、効果的なリモートマネジメントの妨げとなる可能性があります。さらに、リモートワークの仕組みにおいては、責任や労災補償に関する問題が生じる可能性があります。[ 169 ]

2008年の調査では、従業員がリモートワークに費やす時間が長くなるほど、管理職による従業員の生産性の低下が認識されることが判明した。[ 94 ]

従業員のマインドセットを調査する研究でも、リモートワークの成果における心理的要因の役割が強調されています。「リモートワークのマインドセットは在宅勤務における感情と生産性を予測する：新型コロナウイルス感染症パンデミック中の知識労働者を対象とした縦断的研究」という研究では、リモートワークに対して固定的なマインドセットを持つ知識労働者は、ネガティブな感情をより多く経験し、ポジティブな感情をより少なく経験し、生産性が低いと認識していることが明らかになりました。成長マインドセット、つまりリモートワークを習得可能なスキルと捉える姿勢を奨励することが、従業員の体験と生産性を向上させる戦略として提案されました。[ 170 ]

秘密の旅

人事において、秘密旅行とは、リモートワーカーが雇用主に知らせずに場所から働く慣行を指します。[ 171 ]これらの旅行は、デジタル遊牧民であるリモートワーカーの自由を象徴しています。[ 171 ]労働者は、仮想プライベートネットワーク（VPN）を使用して自分の場所を偽装し、検出を減らすために自分のスケジュールに合わせて会議を予約する場合があります。[ 171 ]秘密旅行は、作業が行われている時点での従業員の所在地に応じて、サイバーセキュリティ、税金、プライバシー、生産性、および法的問題を引き起こします。[ 171 ] [ 172 ] [ 173 ]秘密旅行は、ブレジャー旅行の一環として、または時間のかかる企業の承認を回避するために行われる場合があります。[ 171 ] [ 174 ]

ハッシュトリップは、労働者の精神的および身体的健康を改善し、士気を高めて生産性の向上につながるため、職業上の燃え尽き症候群の解決に役立つ可能性があります。 [ 172 ] [ 175 ]この用語は、大辞任とリモートワークの増加を受けて普及しました。 [ 176 ]

課税の複雑さ

リモートワーカーは通常、居住地、雇用主の所在地、適用される法域の税法など、複数の要因に基づいて課税対象となります。ほとんどの場合、労働者は居住地の法域の規則に従って課税されます。国際租税条約は、二重課税を防止するメカニズムを提供することで、リモートワーカーへの課税に影響を与えることもあります。[ 177 ]

リモートワークの税務上の影響を理解することは、特に雇用主の所在地とは異なる管轄区域で勤務する場合に重要です。調査によると、リモートワーカーは管轄区域をまたぐ就労形態に伴う税務上の影響について十分に認識していないことが多いことが示されています。[ 178 ] [ 179 ]

将来の遠隔勤務

将来の技術進歩は、リモートコミュニケーションに伴う現在の制約の一部に対処できるようになると期待されています。システム設計、処理能力、帯域幅の向上により、音声およびビデオ伝送の遅延が低減し、リモート参加者をより大きく、より滑らかに、よりリアルに表示できるようになります。これらの機能強化により、リモートインタラクションは対面コミュニケーションの流れに近づく可能性があります。将来の技術は、対面インタラクションの特定の側面を超える機能を提供する可能性がありますが、分散型作業技術の活用に関連する課題やユーザーの習熟度の格差は依然として残る可能性があります。したがって、対面インタラクションは、職場コミュニケーションにおいて引き続き重要な要素であり続けると予想されます。[ 54 ]

参照

[ 170 ]

参考文献

注記

  1. ^在宅勤務( WFH )、在宅勤務、テレワーク、ハイブリッド勤務(部分的にリモート、部分的にオンサイト)とも呼ばれます
  2. ^この調査では、他の26カ国の労働者も調査対象としています。詳細は引用文献（Aksoy 2022）をご覧ください。
  3. ^この調査では、アジア太平洋地域、ラテンアメリカ、北米、そして欧州連合も、規模は小さいものの調査対象としています。これらの結果については、引用文献（AWAハイブリッドワーキングインデックス3）をご覧ください。
  4. ^この調査では、他の26カ国の労働者も調査対象としています。詳細は引用文献（Aksoy 2022）をご覧ください。

引用

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さらに読む

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  • COVID-19の期間中のリモートワークから学んだ教訓：政府は賃貸スペースの有効活用を最大化することで経費を削減できるか、2020年米国上院環境公共事業委員会への証言
  • 雇用主、従業員、環境、社会にとってのリモートワークのビジネスケース; Global Workplace Analytics; 2020
  • グローバル在宅勤務体験調査レポート、Iometrics & Global Workplace Analytics、2020年
  • パンデミックマニュアル：付録3—リモートワークプログラムの最適化、IFMA財団、2020年ISBN 978-1-883176-49-5
  • 『21世紀のテレワーク ― 6カ国からの進化的視点』、国際労働機関、エドワード・エルガー出版、2019年ISBN 978-92-2-133367-8
  • ジョン・オドゥイン（2018年）『分散型チーム：物理的に離れていても一緒に働くための芸術と実践』ISBN 978-1-7322549-0-9
  • トーマス・L・フリードマン『フラットな世界：21世紀の簡潔な歴史』2005年ISBN 978-0-374-29288-1
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